IT营销管理专业案例实训手册.doc

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册实训要领一、实训定位与实训目标1.本次实训为市场营销专业进行团队实践与公司活动的综合实践课程。2.本次实训教学目标为：1）、培养学生实施有效管理、积极自主学习、实践的基本能力；2）、培养经营业务与决策、掌握一定基础营销技能的基本能力；3）、培养分析与解决问题及团队合作的能力，提高学生整体综合素质。4）、培养提高学生的营销意识和营销技巧、为明年暑假招生工作铺垫。二、指导原则教学工作的最大特点是突出学生实践能力的培养。实践教学的目的是培养社会需要的一线高技术人才，本专业培养面向二十一世纪的适应国际经济新形势，适应经济建设、管理、服务第一线需要的，德、知、体、美等方面全面发展的高等技术应用性营销专门人才。培养主要从事各企业单位的市场营销和管理的职业岗位群体。培养学生进行编写市场报告、分析营销问题的能力；培养学生主动学习和协同工作的能力。 本专业实践教学的基本要求是在学习基本理论和基本方法的同时，注意理论联系实际加强学生和基本技能训练，引导学生对在国际新形势下市场营销面临新问题进行独立思考，以培养学生分析问题，解决实际问题的能力。实现培养学生自学、提高学生技术、素质的综合教学方针。具体包括：1.以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本；2.以调动学生积极性为核心，采用学生自主训练的方式；3.以创造真实情景为条件，进行动态化训练。三、实训组织坚持以调动学生积极性为核心，采用学习团队式的分组实训组织形式，充分发挥学生在训练过程中的主动性、创造性，学习交往与沟通、团队文化建设，实行全员参与，自我管理。四、实训具体细则1、 市场营销专业实训形式：1）、案例实训（2个分析案例主要责任人刘庆杰）2）、户外实训形式（1个户外实训主要责任人张芳琴）2、 实训时间安排第十九周课程结束（截止元月10日）二十周（元月11-17日）周：周二至周六，户外实训 ；二十一（元月18-24日）周：案例分析实训二十二（元月25-31日）周：备考、考试3、 实训人数：130人，IT营销管理专业3个班4、 实训要求及考核此次实训作为教学计划的一部分，专业老师会对学生进行考核并给予相应成绩。实训成绩共有出勤率、利润率、策划方案、个人实训总结、其他等五部分，各部分占总成绩的比例分别为15、25、25、25、10%。1）、出勤率：由部门经理负责统计当天本部门每人出勤率和部门当天出勤率，当天上报分公司总经理，由分公司总经理整理上报财务总监2）、利润率：由部门经理负责统计当天本部门每人投入成本、利润率及每人平均成本和平均每人利润率；部门当天投入成本和利润率，及每部门平均成本和平均每部门利润率；当天上报分公司总经理，由分公司总经理整理上报财务总监3）、策划方案4）、实训总结要求：（每人不少于2000字数）本次实训成绩计入本学期总成绩，建立档案（毕业优先推荐就业的依据、学员工作实践的体现、毕业用人单位的参考），本次实训用人单位负责人写评语、负责相关工作的总监对应负责班级评语（结合市场营销人员通用素质要求，以表格打分形式及评语相结合）以上各分公司人员工作安排可由分公司总经理或对应负责的总监负责指定人员负责上报的形式书面或电子版由相关负责人安排5、 实训期间学员的培训（1楼报告厅）：参与培训人员：飞扬教育工作人员、IT营销代课老师（市场营销、管理、会计）培训内容：营销技巧、纪律、文化、人际关系、基本礼仪常识、工作态度等五、实训的具体内容：实训单位：飞扬教育集团(主要从事18岁之前的学生注意力、专注力等训练的教育培训机构)工作内容：1、参与飞扬教育集团的员工培训（包括产品知识和工作方法、技巧的培训） 2、调查、收集适合飞扬教育集团要求的客户资料，每份有效资料飞扬教育付费2元，如果搜集资料相互有冲突(重复)以最先上交的有效资料为最先。由飞扬教育提供、安排学员工作的具体地址（郑州部分小学或初中）3、管理形式：以飞扬教育为主、以我校老师管理为辅。4、工作形式：团体参与六、绩效考核1）、河南最低工资标准每月650元，合每天22元，每人目标：每天搜集15个有效资料，有效资料的界定：电话能打通，在指定的学校、年级（1-4年级）范围内、家长电话号码、填写相关信息符合要求，知道飞扬教育2）、绩效核算：每分公司正总经理各提本分公司总业绩的1%，奖励最优秀的分公司及分公司总经理：优秀分公司及优秀总经理证书奖励最优秀的部门及部门经理：最佳团队奖证书、最佳领导人奖证书奖励最优秀的个人：分公司优秀个人奖证书加物质奖励(惠文教育集团总经理李总亲笔评语及签名的书籍一本）以上奖励者均送与我校领导人及用人单位负责人合影照由学生事务处(行政总监协调)整理为长期板报，宣传保留时间最低一年。七、晨会1）、时间：每天上午8：409：30地点：一楼报告厅（全员工装）责任人：指定的总监负责制，轮流主持晨会。会议室的申请及准备由当日主持晨会的总监提前组织安排。参与人：总监、3个分公司全体人员2）、晨会（部分）内容：1、每分公司总经理作总结（5分钟）（反馈昨天的工作情况要求用数字汇报）每天公布每个分公司的业绩，再由每个分公司总经理及部门经理公布本部门最好员工的业绩及本部门总业绩，当天工作的目标2、请优秀员工发言（3分钟）（经验和当日的个人目标）3、请优秀部门经理发言（5分钟）（经验和当日部门的目标）4、发现、了解、解决出现的问题（15分钟）。5、总结昨天的工作，表扬做得份数多的个人、部门及分公司。6、现场激励（也可由学员组织）7、建议：各分公司在集团召开晨会之前先召开分公司总结会及各部门总结会解决不了的问题及时反映集团总部相关负责人解决各分公司在集团召开晨会之后召开分公司及各部门工作安排会（5分钟）八、集团组织架构实训运作模式-公司化运营1）、三个分公司要有各自分公司名称(有相关指定负责人负责)、绩效按人均及总体考核2）、三个班为三个分公司，一个班八个组为八个部门，每组组长为部门经理，正、负班长为分公司正、副总经理（也可由对应指定负责人安排）1、集团总经理：惠文教育总部副总经理：李鸿勋职责;负责集团公司所有重要事情的协调与处理2、副总经理兼营销总监：IT营销管理专业现代市场营销学老师：张芳琴、刘庆杰总监工作内容；一个执行（营销战略）两个锁定（营销计划营销方案）四个对接（训练跟进评价修正）三个方面来概括；营销总监工作在内容操作层面可用营销体系建立顾客需求把握营销方案拟定营销训练推广营销执行管理五个方面来定义。具体如下：1）、 全面主持营销部工作，直接对总经理负责。2）、 参加公司有关会议，将工作落实到位。3）、 开展客户需求调查和营销战略研究。4)、 营销计划、方案的拟定与实施。5)、 加强营销队伍的培训、建设和管理。实训之前及过程中的心理辅导、营销技巧总结及传授6)、监督营销任务完成情况。7)、参与进行最终营销统计和考核。8) 总结营销经验，促进业务交流。3、财务总监：IT营销管理专业基础会计学老师：秦明霞各部门设会计岗位一职，具体工作内容如下：一、 记账方法：借贷记账法二、 明确核算科目：业务费用（交通费、餐饮费）、库存现金、预计业务收入、实 际业务收入、应收账款三、 主要事项的账务处理 （一）、日常业务核算1、 每日终了对当日业务进行核算1）、 各项开销（费用支出）、确认当日费用借：业务费用交通费 餐饮费 贷：库存现金2） 、按实际搜集的资料数和每份资料预计收入估算当日预计收入借：应收账款 贷：预计业务收入3） 、计算当日预计利润率预计利润=预计业务收入业务费用预计利润率=预计利润预计业务收入2、当所收集资料有效性确定后，按有效资料数和每份有效资料实际收入计算实际业务收入借：预计业务收入应收账款（当实际收入大于计划收入时的差额） 贷：实际业务收入 应收账款（当实际收入小于计划收入时的差额） 计算改日实际利润率 实际利润=实际业务收入业务费用 实际利润率=实际利润实际业务收入（二）、实训结束 核算本次实训的利润率=五天总的利润五天总的实际业务收入参与三个分公司晨会轮流主持、安排、协调等相关工作（以王老师安排为主）参与指定班级的实训期间的日常工作管理、统计、跟踪、监督和总结工作总结评定最终业绩、利润。评估出优秀的分公司、优秀的部门、优秀个人等奖项。此次实训活动的（财务）总结（电子版）。其他事项（待定）4、行政管理总监：IT营销管理专业管理与实务老师：王精蕾职责：1）、参谋职能具体表现在：一是在决策形成过程中，要帮助集团公全面了解项目的真实情况，确定、分析工作方向、重点、难点、范围、程度，发挥参谋作用。二是在决策实施过程中，帮助集团公司领导及时了解项目（工作）的进展情况，在组织协调、整体联动配合和审时度势、强化控制上发挥参谋作用。三是在决策实施过程结束后，帮助集团公司领导客观、正确地总结项目、工程（工作）的经验和教训，及时完成项目工作的编辑、存档和管理，为集团公司进行新的决策活动发挥参谋作用。 2）、承办职能一是上级决策层领导部门交付的事项。二是负有领导、组织、指挥和管理的责任，是第一责任人。三是集团公司运营一线职员因为工作或生活需要提供帮助或对职责业务的意见及建议，需要行政总监根据实际情况予以及时妥善处理。 3）、管理职能一是文书管理。认真组织安排，负有督促、检查、把关职权，防止滥抄乱送和形式主义。二是事务性管理。会议安排、文字编辑与审定、以及为集团公司一线员工提供工作生活服务的有关事项、参与奖项的评定及准备相关奖项（证书等奖项的申请）等。 4）、协调职能主要需要抓好纵向协调、横向协调两大工作：所谓纵向协调，即集团公司自上而下的关系协调。行政总监的亲力亲为鼓动和引导作用十分重要，必须做到“点面相济、细致入微”，促进“上令下行，下情上晓，上下紧密配合、步调一致”。所谓横向协调，即集团公司各业务平行部门之间默契配合的协调。行政总监必须具有良好的组织协调能力和凝聚力，促进集团公司运营一线默契配合与协作，保障团队链条坚固稳定。5）、实训进程的跟踪每天学员在实训过程中遇到的问题及及时的解决了解学员在实训单位的每天状态及表现6）、负责最终各分公司各部门各职员的策划方案（不低于1000字）、个人实训总结（不低于2000字）搜集整理及考核评分，上报副总经理。7）、完成总经理、副总经理交办的及其他工作。正副经理选拔要求：1、 责任心强，视下属为兄弟姐妹，在工作生活中予以最多的关心与帮助；2、 具备一定的管理团队能力，能带领团队不断取得进步；3、充份关心本公司业绩,为本公司运作献计献策；4、做好表率作用，做好自我管理；5、良好的沟通、协调、组织、总结能力；部门经理选拔要求：1、较强的观察力和应变能力； 2、具备团队的现场管理能力； 3、良好的沟通、协调、组织能力；4、性格开朗、善于处理人际关系。5、具有较好的文字表达能力和信息搜集、整理能力。员工要求：1、积极进取，勇于挑战自我；2、高度的工作热情，良好的团队合作精神；3、勇于承担压力，善于协作，团队意识突出；4具有较强的客户亲合力，能够得到客户认可，取得有效沟通。5有较强的营销意识、不断总结、不断进步。市场督察要求：头脑灵活、反应灵敏言谈举止得体有较强的上进心、责任心能出色的完成集团交给的任务为同事的利益劳神费心有较强的团队意识服从上级领导的安排与用人单位员工相处融洽及时、准确、认真的进行工作交接、对交接督察提出合理化的建议及注意事项善于总结工作中的不足，积极改进对当天每个人、每部门、各分公司业绩进行认真整理、总结、有效反馈（电子版）行政管理总监。督察当日工作的总结与汇报（总监）配合上级及团队开展其他工作其他待定事项正副分公司总经理权力与职责：一、负责本公司日常工作的管理：1.本分公司工作会议的组织与召开（员工的激励与本分公司总业绩、最优秀个人业绩通报）2.每天业绩、考勤的汇总总结及汇报3.员工日常工作的监督、检查、指导与激励4.与飞扬教育及上级的沟通交流5.指导、培训、解决本部门的员工在工作中遇到的问题6.每天总结本部门的工作并上报相应总监7.每天与指定负责总监沟通交流工作中遇到的问题，并提出改进意见。二、合理化建议的拟定与提出三、各享受本公司总业绩1%的提成四、其他有关待定事项部门经理职责值勤当天的本分公司第一责任人；本部门第一负责人负责本部门日常工作的管理、统计、总结。本部门员工日常工作的监督、检查、指导与激励本部门工作会议的组织与召开（晨会与夕会）本部门业绩、利润、考勤、工作日志的汇总及上交拟定本部门员工工作安全方案本部门员工的激励与本分公司总经理的沟通交流其他员工职责配合部门经理的各项工作，积极完成指定的工作任务按上级要求及时到达工作地点、开展工作在工作时间段内不得做与工作无关的其他事情在实训期间规定的工作时间段内不得兼做其他公司的兼职工作有义务激励同事及自我控制完成每天工作日志（当天工作的总结、次日工作的策划）并按时上交及时向上级沟通反馈在工作中遇到的问题，并给出建设性建议实训活动结束上交个人实训总结（不低于2000字）参与实训评估的权利其他工作职责待定市场督导职责对正副对总经理负责协助、配合正副总经理、总监开展相关工作督促、检查、指导、监督各分公司日常工作指导、指派各分公司、各部门具体工作及时发现问题、解决问题工作目的明确、立场坚定工作中遇到问题与解决的有效性每天工作职责及内容的总结与汇报其他待定的工作事项九、飞扬教育工作职责：电子版记录每个分公司每部门每个员工每天收集资料的份数及有效份数的反馈给行政管理总监其他有待商议的事项。十、案例分析（理论）银麦啤酒：以弱胜强之道 在区域强势啤酒品牌林立的局面下，银麦啤酒却连续多年在产量和利润水平上稳居山东省第二。象狼一样寻找对手的弱点，并速战速决，是银麦的以弱胜强之道 在中国啤酒市场竞争最激烈的前沿阵地山东，在青岛、趵突泉、北冰洋、琥珀、三孔、无名等区域强势啤酒品牌林立的局面下，银麦啤酒居然连续多年在产量和利润水平上稳居山东省第二，仅次于山东省第一啤酒品牌青岛啤酒。在青啤收购崂山、趵突泉、烟台等区域强势啤酒品牌的背景下，银麦凭什么能够在与强势品牌的博弈中，保持区域第二名的位子多年？ 相比于青啤世界级的影响力，和550万吨的巨大产能；银麦仅拥有50万吨的产能，和区域性的品牌影响力。如果以品牌战与青啤对峙，银麦无论如何都不是百年品牌青啤的对手，更何况巨大的传播费用也会把银麦拖垮。而价格战导致的“自我杀伤性”，更不是可以与大品牌长久对弈的法门。该拿什么去叫板大品牌？避开锋芒，寻找对手的弱点，或者在主动出击中让对手的弱点暴露，然后速战速决，是银麦的以弱胜强之道。 见缝插针 大品牌的市场缝隙，就是小企业的生存机会。银麦做市场从不冒失攻击，而是把营销人员分布在市场的角落里，静观竞争对手的动向，寻找市场的空隙。哪里有漏洞，就往哪里钻，实行见缝插针式的渠道策略。 日照市场在青啤兼并日照啤酒厂后，一直是青啤一家独大的局面。日照啤酒厂产的汇泉啤酒，作为青啤收购的子品牌，一直在当地市场占据主导地位。2007年9月，青啤为了整合旗下品牌资源，突然宣布用崂山啤酒（青啤收购的另一子品牌）替代汇泉啤酒，同时将长期推销汇泉啤酒的老业务员全部开掉，重新招募业务员来推销崂山啤酒。于是，旧品牌汇泉撤除后、新品牌崂山上位前，出现了一个市场空档。 对银麦来说，这是一个难得的良机。此时，银麦虽已进入日照市场运作多年，但市场占有率很低。因为此前汇泉在日照市场很受认可，消费者具有较高的忠诚度，银麦一直苦于没有下手的机会。而崂山啤酒的上位，给了银麦一个机会：对日照消费者来说，崂山与银麦都是外来品牌，在选择上没有什么区别；作为外来者，要填补汇泉留下的市场空档，谁的速度更快，谁的胜算就更大。银麦在第一时间发现“敌情”后，立即集中车辆人力等资源，迅速到酒店、餐馆、超市、社区便利店等终端铺货，通过业务员高频率的有效拜访，在终端做专业的生动化陈列（产品陈列的生动化，通过产品的有序和有效陈列，营造购买氛围，改善终端产品展示形象，促进销量增长），集中造势，使抢夺的终端网点稳固下来，最终与崂山啤酒在市场布局上实现平分秋色。 银麦在日照市场上从无到有，从有到占据半壁江山，是由于在见缝插针的过程中把握好了各个步骤：战术上尽量避免与强者的正面交锋，蛰伏期能够做到知己知彼，抓住对手的过失后能够以快制慢，获得根据地后能够将市场维护到位。 要想进攻强势品牌的盘踞地，弱势品牌必须在进攻之前摸清对手的阵法及兵力配置渠道成员、利润分配、促销方式、执行力等，通过足够的情报信息分析对手的长处和弱点，并随时掌握对方的变动情况，以备攻击之需。银麦这次的获利，不仅在于抓住了对手暴露弱点的机会，还因为在事前数年的潜伏期中所作的准备工作，让自身在信息上变得灵敏，从而把握住了青啤“难得一遇”的终端漏洞。 大品牌虽然由于摊子太大，不可能永远“无懈可击”，但机会并不常有。因此，一旦对手露出破绽，弱势品牌必须全力以赴，一击而就，在短时间内用优势兵力将对手消灭。银麦在获知对手破绽后，连决策带行动，3天内就使50名业务员（加上10多辆送货车）各就各位，各自奔向目标网点，从而在短时间内实现铺货率最大化，避免陷入消耗战的泥潭。 小品牌在短时间内获得的阵地，也有可能在日后双方的拼抢中丢失掉，或陷入拉锯战中苦不堪言。因此，终端能否维护到位，关系着短期的机会能否转化为长期的竞争优势。银麦在把握机会进行终端铺货后，通过业务员日积月累高频次的终端拜访，进行定单传递、理货、POP （卖点广告）陈列、库存管理、促销执行、客情（人际关系管理）推进等，一方面不断扩大零售网点数量，另一方面在已获得的网点内，尽最大努力刺激消费者的触觉，并把对手赶出货架，让竞品无法落地生根。 可见，见缝插针策略，其实是一套组合拳。抓住大品牌留下的市场空隙，只是组合拳里的关键一步棋。见缝插针策略要真正见效，需要将一系列组合动作实施到位。 策反分销网络 见缝插针策略固然可以以小博大，但是“缝隙”并不常有，如果仅仅是等待对手暴露出缺点，则无异于守株待兔。因此，作为弱势品牌，在主动进攻中打击对手的弱点才是上策，才可以使对手的弱点转化为可以直接进攻的“缝隙”。策反强敌的分销网络，正是利用了大品牌产品价格透明、造成渠道利润微薄、进而导致分销商怨声载道的致命硬伤，通过策反对方分销商，使对手的终端网点转化为自身的堡垒阵地。 平度市场自2002年开始，就成为青啤的势力范围。青啤旗下崂山啤酒一直在此地盘踞，银麦啤酒在平度市场则一直处于半死不活的状态。但由于平度市场人口密集、消费能力大，又是距离银麦总部最近的一块市场，因此，如何在此地寻求突破，成为银麦市场布局中的重中之重。 如果硬攻，势必会引起青啤的强烈反击，或者陷入僵持战的泥潭。经过市场走访，银麦发现，渠道环节正是青啤的致命缺陷：青啤在平度市场有1个经销商和22个签约分销商，由青啤办事处直接控制分销商发货，这意味着分销商在决定着该市场的走向。同时，青啤的渠道利润长期不能保证，每包（9瓶）啤酒带给分销商的利润不足3毛钱，这导致渠道不满渐长。另外，由于平度周边都是青啤的基地市场，串货现象经常发生。为了避免促销力度过大导致基地市场受到冲击，青啤对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商违规串货，青啤便从保证金中罚款，渠道怨气冲天。分销商决定着终端市场，分销商的利益又不能得到保证，那么，策反分销商为我所用，就成为促使对手网点快速丢失的一条捷径。 银麦很快接触到3个因拒交保证金而被青啤开除的分销商，双方达成秘密协议：划分3个虚拟大区域，由银麦提供业务员3名，全力配合3名分销商，每名业务员配合1名分销商在各自的区域内，负责串联其他分销商，银麦根据达成的客户销量给分销商以提成和奖励。对于有易帜意向的分销商，银麦承诺签订协议，在终端服务、价格维护、促销执行、月底返扣、年底奖励等方面详细约定，保证渠道利益；为了打消分销商对交给青啤的2万元保证金的顾虑，银麦承诺，只要分销商的年销量达到50万瓶，银麦保证年终返利3万元；为了消除分销商对银麦今后铺货可能有困难的顾虑，银麦承诺会派遣专门的业务员队伍，帮助分销商铺货，直到铺货率达标。经过分销商的频繁串联，青啤的5名分销商倒戈过来，并开始吞货。 青啤发现市场变动后，立即处罚了叛变的2名分销商，尚未“变节”的分销商在议论纷纷中开始对银麦有所关注。银麦趁机加大串联力度，并承诺只要经营银麦啤酒，被青啤扣罚的保证金由银麦补偿，结果，又有8家分销商归顺。在青啤的分销商多半已被策反的情况下，银麦开始实地进攻：在随后的一周内，将10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库；凭借利润优势，由分销商将手中的青啤终端店转换为银麦的铺货店；对于尚未归顺的剩余分销商，银麦采取“打拉结合”的方式，先将其控制的终端锁定，然后让业务员将其控制的终端一个个拿下，边打边谈施加压力，迫使对手加入本方阵营。分销商的叛变，使青啤在配送上出现“断档”。 不过，这并不能保证夺过来的终端网点会稳固，因为除了依靠分销商铺货送货外，青啤还专门组建业务人员，对分销商覆盖不到的区域进行覆盖，对分销商能够覆盖到的地方进行补充维护，以取得高铺货率这种深度分销模式被青啤运用的很娴熟。青啤在平度市场部署有6名业务员，他们在终端生动化陈列的执行上，几乎没有对手，POP保持率可以长达几个月。因此，渠道“短路”虽然可以使青啤在配送上出现“真空”，但其业务人员对终端的定期拜访仍然能够维持终端定单。因此，策反之后，银麦还必须集中兵力正面打击青啤的业务员队伍。 麦开始组织业务员队伍，与青啤的业务员展开正面拼抢，双方在终端网点的生动化陈列上彼此抢夺。与此同时，银麦通过反正过来的分销商，获悉了青啤总部检核业务员的具体时间，在检核人员到达的前一天，银麦突然调集20余名业务员集中突击，在一天之内将青啤的生动化陈列清除殆尽。结果，青啤总部的这次检核，使5名业务员的当月奖金被全部扣罚，士气受挫。银麦趁机加大火力，加大生动化陈列的力度，并阶段性地组织重点区域的反复冲击，青啤的终端生动化遭遇重创，银麦的市场形象迅速提升。 除了策反分销商进行渠道压货、组织业务员进行终端牵制外，银麦还组织路演和促销活动等进行消费者拉动、发动内线分销商对青啤进行囤货串货以扰乱市场价格等，逐次占领了餐饮、商超、小批零店、夜市等市场制高点，最终使青啤的铺货率降到了40以下，而银麦的铺货率则提高到了70。 这一局，银麦胜在优秀的市场洞察力和决策指挥能力上。前者使银麦得以选择合适的进攻点任何啤酒在失去分销物流平台后，都不可能实现有效覆盖，拿下竞争对手的分销商，就意味着终端网点的局部胜利；后者则使银麦能够把握好进攻手法的“正”与“奇”先重点策反分销网络，迫使对手出现渠道“短路”，然后在料到对手会组织业务人员攻抢终端时，有策略地与之展开正面较量，并辅以促销、搅局等活动，明战与暗袭、主阵与辅阵相互配合，依靠灵活性和速度取胜。 让对手动起来 当对手的弱点处于既不可直接进攻、又尚未被激化的状态时，无论是见缝插针还是策反策略，都无法奏效。银麦的应对之策是，先在试探性的进攻中熟悉终端情况，然后选取重点市场多次开展促销活动，诱使对手还击，让对手的弱点在多次应对中尖锐化，令其自乱阵脚，银麦趁机在乱中取胜。 潍坊市场是青啤经营多年的市场，消费习惯根深蒂固，市场占有率高达90%。2002年，银麦开始尝试进入潍坊市场。但由于缺乏市场培育，银麦在潍坊市场上依然是新品，急攻并不可取。银麦在市场走访中也发现了对手的关键弱点：青啤在潍坊市场实行传统的大客户渠道代理制，设有两个经销商，各经销一个主品类，其所有市场促销全通过经销商来执行，业务员则只设了1名，主要负责与公司联络、账务处理等；两个经销商之间并不和睦，并且他们从去年开始都在减少直供店，转交给手下的数家分销商控制。但是，这些弱点还相对“温和”，并没有达到矛盾尖锐化状态，因此找经销商谈判的策反行为，难以水到渠成。 2006年10月，银麦选择了5名经销商，同时派驻了5名业务员，将潍坊市场划为5大片区经营，每个片区对应1名经销商和1名业务员，同时规定经销商只能在自己的片区里配送银麦啤酒。银麦在业务员与经销商的配合下进行终端试水，进行价格告知、吧台和货架陈列、开展促销活动等，虽然银麦的终端利润高于青啤，但是银麦的品牌认知度不高，市场反应冷淡。 在终端整体推进不奏效的情况下，银麦决定尝试攻击对手的“必救之地”，利用对手不是铁板一块的弱点，迫使对手在应对中暴露出更多破绽，根据破绽来确定该如何继续进攻。2007年3月，银麦选择了271家啤酒销量较好的酒店（B类店）进行铺货，并与酒店协议进行有偿摆桌活动：约定在酒店每桌上摆放4瓶银麦啤酒，月底银麦每桌赠送酒店4瓶啤酒。促销的诱惑，加上银麦业务员的终端维护，一周内银麦在B类店中的铺货率达到了60。 这让青啤感受到了威胁，于是也开始在酒店抢搞摆桌活动。但由于青啤没有业务员负责终端，只能发动渠道商配合：为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒，月底每桌同样赠送4瓶。青啤的这次反击，使自身的弱点开始问题化：其经销商贪图小便宜，只执行了约260家，其他促销用酒被经销商截留；其摆桌促销活动全部是由经销商执行，签订的协议五花八门，促销信息在传播中也变了样，最后导致对酒店的奖励在兑现时出现大面积投诉。这次促销暴露出青啤在市场管理上的漏洞，银麦的市场突破口开始被撕开攻击重点市场，开展促销活动，诱使青啤还击拦截，使其在渠道上的弊端日趋尖锐化。 5月初，银麦的业务员开始与B类店老板谈判：只要专卖银麦啤酒，每月给予1030件产品的奖励。半月内，青啤接连丢失了80家酒店。作为回击，青啤下令10天内务必完成与所有酒店的签约。这使青啤粗放式管理的弊病又一次凸显出来：银麦采取一月一签的形式，开展本次活动共投入30万元促销费用，而青啤为了全面封杀银麦，与酒店签定的是全年专卖合同，投入高达310万元；青啤只重签店不顾维护，签店之后终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞争对手的产品也无人监督；由于签店是厂家投入，经销商在签约时，为了套取厂家促销，进行一店多签或签假店。 麦进而在社区店、烧烤夜市、超市等市场开展促销活动，青啤在被动式的盲目跟进中进一步出现价格松动、促销费用结算不清等问题。在一步步诱敌深入、把握战场主动权后，银麦开始抓住战机，通过促销、赠送等方式，向青啤的专卖店渗透，并利用对手渠道利润薄的缺点，对青啤的经销商和专卖店同时开展策反，将对手的专卖店变成自己的主营店。至此，银麦已从青啤手中抢夺了过半的市场。 可以看出，银麦轮番发动的促销活动并没有什么新奇之处，银麦只是在抓住主要战场的基础上，将常规性的促销活动运用到位，诱使对手在出手还击中将弱点暴露无遗，让其首先自乱，在此基础上再配以策反等手段进行终端抢夺。其中，“攻其必救之地”，选好突破口是关键。 执行力的打造 抓住市场缝隙见缝插针、策反分销网络为我所用、让对手动起一以诱使对手露出破绽，在这三次战役中，强势品牌的弱点都被银麦抓住并转化为撬动对手的支点。银麦之所以能够抓住对手的弱点，并能快速致胜，多次以弱胜强，在于其具备良好的市场洞察力、指挥决策能力，以及快速的执行力。这种灵活的策略能力和快速的行动能力，与银麦的市场环境有很大关系。 银麦公司位于沂蒙山区的蒙阴县，地理位置偏僻，一方面要面对人才、资源、观念、运输等条件的先天不足，另一方面还要面对省内激烈的啤酒市场竞争。为了扬长避短，银麦从建厂开始走的就是市场化的路子，“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”一直是其衡量员工业绩的标准，这使银麦的一线人员始终在刀刃上过日子，“不是策略的策略”、不拘一格的营销方式，因此脱颖而出。与此同时，由于银麦位于山区县城，当地就业机会的偏少使员工没有职业退路，这也是银麦员工在战斗中的拼命精神，明显优于职业化队伍的原因。 这种强大的执行力，还根源于机制上的规范化深度分销系统。这是啤酒行业目前主流的营销模式，指厂家对于终端网络运作有很深的参与、并占据主导地位的一种分销模式。一般由厂家负责业务人员管理，及网点开发、终端维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责物流和资金流。这种以执行力为主线的精耕细作营销系统，并不是银麦独有的，银麦只是将其执行的符合企业发展的实际。 传统营销将经销商作为作战平台，深度分销则意味着厂家意志的深度延伸，意味着对经销商权力的剥夺，因此很多厂家推行深度推销时，容易产生跟经销商的对立。在银麦的深度分销体系中，经销商与厂家的业务人员各有定位：企业营销人员是市场的“神经中枢”，负责在前方开拓和维护网点；经销商是“搬运工”，是后勤运输保障，负责打货和回款，每个网点对应的配送方只有一个。通过对渠道和厂家的各自定位，银麦把自己的团队和经销商团队融合起来，形成了“大行销”团队，这使银麦在攻击对手的终端时，能够有秩序地迅速到位。 其中，对业务人员执行力的打造，是银麦深度营销的重头。在深度分销体系中，厂家的业务员是攻击和维护终端的主力，通过他们高频率的拜访形成客情，然后通过个性化政策、买赠活动等争抢终端，这是深度分销体系中的厂家都会做的。银麦只是把它执行的很严密通过早会、表单作业、指标检核、业绩考核等管理手段，掌握终端卖点的销售细节信息，并且出现了问题，能够及时修正。 例如，在执行终端促销时，一些地方的营销分支机构费用年年投入，市场却年年不见效益。针对促销费用失控的现象，银麦对终端网点进行准确的分类管理，根据终端类别量体裁衣，采取适当的促销方式，设计出合理的终端“促销菜单”。同时，为防止促销上无节制的投入，银麦还结合终端分类，阶段性的将促销菜单按比例细分到每个店，逼迫当地主管自动对辖区市场做出细致规划，解决促销长期投入不见效益的问题。 银麦业务员强大的执行力，使其攻击性很强，能够对渠道形成深度帮扶，业务员和经销商的配合造就了银麦自身终端的严密，这既给银麦提供了与竞争对手抗衡的资本，又避免让自身的终端给他人以可乘之机。这种执行力，既在一定程度上弥补了银麦的品牌短板，又实际支撑了银麦“品牌跟着产品走”的品牌和营销路线。借助执行力向终端铺货，尽最大努力刺激消费者的触觉，通过消费者品尝后对银麦啤酒品质的认可，形成品牌拉动，这不失为一个节省品牌营销成本的务实做法。 但是，这种忘掉品牌的品牌营销法，是以企业的规模和销量为前提的，而银麦内生式的增长路径不兼并，不做广告，闷头做终端，靠自身积累滚动式发展的模式，由于远离资本背景，很难给银麦带来规模的迅速提升。因此，这种实用性的以渠道阻击品牌的品牌营销法，难以支撑银麦突破区域性品牌的瓶颈。而未来的银麦啤酒正面临从二线区域品牌向一线区域霸主过渡的局面，如何解决目前这种营销模式的局限性，从其擅长的“步兵式” 地面进攻打法，改换成“海陆空”立体集团式打法，是银麦正在思考和探索的方向。如何进行营销类案例分析 要分析好案例，并且从中学有所获，要求你全身心地投入。在许多案例中都会给你分配一个角色，像顾问的角色，或销售经理的角色。请你把自己就当作这个角色，站在他的立场上考虑公司所处的局面，并尽力运用营销的一些理论概念和技巧去解决问题。案例研究中最重要的一条就是：问题需要清楚地界定、数据需要认真地考查，然后才进行更细致的分析，并在此基础上提出行动建议。 一、从案例研究中去学习 从案例研究中学的主要责任落在你的肩上。老师对你的指导，体现在为你的营销课程的不同阶段和不同主题挑选合适的案例。在课堂进行案例研究的讨论时，辅导老师会鼓励你积极参与，鼓励你对提出的不同方案进行评估，但他不提供“正确答案”。辅导老师对案例研究课的帮助主要体现在：鼓励学生在适当的地方对讨论进行归纳总结，并引导学生讨论以下问题： 1 能从该案例研究中学到什么？ 2 能从该案例中得出什么可普遍推广应用的结论？ 3 本案例所采用的方法效果如何？还能进一步改进吗？ 4 哪些营销概念和技巧有助于对本案例的更好理解与分析？ 在营销