初任财务经理如何站稳脚跟？.doc

初任财务经理如何站稳脚跟？升职是件非常不容易的事情，谁都想升职。但是公司是有严格的制度和程序，要快速争取到在众多人中脱颖而出，是最难的。而在升职了之后，如何站好脚跟则更困难。在实际工作当中，每个人都有自己特定的招数。有些人跟领导和下属打好私下的关系，私底下请领导和下属吃饭，一类人是“但凡领导叫我做什么，我都第一时间做完”，下属提出的问题第一时间解决。各出奇招，目的很明显，升职加薪。然而，事情并没有这么简单。如果有一天你初任财务经理，该怎么做?与领导定位：准确衔接很关键准确定位是首要方向性问题。对于财务人员的定位，领导的脑子里总有无形的存在，就算喝醉酒也不一定会和你吐真言，而“我的价值”在我的主观视角里。因此如何准确把握好定位，与领导的定位衔接很关键。很有可能，我们财务人员的价值观是这样的：工作很卖力，或报表做得很牛，或Excel操作得非常好，或对会计准则把握得非常好，对税务非常精通不过，担任了财务经理，最重要的是领导认同你。在领导眼里你的价值到底是什么?可能跟你一开始所想的价值不一样。领导可能觉得，这个人看着傻乎乎挺实诚，有什么难处理的事情，就交给你这是不是跟你自己想的完全不一样?总结下来，如果能做到财务经理，至少应具备以下七种价值类型中的某两三项以上：吃苦加班型、细致操作型、理论研究型、善于沟通型、信任嫡系型、人脉磅礴型和团队管理型。这七种类型，能帮助你在第一阶段提升的时候，搞清楚你自己认为的价值到底是不是领导认为的价值，避免一开始就跑偏了。我们的初任财务经理可以好好想一想，自己到底属于哪种类型。准确定位后，你在工作中想表现什么?请落实到真正的业务操作当中去。像刚才的例子，你如果认为你自己的会计准则或是理论研究非常好，领导是不是想好好运用你这一点呢?如果判断下来是的，那就以领导的价值为准，向这方面良性表现，有能够识别并想要运用你这方面能力的领导，你却不去倾听和把握他的口味，反而坚决去表现你自己认为的价值，那就不对了。财务经理可能负责管报表、管内控、管预算、管资金管理、管成本税务等等。财务经理的工作基本上分为这六大块。你在大型公司可能是负责管理其中的某一块，在小型公司可能管理几块，在小微公司里可能就是全部主管。怎么样表现?以及表现什么样的内容?落实到你的工作当中，具体化地描述出来。实战三要素：人力、权利和资源在企业的实战经验中，有三个东西是最重要的：人力、权利和资源。这三点你拥有多少，决定你在这个公司这个职位能做到什么程度。例如，新担任财务经理，本来说好的来这家公司，就管报表和报表分析，结果实际上不止要管这个，职责远远超出原来明确的范畴，或需要你跟另一个平级人员共同来管理。这时就需要思考，是否这家公司让你来担任财务经理，实质是为了换血，帮助公司培训和培养人，培训原来的副经理、或者帮原经理带一带人，这就更加需要你到这家公司后摸清三块：人力、权利和资源。人力怎么去摸?搞清楚你管的这些人里，他们能力怎样、性格怎样、阅历怎样。很多公司里经理以上级别的人员是比较稳定的，有的人在某个职位干了56年甚至十来年。基础职位上的人干得很长，那为什么不去换换职位?那可能是这些人比较固守于某一项工作，所以职业上升就有难度。因此，在公司，有几个人是能跟你能接上轨的?有哪些人只会执行不会创新?有哪几个是可以稍微带带就能提拔上来的?这些都要了解清楚。权力方面，你有没有签批的权限?简单一点说，比如下属的请假权是不是归属在你的权限里。如果不是，这就是权力缺失。换位思考，请假不用向我请，考核也不是归我，那下属为什么要听你的?这就是权力的名存实亡，名义上被任命为经理，但管不了下面的人。领导让你去管，但是他没有给你这个权力。这时候要小心，名存实亡的财务经理你要表现什么?很有可能企业聘用你来就是来培训老员工的。所以，就要返回第一点，看看领导认可你的价值是什么。资源方面，需要考虑对内关系和对外关系。公司内部，例如做报表时，需要联系各个部门的经理、总监，要一些资料做预算，部门之间要加强合作。对外，审计、税务等等资源是否由你联系?对外的主要审计师签字人，是不是你?对外会议是不是由你牵头开?或是上级、平级其他人去开重要的会议，然后把第二手、过滤后的消息传达给你?这样你的资源就少了。资源少的话，你的影响力就不够，信息获取就有阻碍。所以，当你拥有这个职位的时候，需要反省一下人力、权利和资源这三块，去匹配你的行为，如此做人做事做下来就有板有眼，让人感觉很舒服，前途才有保障。摸清企业内情至关重要总结下来，搞清楚以下几点，就对企业了如指掌了，就能找到后续开展工作的发力方向和着力点，有任何问题发生就有相应招式对付，清楚明了。一是企业所处的行业。行业，决定了企业特性。因此，至少要了解企业所处行业的基本指标，比如行业市场容量、盈利状况，是否全行业都这样。这样有利于培养职业敏感，遇到问题时，就能抓住并灵活利用好这点。二是企业所处阶段。可能所属行业没什么问题，只是企业刚刚创立，创立阶段会有各种各样的问题。例如，内控做得不够好、制度不完善如果你知道企业是属于这个阶段，就没有必要去抱怨公司制度乱，抱怨说明你看不清楚，功夫不到家。三是商业模式。简单说就是公司靠什么赚钱。是服务供应商还是靠倒货赚钱，利润率是完全不一样的。剩下三个方面是困难、优势和人员的现状。搞清企业困难点在哪里，才能抓住解决问题的关键点。例如，创业企业领导非常重视预算准确性，招你担任财务经理，是要保证预算的质量。盯好预算的表现，正中领导的下怀，对困难的分析就达到效果了。优势现实是，企业的优势在哪里，哪些方面能够贡献较高利润，哪些产品是为了吸引顾客。人员现实包括：这家公司人员饱满、分工清楚，还是岗位人员残缺不全?总而言之，每个公司都有自己的问题。只不过每个财务人员不管做人还是担任财务经理这个职位，都需要首先搞清楚事情的本质，认清自己的真实实力以及外部的企业实情，根据这些认知总结出真正的方向，这样就能站稳脚跟。祝愿大家参考这套规律，使自己的财务经理之路走得越来越稳当!