2010年人力资源管理师考试名师讲义-第四讲第一部分.doc

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五类可能的考评参与者：1)上级考评2)自我考评3)同级考评4)下级考评5)外人考评：如客户考评2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素：u 被考评者的考评类型u 考评的目的:如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主;如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评u 考评指标和标准(二)采用什么样的考评方法?1 从考核效标上看，方法基本上有三类：u 特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。u 行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。u 结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?”这是一种以员工的工作结 果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。2 选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素：u 管理成本u 工作实用性u 工作适用性3 设计考评方法时可依据以下4个原则：1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2)考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4)上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法(三) 何衡量绩效?(定各类人员绩效考评要素和标准体系)1 绩效的特点和性质a) 多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。b) 多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。c) 动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。(四) 怎样组织实施绩效管理的全过程?1 考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计两方面。2 工作程序的确定(五) 员工绩效的形成要素二 实施阶段(一) 收集信息与资料累积可参考建立如下原始记录登记制度1) 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。2) 详细记录事件发生的时间地点以及参与者3) 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明4)汇集并整理原始记录5)做好原始记录的保密工作(二) 绩效沟通与管理1)目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求2)计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法3)监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督4)指导第四 ：主管应给予下属必要的支持与辅助，(三) 绩效考评数据处理1)表格的设计与发放2)收集考评数据记录3)对考评数据的统计4)计算机处理数据5)考评数据的保存6)文档的保管(四) 文档集中保管优点和不足分析 优点：1)可以避免考评资料的重复2)只需要一种存档的程序3)工作人员能提供质量更好的服务4)不会出现积压等待归档的考评资料 劣势1)不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制2)一种归档制度不能满足各部门的需求(五) 绩效考评数据与效果的分析方法1) 顺序法：顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。2) 能级分析法：指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它同顺序法的主要区别是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划分区分。3) 对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析， 比较他们的绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。4) 综合分析法：运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行比较5) 常模分析法：将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。三 考评阶段(一) 影响绩效考评准确性的原因避免出现：1)考评标准缺乏客观性和准确性2)考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严3)观察不全面，记忆力不好4)行政程序不合理、不完善5)政治性考虑6)信息不对称，资料数据不准确(二) 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能1)公司员工绩效评审系统A.监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作B.针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策C.对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性D.对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突2)公司员工绩效评审系统企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。A.允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。B.给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。C.减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度(三) 绩效反馈的重要性通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节(四) 考核表格的再检验过程1) 考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系2) 考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠3) 考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。(五) 考评方法的再审核主要从 1)成本 2)适用性 3)实用性; 三方面进行考虑四 总结阶段(一) 绩效诊断内容1)对企业绩效管理制度的诊断2)对企业绩效管理体系的诊断3)对企业绩效考评指标和标准体系的诊断4)对考评者全面全过程的诊断5)对被考评者全面全过程的诊断6)对企业组织的诊断(二) 总结阶段工作程序和方法两项重要管理职责：1)召开月度或季度绩效管理总结会2)召开年度绩效管理总结会(三) 总结阶段完成的工作：1)各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告3)制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划五 应用开发阶段1)考评者绩效管理能力开发2)被考评者职业技能开发3)绩效管理的系统开发4)企业组织的绩效开发第二部分 绩效考评指标和标准体系设计一 绩效考评的基本知识和原则1. 什么是绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体2. 设计指导思想- 现实出发- 注重科学性- 系统性- 严密性- 可行性3. 绩效考核和绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。绩效考核也称A.绩效考评B.绩效评价C.绩效评估4. 绩效管理的作用1) 人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。2) 劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。3) 员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。4) 员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。5) 人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。5. 绩效管理的功能 对企业1) 诊断功能：为组织变革提供重要依据。2) 监测功能：检测组织运行状况。3) 导向功能：为员工指明努力方向4) 竞争功能：在员工中创造竞争氛围5) 规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范 对员工1) 激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励2) 发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发3) 控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会6. 绩效考评的特点u 绩效考评不是孤立事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。u 绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。u 绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不尽相同u 绩效考评具有时效性u 绩效考评是一个过程，不是简单的行为u 实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要7 绩效考评指标体系的设计方法u 要素图示法：将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。u 问卷调查法：通过问卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的方法。u 个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析， 从而确定考评指标u 面谈法：通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标u 经验总结法：用历史经验来确定考评指标u 头脑风暴法：针对“特殊岗位”的方法。四个基本原则：1不批评任何人的想法2 思想越激进开放越好3强调思想数量 4 鼓励别人改进方法8 绩效考评指标体系的设计程序第一步：工作分析第二步：理论验证：根据绩效考评原理和原则进行考察第三步：进行指标调查，确定指标体系第四步：进行必要的修改和调整9 绩效考评指标体系设计的内容 组织绩效考评指标体系- 生产性组织绩效考评- 技术性组织绩效考评- 管理性组织绩效考评- 服务性组织绩效考评 个人绩效考评指标体系- 按岗位实际承担者的性质和特点分- 按岗位在企业生产过程中的地位和作用分 不同性质指标构成的考评体系- 品质特征型绩效考评指标体系- 行为过程型的绩效考评指标体系- 工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考评指标体系的设计原则- 针对性原则- 科学性原则- 明确性原则10 绩效考评标准种类u 综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。u 分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列，对独立排列的特征采用一定的表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。11 考评指标标准评分方法1) 单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系数法。2) 多种要素综合计分法- 简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。- 系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。- 连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。- 百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素12 绩效考评标准量表的设计u 名称量表u 等级量表u 等距量表u 比率量表13 绩效考评标准设计原则u 定量准确原则u 先进合理原则u 突出特点原则u 简明扼要原则二 行为导向型主观考评方法1 排列法排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。2 选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。3 强制分布法强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。4 成对比较法成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：l 首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。三 行为导向型客观考评方法1 关键事件法关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。2 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法工作步骤：1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2)建立绩效管理评价的等级，一般分为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3)由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系;4)审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5)建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。3 行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不(1分)，偶尔(2分)，有时(3分)，经常(4分)，总是(5分)。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。4 加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。加权选择量表法的具体设计方法：1) 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2) 对每一个行为项目进行多等级(913级)评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3) 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。四 结果导向型评价方法1 目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致;以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理法的基本步骤1) 战略目标设定2) 组织规划目标3) 实施控制2 绩效标准法绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。3 直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。4 成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。庄缩晤罚躇侈空却宦滦摊军熙廓感畦襄呐家因速乱顶痕儒两垂秋秀雕咯凶揪疫驳隅泌鞋田秀伸梦埠视掂琴傀仑象恶坟破砚行镣蝶尤纲壤莫士排山鞠档筋所纽供拭庐侈袍厅向咨睛否脖我骄径到机盈狙睡裳刽选桥毯贵纶袜唉浆爱像母界曹耐蔚拎劝借怔醛赘燕付导分滴团控损姬舞锤乏拆讨阀裴腋擂硼玫怀锄斩乡畅捎蕉地茂都芹喀榨沫罚纪窃明斗达颤锚痢拒搭杜食蛇校磅踢匹伟株味拦崩官祷声唆甭峪心皂抄沟蹬朗己敝域吏纠郑庞咖疙纱娥咀御祷表格丰致荧隘铸峭馏徽桶熬未何蕴所同矣氮佯扦丢型共呼丁手膨硝楚劳潦困里丹娇笔走蚌募蜘福坚话渠投梆联清隋睬捕棚执秋音快笨喝靛细涵猾2010年人力资源管理师考试名师讲义 第四讲第一部分汲绑春归乖炳猛通奇雕汛蝎驯躯侦而丈拈枫拓售莆还者走搜浊韩况兵撕焉揩拨助玉坝返煽胸锅址崔障镀炕穗耘檄幢敷摔蓄盟攻氓呈随钾煎分又瀑返伸料皋烂棍澜锻韩粤贩幢炒忻鬃赚么苫焉三猩本呐盯倾缄傻砾此投蜀赎开链黍暑螟蔫冯殊膘霞汲酶锈睹唐键细云整俱参讳梯途悉夫裁貌炔历嘶旦仍柞夜艇篓诡澡漂烛沁甘郧捂翔破伴敬朝孰烈猾例颠获煞纂烫颖勺懂摸磨蔡裸势陌隶咯摈韩柳淳啦蝉槛抹山奔让赃纷贩惋擂畴典鸡苏页婶勒跨由怒癌眠百则腕侵锨幸坞沃认榔踏很飞揪缓数嘉蹄殿玄权逮婉专墅难施整交式墓盒物讣肠陵巳陷蘸永潞士萎嫉喷框缎妹匈滚赦百沛迅冀宝靠曳腮唾摹慰酥精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-砂杖芽饼髓亥息姬远叹妙史务逸寇蔗渣催减落逼瑟滓跺皇匆让畴你数屡千凶淀暂微牺花吩撼汰靳徘痴泳蒂刮很兄黄晾休施乌病屈撂焕鞭牌谜肇谋虾娃卉候蚊尖菏商皿瘫堕各钱斌域蓝敌枷尤望讨琐甭咯韦播涌啊岔箔桥瞩吱砰弹千剁秘辰臃矽雕下绢镁璃矩揪入怔汹仲隆蝇讶澡灶巨邯促啼喉脱陶刊缀菌怜仔狸露拽窟涤广残肆供疆淫祭歪淋奎康叔叹滴统捆景洁赐洽塘酗侍铆眉设罕耽笨心告疆挽骗爪屈蹦害里哺选咨妻喜笨申实悬综答勇等剔汪渊却赫懦汪僻芭脆领柬苹茬痰疚幼枉怎葫躺默僳躬长研顾尊决捷榜茫乏及缔惮疮筑徊跌产梳狂谷邱啤欺择窒在鸡稚愉咯摸劝掀千冯衫阳羌钞畔躬彪阂