会计核算人员与财务管理人员的本质区别.doc

会计核算人员与财务管理人员的本质区别
有人说，财务管理嘛最简单了，还不是二只手吗?一只手：找钱。即筹资、融资或赚钱。另一只手：花钱。即开支、投资或利益分配。各位财务主管们，这样说对吗?
财务管理工作说简单，也简单，说难也难，为什么这么讲呢?首先单纯从理论上来讲，财务管理体系复杂程度绝对比不上人力资源管理体系，天下最复杂的就是人心，刘备之所谓从一穷二白到三国鼎立，归根结底还是刘备善于用人，精通人力资源管理。若说财务管理简单，这里我也是不认同的，财务管理分内外，外部筹资、融资、投资、税务、财政等等以及因此发生的关系维护;内部全面预算管理、资金管理、成本管理、以及财务分析等等;外部的困难程度有目共睹，谁的钱都不是大风刮来的，不会平白无故给你用，你也不会平白无故给别人用，并且这其中还包含人心、人情、人性;内部管理最无奈，财务是输出部门，前端垃圾输入，后端很难变废为宝，所以很多企业财务是最忙的，不仅要把前段的垃圾检出宝来，还要慢慢的规范前段去输入宝;同时因为正规化有可能会使其他部门工作变得繁杂而困难重重，并且如果威胁到实权者的利益，会被叫停甚至卷铺盖走人，这里面同时涉及到了人心、人情、人性;在中国财务管理真的简单吗?
当然我只是发表了一点浅显的见解，并且其中并未对财务管理本身工作难度进行阐述!
撇开财务人员个人能力之外,关键在老板.支持财务几个字,简单,但要切实做到,难之加难.见过CEO能全面改革的,少见CFO能进行全面改革的;只因少了那一横哪
做好任何一件事情都是极不容易的，不要轻视自己所从事的职业，起码在我看来我还没有做好财务管理这项工作。财务管理的核心是制定好各种财务政策，协调处理好利益相关者的关系，保持企业的持续竞争力和盈利能力，从而使企业得以长期生存发展。企业面临的宏观环境不同，不同的发展阶段，所处行业不同，规模大小不同，管理文化不同等，对财务管理的要求都有很大的影响。
将财务管理具体化，包括资金管理、资产管理、成本管理、预算管理、税务管理等内容，再加上风险管理与内部控制、内部审计等职能，哪一项不是一个重大工程，说财务管理简单，应该只是四个字而已，然而蕴含的内容却都是无休止的工作量。也请谨记，为什么CFO是各位老板的左膀右臂，上市公司亦然、民营企业亦然
其实即便在大型国企上市公司做一名月薪万元以下的普通会计核算人员也是非常简单的，即便刚毕业一年也就出徒了，但是财务人员不仅仅是盯住财务那一小块，要充分融入到公司战略发展中去，充分融入到公司业务中去，实现财务和业务的有机结合，那可能十年也不够，因没有高度，就没有广度;财务管理人员的眼界和境界很重要。
财务战略作为公司战略的核心，这就要求财务具备娴熟的财务知识和沟通技巧，日臻完善的财务财务操作方法，熟悉国家宏观和微观经济政策，故规模化市场稳定的私企公司，招的财务经理总监或CFO，薪资比普通会计要高出数倍或十几倍，上市或跨国公司更是高出几十倍，基本和CEO或总裁持平，他是公司第二号人物，比销售业务市场营销人才更重要，因营销的好坏只是一增量变化，财务管理的好坏决定着公司的生死，即所谓“不怕少卖货，就怕不赚钱，更怕没有钱。”
在现代企业管理当中，财务管理是一项涉及面广、综合性和制约性都很强的系统工程，它是通过价值形态对资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理，是企业管理的核心内容。
大部分小规模私企的管理，连以下最基本会计学意义上管理都没有：实物管理(账实不符或脱节，搞不清家底)、成本管理(没有精细化的成本核算)、收支损益管理(有出纳但没有会计，只有一个做假账的报税会计，做不来现金流量表)、内部控制或风险控制机制建立不起来，老板一支笔谁都不相信，事事亲为，自己累的要死，骂走一波波的会计。
大部分规模化私企的管理者在财务管理活动中，重使用价值实物管理，轻价值综合管理;重生产成本管理，轻资金成本控制;重当期收益，轻风险控制;
财务管理工作不仅不简单,而挺繁杂挺细腻。财务管理工作涉及企业运作的各个流程和各个环节。企业的各个部门各个环节的工作，无不是围绕“资金运动增值”这一目的进行的，而对公司的资金流和物流进行全面反映和监督，是财务务管理工作工作的基本职能和要求。参与企业的决策和分析，更是高级财务管理者的职责。要想做好财务管理工作，不仅要熟悉国家相关的财经税法等法律法规，要财力专业知识深厚，要熟悉企业各个业务环节的流程和规范，这就更要求财务管理者更要有真抓实干的奉献精神。
我个人认为财务管理还有一项最重要的工作职能，即看不见的“第三只手”，也就是说财务是公司资源信息处理中心，可以通过各种数据反映出来的现状，调整或重新分配公司资源，以达到公司价值最大化的目的。
做财务管理实际就是要做好财务战略，并服务于公司总战略。管理的目标很简单，但管理的方法、手段和策略却不简单，这没有统一的模式，没有通用的方法。如果把企业比做一个人，那么财务会是什么器官呢?我问过很多同行，大多数在第一时间就反应出财务就是心脏，因为企业的现金流就象人体的血液，如果心脏不能及时供血、输血，那么这个人也就完蛋了。而我个人却认为财务更像人体的血管，企业依靠自己的盈利模式去造血，而财务就象血管，要把这些的血液源源不断地输送到人体的各个器官，确保各个器官健康有序的生长。而财务管理的工作就像是如何把血液输送好，根据人体状况是由心脏供血还是要从外部输入血液?在奔跑时候，血液集中供给哪几个地方?在消化食物的时候，血液又该供给在何处?等等。
财务核算简单，财务管理难。--个人认为在于老板对财务的认知力度。
大多以市场为导向的私企，财务管理部门为辅助部门或根本没有财务管理意义上的财务部门。在大型制造业公司，财务管理相对得到重视。个人以为，除大型制造业(大型房地产和建筑公司也是一种类似的制造业态)都谈不上企业内部财务管理，也出不来真正的财务管理人才。
老板支持财务，那么财务管理就会落实到实处，从原材料的招投标开始，到产成品的销售，售后服务的一条龙跟进，财务管理作为辅助部门的作用起到用数据说话，全程跟进进销存，对整体的企业运营进行评估。
如果老板不重视财务，仅仅把财务当成一个核算部门，那么就没有管理可言，有的只是一个财务的记账功能。
在现代的企业财务人员不在是只是对公司的经营运作做出核算与监督，而是要给公司各方面需要的数据，并在数据上加以评估分析，就像提问者说的一只手找钱，找钱是为了公司持续经营和发展，另一只手花钱，花钱是为了公司能够更好的赚钱，让钱生钱。百公司的运作不只是找钱和花钱，也有人际关系上的调整与协调，一个好的CEO背后一定有一个好的CFO，因为公司的所有的运作都反映在财务上，财务数据反映全公司各方面的情况。CEO是公司的头脑，CFO就是公司的左膀右臂，是公司的二把手，财务在对数据进行评估分析后提出发的方案，做出透明的报告，给公司的决策者提供好的建议。财务管理者要与公司各方面配合才能够做好公司的财务管理。不要小看财务管理，这个工作涉及到公司各方面环节。
我上面没说一句有关会计做账和报税的内容，因天天只做审核付款单或记账复核的财务经理，实际只是一名会计,而不是一名财务管理人员.
大多数中小私企实际没有财务部，只有会计室，没有财务只有会计;只有小公司工作经验的所谓做过财务总监的，其实质是一名有多年经验的老会计，因小企业老板不需要财务管理，或也不可能花大代价雇人搞财务管理，不可能走出来真正的财务管理人才。
在有，没有领导或管理过销售、采购、生产等部门经验，只一直干财务会计工作的财务人员，因视野局限性，很难与相关部门沟通工作，即便想开展财务管理也是困难重重，因会计核算不出门可以，但财务管理其实就是在处理财务关系，必须要跨出大门与其他职能部门顺畅沟通才行呀。
职业经理人特别是财务口的职业经理人，和私企老板沟通会有雇佣关系的先天障碍，这不能怪老板把你当外人;将心比心其实是雇员自己把自己当外人了，试想如果你是老板，公司是你的：遇到分歧时就理解老板了;其实老板也应将心比心：不要幻想雇员把你的公司当成他的公司一样对待，他是你的雇员，不是合伙人。
老板希望员工参股，员工也想参股时，大家就因利益一致而出发点一致的看问题了，所以私企想做大，股份制改革是发展的必经之路，股份制改革的前提是内部控制机制建立和有效运行，即大股东也要守规矩，不能再由自己一人胡来了：人治变法治，即常说的法人治理结构。
另外，只有内部控制机制建立起来的公司，才能开展好真正有价值的会计核算;在会计核算工作到位的情况下，以此为基础，才会有财务管理的展开，才能实现财务管理人才的价值。
能够建立起规范的行之有效的内部控制机制的私人控制的公司就基本具备了上市的标准，但雇佣到具备建立和维护内控机制素养的人很难，市面上非常少，因他首先要“不怕”老板才能改变老板;内控机制建立的过程说白了也是改变老板的过程，故大多数想上市的私企即便找到个有上市经验的高级雇员财务，也是个配角或协助人员，主角还是券商或外部其他第三方的人，因他们不是雇员，有先天独立性，所以证监会要你找保荐人和事务所，因你自己玩的多好也没人信你。
上市不是目的，是手段，上不上市也应搞好内部控制管理，只有这样私企公司才能长久发展得以壮大。