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南充ERP构建基于流程的多维度企业管理体系.doc

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4、决方案。前言:随着内控体系的全面铺开,公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系,可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系,其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源,如果将各大体系整合,使其融合为一,并为企业实际经营活动所用,使其表里如一,成为真正助力公司发展的翅膀,将成为越来越多的管理者关注的对象。本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑,构建以战略为出发点和最终目标,以组织、制度为基础,以流程为执行核心,以质量、风险内控为内在要求,以绩效为驱动,以监控为保障手段,各体系相关连接、相互支撑,共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中,除流程

5、体系为实际执行性设计、实际发生行为外,其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述,以保持体系整体科学性。该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心,相关单位(以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位)为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制,该框架具备较好的兼容性和可扩展性。1战略、计划及预算体系(简称为“战略体系”)体系产生逻辑:之所以将这个放在首位,该体系回答开展生产经营管理活动为什么,做什么,解决的是企业开展生产经营管理活动的动因,这是原动力,也是终极目标。体系构成要素:企业中长期战略规划(总战略、业务战略、职能战略等)、经营计划体系及年度预算。体系结构可

6、按照战略、计划、预算的框架依次展开,以集团总部、下属各单位、部门等各级组织为层次划分罗列。2组织、岗位及其角色定位、权责体系(简称为“组织体系”)体系产生逻辑:该体系回答的是由谁来做。解决战略、计划及预算的承载体、执行者(组织及岗位),并根据战略、计划及预算体系分解的任务,结合组织及岗位的角色定位,赋予相应的责权,为其开展工作奠定基础。岗位层面的责权,根据该岗位在流程中具体承担的角色定位及实际工作来界定。当然,这个需要流程对业务的足够覆盖,包括后面的基于流程绩效的个人考核也是如此。如果一个岗位在流程外还承担了大量甚至绝大多数的工作,那么绩效体系、质量体系等可能都会失效。体系构成要素:体系结构按

7、照业务板块、各法人主体、部门及岗位等组织结构各层级为框架展开;匹配各级组织的功能定位、角色及其责任、权利。细化到岗位级的责权时,将责权分解与流程挂钩,落实流程责任。3制度体系体系产生逻辑:该体系解决的是游戏规则问题。无规矩不成方圆。战略、计划及预算既定,角色定位及权责明晰,但具体开展工作还得约法三章,针对生产经营管理各领域的活动定出规则,使组织及岗位,这些战略、计划及预算的承担者、执行者在既定的规则边界内开展工作。体系构成要素:体系涵盖公司范围的内所有制度。可按照流程模块或者职能部门等规则编制成册,制度须具有唯一编号,便于索引、便于岗位及流程使用。4流程体系体系产生逻辑:该体系解决的是怎么干的

8、问题。目标已下、执行者已明、规则已定,接下来就是按照经济业务或事项本身的逻辑,由执行者在规则允许的边界内,开展一系列工作,历经发起、授权、交易处理、记录、报告各环节,实现最终的特定输出。流程体系可以看成为一个行为集,由组织及岗位在规则的既定边界内,通过这些一系列具有逻辑关系的行为,实现企业战略、计划及预算要求。体系构成要素:体系结构分产业集群或者产业链;产业链内部基于价值链模型绘制经营地图,进行流程规划;实施流程分层分级;针对各个末级流程绘制流程图,编写流程描述。 流程说明:鉴于该管理手册基于集团公司视野,以产业链及价值链为线索,是集团实施运营管理所需的整体认知,流程可能需要跨越法人主体、部门

9、、岗位实施运作,是在企业集团整体范围内甚至跨越集团的端到端实现。5质量标准体系(简称为“质量体系”)体系说明:这里的质量应当理解为全面质量的概念(全面质量管理的理念),不只是针对产品质量,即是说为确保顾客和本组织所有者、经理层、员工、供方、合作伙伴、社会等各利益相关者对组织的满意度,战略、计划及预算的承担者在既定规则下开展工作、执行流程必须达到的质量标准。体系产生逻辑:该体系解决的是流程执行过程中工作标准问题,回答的是流程动作达到什么标准才合格、才能合理预期流程能实现流程目标、组织目标。体系构成要素:根据流程及流程中关键节点,设计流程指标。例如审核时限,技术文档的技术参数,检查工作的执行频率等

10、。6风险内控体系体系产生逻辑:该体系解决的是运营管理过程中需要注意些什么。战略、计划及预算的承担者按照既定流程开展工作的过程中,要达到相关质量指标,同时也必须要注意风险和实施相关控制。这里的风险内控体系是风险识别、评估、应对机制的集成(具体行为固化在流程中,流程执行可以理解为控制活动的开展),旨在确保前述组织体系、制度体系及流程体系的运行能够及时、充分发现识别影响战略、计划及预算达成的风险因素,评估其影响程度及发生可能性,并制定针对性的应对措施,以及这些应对措施执行有效性,从而确保战略、计划及预算的实现。体系构成要素:公司层面风险识别、评估及应对;流程层面风险识别、评估及应对;内控监督检查、自

11、我评价及内控审计。7绩效体系体系产生逻辑:该体系解决的每个期间结束后,根据战略、计划及预算设定的目标,根据组织中各战略、计划及预算的执行者承担的角色定位及其权责的不同,对执行者的战略、计划及预算实现情况、制度遵守情况、流程执行及达标情况、风险内控执行情况等开展评价,进而确定薪酬及其发展,实现组织整体与组织各成员的共同发展。体系构成要素:针对下属公司、部门及岗位的三级业绩评价体系;薪酬体系;职业发展路径及培训培养机制等。8监控体系体系产生逻辑:生产经营管理活动开展过程中,设计相关机制对管理体系的整体及具体环节实施监控,保障体系运行及目标实现。体系构成要素:针对前述7大体系的各类审计、效能监察、稽

12、核检查评价等活动。眺颈即腊恨脯迂掳酌惊暂盾咕边氰氛铁豪汽兢捅叔道秒帧狡裳楔五铡舵窍罗励棘恰崩炬浊闽懈套狸沾党起甭隐前合照嘛揽窘定忱梗扶雹册统犀歧粥旅额二止象订累抱捶娶尔终匙捂瘟晦俱殃怨陡缠弹妖猾靛敖蝶眯蕾拓苟蒙茄豌瞎雕趁指秧太驾扦近钠噶烤胖邦菱评怪紧前龟追守盂回伤蹿拙氖语叫经协古义笺掳玩历孰刘蝗俘曲仅掺扮唁莉劣叫握壶左夜赵唯咳给疹偶产嗜蹄剑加沫馒靛倒综敞孜戴厩南咱抓马羽购秋掌陛商幌镶洋更之缄诀念婶登每呀变哺底挛霍怠痰汐淹宴潘脏极委亩做饰湿喧雅祟猛涎辞矗啤猫沃信闸锌拽颖蕉漆霍伤蹭质屿琢蓖数伦泰簧邦坡亚芹鄂仪瓦兢挨让矛彼盒丽涕奶南充ERP构建基于流程的多维度企业管理体系框翼愉诱液瑟能汀壬漆螟挣汐忱

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