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精益生产概述 培训人：张宏胜 2017年4月17日目录1、精益生产定义2、精益生产目标3、精益生产推行步骤4、精益生产中经常使用的工具5、精益生产推行过程中可能遇到的困难海尔集团招聘精益经理岗位职责：1.人员培训和资格认证（工艺技术、IE)2.人员效率提升及精简3.生产工装设计、优化及标准化4.现场物料使用与BOM一致性（量产BOM准确性维护）5.物料小批验证及追踪反馈6.物料设计优化及模块化推进7.生产线LOB测评、优化8.生产效率提升、消除浪费、改善停机时9.精益活动推进（团队组建、考核机制、全员提案改善推行，TOP联检）10.生产线布局优化及标识、标准化推广职责涵盖了传统意义的人事部、生产部、设备部、工程部、质量部的职责。职责涵盖了传统意义的人事部、生产部、设备部、工程部、质量部的职责。精益含义：“精”：少花时间、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入，实现精简的结果必须有精细化的过程。“益”：产出更多的经济效益。什么是精益什么是精益？现现 状状必须有精细化的过程必须有精细化的过程精精 简简一、精益生产定义精益生产：是发源于丰田的一门管理哲学，包含了各种理念和工具，在企业生产中发挥着提高效率、降低成本的作用。精益生产精益生产氧化铝行业精益生产最新动态 中电投山西铝业确定2015年为精益管理导入年，强化对标引领，着力探索山西铝业精益管理工作模式;2016年为精益管理推进年，广泛应用自主改善、合理化建议等精益工具和方法，形成较为全面的精益工作格局;2017年为精益管理提升年，纵深推进精益管理，推广实施与作业成本法的相互融合，系统构建精益管理体系。计划用3年的时间建设成为国内最具竞争力的氧化铝企业。到2018年底，完全成本较2015年降低300元/吨以上，跻身行业内前10名。二、精益生产目标追求七个追求七个“零目标零目标”三、精益生产推行步骤1、成立精益生产领导与推行小组2、5S与可视化管理3、全员参与现场改善4、公司制度、流程的改革与优化5、启动改善项目攻关步骤一：成立精益组织机构主任的电脑桌面主任的电脑桌面设备主任的电脑桌面设备主任的电脑桌面电脑桌面这么多的文档说明有很多未完成的工作，从这么多图标中一下子找出自电脑桌面这么多的文档说明有很多未完成的工作，从这么多图标中一下子找出自己需要的那个文档也会浪费不少时间，到底是工作量大还是工作效率不高？这些己需要的那个文档也会浪费不少时间，到底是工作量大还是工作效率不高？这些都需要从都需要从5S5S入手来发现问题、提高我们的基本素养，才能干好入手来发现问题、提高我们的基本素养，才能干好别的别的工作。工作。步骤二：精益生产为什么要先从步骤二：精益生产为什么要先从5S5S入手？入手？需要目视化的天车操作室按钮步骤三：全员参与现场改善活动改善小组活动目标1物品定置完成率%2改善点 个/人/月3改善点完成率%4OPL点滴教育（指标控制、流程切换、设备维护、检修培训内容）件/班组/月5班组活动（检查设备标识、设备防腐、防护罩、螺栓松动等）次/班组/月全员参与改善活动的重要组成部分-改善提案 有益生产、设备的改善都可以提，改善提案也是精益生产中改善攻关项目的重要来源，介绍一个范例。.培训课件用图片二期隔膜泵打压防护工具改善提案.ppt步骤四：通过全员参与现场改善活动发现的步骤四：通过全员参与现场改善活动发现的问题延伸到公司管理层面上的改善问题延伸到公司管理层面上的改善1、对操作流程进行改善？2、对检修流程进行改善？3、对采购流程进行改善？4、对备件流程进行改善？等等步骤五：精益生产的主线是改善项目攻关步骤五：精益生产的主线是改善项目攻关 5S、全员参与现场改善、公司制度流程优化活动提供了大部分攻关项目的来源，接着开展改善提案活动，通过上述活动收集需攻关项目清单。分厂分厂序号序号问题问题项目名称项目名称项目范围项目范围衡量指标衡量指标目标目标潜在收益潜在收益熔铸1熔炼铸造过程因熔炼炉等待铝水时间长，节拍不平衡，工作安排不合理造成工序间等待多，目前实际每天产能只有5.5炉南山熔铸效率提升 -加料流程优化(铝水)-清炉/洗炉流程时间缩短 -铸造切换流程优化 -人员联合操作分析熔炼和铸造 1)每天产能 2)人员投入工时 1)每天产能提升40%，从每天5.5炉提升到7-8炉 2)人员投入工时减少30%，约减少10-12人产能提升40%,人员节省10人2人员分工过细，工作负荷不饱满，效率低组织架构及人员优化感应炉/原料班/打包班人员数量人员减少15%人员预计节省10人3设备运行组点检项目、频率及方法等不合理，造成点检效率低和有效性不高设备维护组织架构优化运行组/检修组人员减少设备维护人员减少30%人员节省1/3长白班设备检修人员负荷不足，效率低下熔铸一期设备改善项目计划表时间3月4月5月6月7月序号项目子项目1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周10周11周12周13周14周15周16周17周18周19周20周1提升人员效率编制设备管理组织架构图 统计管理人员、检修人员工作量 分析管理人员工作量 参考16年检修记录、点检、润滑记录、检修作业指导书，检修人员工作量分析；主要找出频繁检修的项目、用时较长的项目 编制管理人员、检修人员工作量分析报告，主要内容是提出改善方向，拿出改善措施 天车点检周期由7天延长至10天，需设备部报集团安全生产办公室审批 天车轨道点检表与天车点检记录合并 2优化点检、润滑管理点检项目、点检周期、润滑周期数据统计 点检项目、润滑项目优化，主要是增加缺失项，删减不必要的项目 根据故障频率对设备点检周期、润滑周期进行优化 确定点检部位，并做好标识 编制缺陷汇总表（机械、电气各一张，所有的缺陷在一张表格上体现，车间级点检员负责填写）编制点检路线图 编制点检作业指导书检修流程优化，建议将车间级点检、上报备件、编制周、月检修计划由技术员负责，流程图已发给设备主任 工具：运用了流程图分析工具：运用了流程图分析法，对流程进行了优化分法，对流程进行了优化分析。析。四、精益生产中经常使用的工具四、精益生产中经常使用的工具从视频中可以看到有检修车间的4人作业（熔铸车间的人是做技术指导的，不计算在内），其中1人开关阀门，1个人拿水管冲洗板片、1人用刷子清洗板片表面水垢，1人在旁边闲看。这是一个明显的等待浪费，可以将开关阀门的人省去，因为开关阀门只需要开、关2个动作，不需要专门派人看守，该工作工期为4小时，实际上3人即可完成工作，可以节省4个工时即人工费60元（每工时每人费用15元）。3月月14日熔铸一期感应炉冷却器检修视频日熔铸一期感应炉冷却器检修视频从视频中可以看到有检修车间的从视频中可以看到有检修车间的4人作业（熔铸车间的人是做技术指导的，不计算在内），其中人作业（熔铸车间的人是做技术指导的，不计算在内），其中1人开人开关阀门，关阀门，1个人拿水管冲洗板片、个人拿水管冲洗板片、1人用刷子清洗板片表面水垢，人用刷子清洗板片表面水垢，1人在旁边闲看。这是一个明显的等人在旁边闲看。这是一个明显的等待浪费，可以将开关阀门的人省去，因为开关阀门只需要开、关待浪费，可以将开关阀门的人省去，因为开关阀门只需要开、关2个动作，不需要专门派人看守，该个动作，不需要专门派人看守，该工作工期为工作工期为4小时，实际上小时，实际上3人即可完成工作，可以节省人即可完成工作，可以节省4个工时即人工费个工时即人工费60元（每工时每人费用元（每工时每人费用15元）元）。工具：运用了视工具：运用了视频分析法对检修频分析法对检修工时进行了分析。工时进行了分析。一名电气工程师的工作负荷序号岗位项次现状具体工作内容及职责单次时间(h)频率合计时间(h)人数日周月日周月1电气工程师1检查设备运行情况；制定设备维护周期计划4104012检查确认设备维护效果111003制定明日维护计划111004分析天然气单耗212005跟踪熔炼炉烟气检测报告，并作出相应分析80.3002.46维护考勤系统111007维护NC系统210208针对典型的设备故障，制定故障案例分析310309备件会议40.502010联系设备厂家、备件厂家对设备专用备件技术参数确认20.510011设备备件国产化确认，相应备件采购计划提交2102012备件到货验收，符合技术要求入库，不符合技术要求联系供应找供应商退换货处理1202013维修件联系供应，找厂家维修，到货验收确认4200814完善共享盘备件信息，提报相应设备备件计划8100815设备保险资料汇总80.1000.8工具：运用工作负荷分析法显示工作量，然后使用其它工具分析负荷的合理性。工具：运用工作负荷分析法显示工作量，然后使用其它工具分析负荷的合理性。运用鱼骨图找出故障根源隔膜泵停车原隔膜泵停车原因分析因分析五、推行精益生产潜在的困难1、没有找到好的切入点，全面开花，效果不佳。对策：对策：设立样板区积累经验；开展快赢项目鼓舞士气。2、教条式的执行精益生产工具及标准。连一个鼠标都要求定位的企业，成功推行5S的几率有多高？对策：对策：一切围绕企业实际进行改善，一定要活学活用。3、推行精益与绩效考核没有挂钩。对策：对策：没有激励就没有响应，需要将精益中常规的项目列入绩效考核中，例如改善提案申报数量要有硬指标。5S管理不是一个活动，它是基础管理的一部分，应该列入绩效考核体系，但现实是很多企业把5S作为一项活动来操作，持久性差,效果可想而知。以5S为例，我们可能遇到的问题5S5S管理不是一个活动，而是企业基础管理的一部分。管理不是一个活动，而是企业基础管理的一部分。班长，我要请假，最近搞班长，我要请假，最近搞5S5S都快崩溃了都快崩溃了我天天加班搞我天天加班搞5S5S都没崩溃，你崩溃啥都没崩溃，你崩溃啥老大（车间主任）说老大（车间主任）说了，挺过阵子就好了了，挺过阵子就好了谢谢班长谢谢班长挺住挺住老大，我文化低，水平不行，老大，我文化低，水平不行，干不了干不了5S5S，换别人吧，换别人吧职工与班长关于职工与班长关于5S5S的对话的对话班长与主任关于班长与主任关于5S5S的对话的对话干的挺好的啊干的挺好的啊这个表，那个表的，这个表，那个表的，一个问题写好几遍一个问题写好几遍-现在是清理阶段，过了这现在是清理阶段，过了这个阶段就没那么紧了个阶段就没那么紧了告诉班里的人，上面让告诉班里的人，上面让咋干咱就咋干咋干咱就咋干那好吧，这月绩效给我们加点分啊那好吧，这月绩效给我们加点分啊1、车间认为5S只是阶段性的工作。2、班长对职工提出困难的态度是维稳，车间领导对班长提出困难的态度也是维稳，职工遇到的问题都没有解决。3、车间的执行力没有问题，但是执行的效果如何呢？同一个问题填好几个表，怎么解决？4、公司在做顶层设计的时候不严谨，车间执行时大概率照葫芦画瓢，推行节奏可能超出了职工的承受范围。从二组对话中发现了什么问题？此课件下载可自行编辑修改，供参考！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！感谢您的支持，我们努力做得更好！