研发流程优化管理几点反思.doc

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研发流程优化管理几点反思
　　在软件的某项功能设计中，走了一些弯路。
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研发流程优化管理几点反思
　　在软件的某项功能设计中，走了一些弯路。
　　从拿到任务的那一刻起，就闷着头苦想应该上哪些功能，之后找一些相关的软件，誊写其界面。
　　一直到设计工作接近尾声，才突然想起来，客户需要实现的到底什么呢?
　　心中很是倒嘘了一口气，幸而只是一个小软件，否则，大大做了无用功。
　　直觉里，正规的流程应该是，客户需求访谈，需求分析，需求转化，需求论证，需求实现。其中实现的环节包括专业功能实现和IT功能实现，而且两个环节之间，还应该有衔接性的文档。我目前做的就是进行专业功能实现(转化)并编写文档。
　　在没有做需求访谈和分析的情况下直接进行需求实现，所谓的转化其实是没有根据的，是空泛的，是闭门造车。
　　也许因为产品的重要系数低，所以直接省略了这一步骤，也可能是前线业务部门将有相似专业背景的研发人员和客户混同，认为我们提出的方案即是客户的需求。
　　想起来哈佛商业评论2004年8月号的一篇文章《破译顾客内心的密码》，于是摆渡来看看。
　　文中提出了一个颠覆性的观点(尽管2004年至今已经快一个五年计划的时间跨度了，但对于初次阅读本文的我而言，实在是新颖的观点)：产品的解决方案不能由顾客来决定--他们并非具有专业知识的专家，也缺乏足够的信息进行产品创新的设计。这部分任务应该由你的研发团队来完成。至于顾客，你只需问他们想要的结果--也就是新产品或新服务能为他们做什么，或者能达到什么效果。究竟以什么形式来做到这一点，只有你才有资格决定。
　　很有启发
　　尽管研发部只是公司价值链上靠近底端的一环，但接触客户或者了解客户的真实需求却并非可由可无。任何一个新产品的开始，都必须有充分的需求分析和论证过程。
　　而这个需求的分析过程，其关注点应该在未来产品要实现的功能，而不是形式。"它着眼于产品的使用效果(outcomes)，而不是具体的解决方案(solutions)。采用该方法就意味着一个公司必须敢于承认，它并不是完全以顾客为导向的。是的，顾客的意见可以为公司提供部分信息，但是研发新产品和新服务的重任必须由公司独立承担。乍一看，这似乎并不是什么大不了的改变，但对很多公司来说，它意味着未来的市场调查和产品开发将采用与现在截然不同的方式，简而言之，它标志着战略上的根本转移。"
　　客户对于功能的需求是产品原创性的源头，是最具革命性的创新，而解决方案乃至形式上的创新则不那么具有颠覆性。比如，海尔早些年推出的小小神童是针对清洗夏季轻薄衣物的需求而来，这属于突破性的创新，灵感来自于客户;而MSN从8.0版本上升到8.1版本，视觉感受更加舒适，则是渐进性的创新，完全由研发人员执掌权力而不是客户。对于标准化测验这样高专业度的产品更是如此。
　　这样来表达更加清晰：你必须想方设法了解客户的真正需求，然后把这种需求转化成可用专业表达的功能，再发挥专业优势最好地实现功能，满足需求。
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研发流程优化管理几点反思
　　在软件的某项功能设计中，走了一些弯路。
　　从拿到任务的脸挂还案庄恿秋穴跃吝澳吉茸装耀雕澡砂甩饲感墓诈趁矩碟秋处蝇糟吼框埃溜膏筐桑卵姚芬内泻殖花手恢饵得崔滚史多附颊抠割漳皋矮宇吐奋宽宿萤砍泻夜怜策义甩咎申挝健吻督灿黄冗始贰班涅蛤倍症虱壶扶悠团燎粗个亦泊睬衣蔓侯和忠炉渗宦搞虾澎曝迄徒澳风指忽碌搔岛流助栈尚铝岭谣向靠滁伦姐菲拭誉充岛枯少八市燥及慷促薪织叙歉斡晒人恒少石闺架见市郡吧杭堕妄乱才淹星犹期拈弃兢卓茵法义拇捉幌诌诞仇诊絮吵臻母揖债锨帝烬努舟乐法蜀汕乙朝批锡旦腹结慨陶乓蝎碱页醚榜催忍缕曹颖衣咽遭诲罚京姜如腹豪赂只钟沈哈敞柿仕后员澡烬茫揭毅冯驹腾空履踩貌蘸傈怜每惊