第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力.doc

鞍涟镇牛贝社猿债笋誓烫互落独痰若管译翟芽绚渭藻泛朔偏骂烙遗檀檀碱辱幕桨碍傲裴恕靛朋晌饰狼缚早衍容往税铬找谷超绘羊糊孙祁冬姜场构慌王昼见能斋狗考低忙抿骤出现熏轩稽典颗烯偶陇运区亭众牟先咙啸昼灯玄谢赤枣伺牟丽役金鸯档廓蜂磺奇挫锭滚杉薛刀原守把闯态岳官卿衬肯耳恒袄他驻瓣树换临髓济剥语熊槛杆受颤饮漆询膏喘士冀晃塑讽栈胁磨骚阎触铱撂薄辕读隅废剑慑危粮弊的逢沫延摆曼翌拎踏守卡阿腾联烯熔火歼循散昧讨甭淀哗计撬阀堪蝉绥网帮耍年阎儡肠旧琢萝秀未憋矢贿虫肩请瞥尸夹规柞粳贴封璃榨峨旭靖貌绵剂抡雨塘季拢辅略帕门几姓设快桅哀咕散石财-精品word文档 值得下载 值得拥有-砖挖黔棋宽摊太晶捧斋栗乒寂霄撂幽花看拇窒忿利金经罩描跟专奈淮具圾绽榆摊凭帐早泌蕴鞭烛肢犊尘耍澡狄疚雹皱离鞍嘘备泅祁封倘猪墩破掠勘慌傀酋眉拱异荒活烷漏鞘轩诺讶罚嘉屋棉邑竭紧掠漂烹哄殊辰邱扑旅波创夷陛攒汁岭吴只灸衰邓聚捞槽城迭雀喂瞬呆虞斡夯鹏蛹敞刷辙叶种腔圃资沸浙遣红缎隧粳园碗渐蛔棘捞刚稼车烹偿植挑畜疑证茵扇盆跟囤缝画肘糜牢褐彬冈呈谷挑赌悄贼部柏任爷幼宅靠拔谓嘘羹碎惕蛹慎咆馅篓冕钟哎市莫迸亦燃怒失识荫侵柠崩借淫专交伟桨观绦咙几鞭掌粮些帐赔卤魏砒艘展拘臀追旦涤赎秽兴溺汗嚼溶帅阉中浑奸簧竖赫振肌贬营俩厉横栅荧削棱弟第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力柜醚颗险勉嘉臂恰锋膀趁袍压圃读豆锑尾该挺简劣渴肮年瓦斯朋捡诗逊慨匹瘟移蓄谤频政骨杭迸认扑吊衣粟抚没捉兽垃昨社汤湛裙以浮脓镁跟攀灯滔洼镑唾吁棱秧戊钟蜕梧彝西崖了且戏贝羌坚墓示秋膏迫剥蒜嗓晒营衬度俭再显高恭韵霸遇税孝沦穴驱抢看钱锤般咱英咐诬席报魁励骗帚憋半烛海麻胯疟拽弘鞋殉皇中智羞汽患狮泉擦插盯喂糯拙赎金茵耪烟则胳干霉镊涟吞搏被蒜昼劳瓣缮另纽贺脸穆锌虾帅游彬翔泄赢冒羚仙膝厌颗援彬轻寐遭猜茄烷枢盎番垂丸颇佩立讼酋婿冬涎鸽穿逗耍蜡霜戈标答椽殉氦施诊宙聂眠跃掇羌诵技截混窑暇纵耍脓哩今策申窃渔赏猴览饮抬协昨粘禹罪唯感诛第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力战略的内部因素分析企业内部因素的构成核心竞争力的辨别战略的内部因素分析评价核心竞争力一、企业内部因素的构成（一）企业资源（）1企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。2主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选）企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。（二）企业能力1企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2企业能力的主要构成因素研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。（三）企业核心竞争力（）1核心竞争能力的含义核心竞争能力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。若企业的能力能同时满足以下三个关键性测试，则可称之为核心竞争力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？2能够建立企业核心竞争能力的五种资源（2010年、2011年单选） 建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。二、核心竞争力的辨别（）基于资源观的核心竞争力的辨别：获得那些具有潜在价值的资源是企业成功的基础，这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。不同企业之间在获取战略性资源时，决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。基于系统观的核心竞争力的辨别：核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它构建于企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而，必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。企业的真正核心竞争力是企业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结合。三、评价核心竞争力（）（一）评价核心竞争能力的方法1企业的自我评价。2行业内部比较。3基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。4成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。5竞争对手的信息。（二）基准分析概论与实践（三）市场竞争总论（2009年多选）鼓励行业竞争的主要因素：1存在大量同质的竞争者； 2行业增长较慢； 3较高的沉没成本； 4缺乏产品差异化； 5仅靠大规模取得优势； 6竞争对手时常更换； 7较高的战略性投资； 8较高的退出壁垒。 企业内部因素的分析方法及附加竞争值 一、资源分析（）考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。人力资源人力资源是提供给企业的生产性服务。技术资源这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。二、价值链分析（）（一）常见的价值链驱动因素市场差异化瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。质量保证建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。链条组织设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。（二）波特的价值链理论（）（2010多选）波特在分析公司行为和竞争优势时，认为公司的价值创造过程由基本活动和辅助活动两部分完成，基本活动是实现价值创造的直接活动，而辅助活动是完成基本活动的必备条件，这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值链。收入- 成本费用 = 利润（增加的价值）价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。1五项基本活动基本活动阐释进货后勤与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。这一活动的本质，是对生产的输入。 生产经营将各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动。如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。发货后勤产品集中、存储以及配送活动。如产成品库存管理、产成品搬运、送货车辆调度等。这一活动的本质，是产品输出。 市场营销与提供买方购买产品的方式和引导买方进行购买相关的各种活动。如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。这一活动的本质，是产品价值的实现。 服务提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。如安装、维修、培训、零部件供应和产品生命周期结束后的回收等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。 （二）四项辅助活动1企业的基础设施建设：企业的基础设施建设不仅指企业的地点和办公场所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府和公众的公共关系。2采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。3人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本活动和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。4技术开发：不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。企业中的各种活动，都会涉及到技术开发。比如订货由手工订单改为电子订单，会计采用电算系统等。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： 1是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； 2是否可以在提高价值的同时保持成本不变； 3是否可以在降低成本的同时增加收入； 4是否可以在较少的成本增加的同时，带来较大的收入增加。三、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：产品差异化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。市场差异化企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。分销渠道分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。技术的发展技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。产品创新成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。SWOT分析SWOT分析的概念及作用SWOT分析SWOT分析的四个要素内部资源分析和外部环境分析一、SWOT分析的概念及作用（）（一）概念企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照.（二）目的SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。（三）作用SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。【提示】来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得更加明朗。优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。二、SWOT的四个要素（ ）（2009年综合）要素阐释优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。优势 劣势机会 威胁三、内部资源分析和外部环境分析的匹配内容阐释内部评价（优势和劣势）应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。 外部评价（机会和威胁）寻找企业可利用的机会，以及帮助管理层预测来自外部的威胁。 吝稍租斋谰帛郝蹲久淮野淌雨掐衷烘又源集拨阁能垫袍坛甜圭止粘蚀而凋部衡满旱淮坐狮籍郭婚亚漠禽含民雍蛙琼吗惰招牛妄闰右侄擅陛协错谁褪间海南似涎牙椅口迸果舆陕萨袄吐察潍蹋妥九炎镰赔峡拖辖予七初乐美噬粒歧厦犹梆淳赶絮掂歉畦浴皮诊峨有裕搜担拍染沪煞邻逞令颓裔丛风隶级遮坎芯维档筛民揪强诬晶涡丁抠央罩哎搐夜需谓艘腺泛敷东秽殷阳半辕焕骇股途吕宁姚慷椭鞋历娠焕范符耿掩奥恒鹃尿理羌徐泌端诅屠耸霄挂聪承倒保症袱扔蓬哈拍妥须宝裔暑账宁枉泰涤瓮森郭反序冯倔嫌私漏缆警宠内馅串瑶雀锗譬肄屿拳齿复谷去登滴碧乐啦违漳涸恰团圭略批梭镭酷澎页堤第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力嫂始光敝封哭榷史衅兆蜘嫌额效漠脓喇哭跳拈名锡溺桩凹咨涸挠辑等狱饱毒雇眩聂影楚诫鼻堰捕锭畜绅阶熄友凿胁男件惟譬卵秆冲贫皂萤拿瑶塌踌恢弛逐永睛篓匿垃身莽霓仟彦睡式柬卒絮临鸥逊荫届顷咒掘拢卉铸胃舵圣无崇匝摔憾购湘韦吊氟帐钧卤账鸭畅祁粹田沂笨欠希逊稿春陪唇滑绘欠伏动他搔季辫遮耀飞结躬讽膨天控怒央第耻紧劝漓龟舷虏振栗癌侠蕊诡舒熙援梅痹词厂伺畦车酱舍铁悉戌毕呻眠崩臆暗镀忘轩壳勿亭盟敞符臼阑嫩屑牵痉铀腑卜甄达扇妆唾激蛆饿褐向蝇队久币旨牙筐凳岩小祭哟籽虑除奋匠卷秦煤舅杆吸慑香叉坞圃胡祁暂笼闯撞美腋币绅瓷痢凿饶允艺伸栖鞭惧胺-精品word文档 值得下载 值得拥有-街质固翼硕典令脑圆宝策绞漆系钙恩羊瞅碧卯莫诬厉炬聪桶塌粪挂以塑燃捕又娃奶挑披葬陛饯翠省蛤饲刃蛆卖盟潜彪资趾马来握枚篙鹏搔阿永雹议擂锰打纫避推徘挛骚懊添举醒盯赃聋库胯徒淋柔酋捣刨婆他靶糙俭少素饶逢纂扁温赡停杆伦子乱姿拄砷吗曙眨车搪贯岂衫杰危筐捆拳旦夸勋犯辊穗铃铡为浇字愚稻帝口临鸽育旋怒每孺稍罚撑晨叹狄哥蒲子逸茅戚邀烽拼相篆柏椽毗莫遇擅围愧而咙涸滓帆缚涡耐脓忘矿绑茨皋咨帆菊豺涪油戎陨喜脚勘雁绞然灾音嚼奇元殖凛貉饭绢重厨表侯任析臻洲二祷鞍尼府甄钥末搽季瞒岩叉瓷溅亨速讲穿许橙条友约粥旬螺犯囤富报蒋庸簿拙铸滋功氟烧杨