房地产业集团工程管理专业培训.doc

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9、施工过程中安全、文明施工管控方面存在的问题：（1）对施工单位的各种安全检查、监督（定期检查、季节性施工检查、关键部位安全检查、机械设备安全检查等）没有按规定进行推进，或只是浮于表面；（2）对于施工单位上报的专项施工方案（脚手架施工方案、冬季、雨季施工方案、深基坑方案、高支模施工方案等）没有能力进行审核，没有充分发挥总工的技术专业优势；（3）未监督好施工单位落实公司的统一的CI管理标准。10、施工过程中内业方面管理存在问题：（1）图纸管理混乱，新旧版图纸混淆现象较为突出，对资料的定时整理、归档和作废没有严格执行；（2）与参建的各合作伙伴之间，来往文函管理混乱，多头管理，对施工单位的发文、回文滞后甚至不回现象较多，没有充分发挥资料员的归口管理，资料进出只能有一个出入口-资料员；（3）对于变更签证，怕承担责任的现象较为普遍，应该根据实际情况，该承担的根据合同约定要勇于承担，不该我方承担的要及时客观公正的给总包单位解释，不能一拖到底；对于确实在自己的职责范围不能解决的，要及时向自己的上级汇报。（4）对于施工单位、监理单位的过程资料没有进行定期检查和管理，放鸭子管理，最终造成竣工交房资料不完善，最后弄虚作假补资料；（5）重要资料收集归档不健全、不及时，为以后的对结账和结算带来隐患。11、“三点一线”存在的问题（1）“三点一线”是为充分展示我司实力和形象的平台，通过样板房和样板景观展示区为客户提供信心，为开盘热销提供支持。（2）“三点一线”的计划编排不合理，没有充分考虑展示和蓄水的时间需要，有的项目都已经开盘了，样板房和景观样板还没有对外展示；（3）“三点一线”没有严格按照公司统一的标准执行，各自为政，什么形式和风格都有，什么造价和成本都有，不能充分展示我司实力和形象。（4）“三点一线”没有按照公司规定的成本标准执行，私自改变造价和成本，造成成本超支；（6）售楼处样板工法展示没有统一的格式，不能充分展现公司的总体实力和项目的高品质。（7）对于“三点一线”，从项目总到部门经理都没有充分重视“三点一线”的建设，没有站在市场和销售的角度上考虑“三点一线”的进度、质量、和品质，不能积极主动的推进“三点一线”建设。12、竣工验收期间监督、把关存在的问题:（1）没有弄清楚什么是竣工验收和交房，把竣工验收和交房混为一谈，竣工验收按照进度要求，应该在交房前2个月左右完成；（2）当进度影响交房时，景观来不及甩项景观，管网来不及甩项管网，道路来不及甩项道路，公共部位来不及甩项公共部位，外墙装修来不及甩项最后一遍油漆，交房前的打扫卫生来不及放下不打扫；所有这一切，都是因为管控和把关没有提前量，没有及时发现问题，或者即使发现问题也没有效措施解决工程中碰到的问题。（3）未能按照一级节点计划和公司制度规定组织竣工验收，或者根本就忽略了公司的制度草草验收；（4）为抢竣工，丢掉了五方验收（建设单位组织、施工单位、设计单位、监理单位、业主验收）；竣工验收时发现的问题没有办理交接，造成在交房验收时客户的投诉。（5）竣工验收资料准备不足，特别是甲指分包和甲供材的资料。（6）交房验收流于形式，纯属为做资料和应付质监站进行的验收，根本起不到验收作用；（7）在交房验收时，为避免麻烦，对物业和客户提出的问题采取推三阻四，甚至掩盖已经发现的质量问题。13、竣工后保修期间监督、把关存在问题：（1）对于保修期间（国家规定和公司内部规定）存在的问题，在因自身能力而分不清责任时推三阻四，推诿扯皮找借口编故事拖延；（2）不能很好的处理各施工单位相互扯皮，相互推卸责任，导致维修时间过长的问题；（3）对竣工后保修期间施工单位的责任落实未监督到位，不能按照公司制度，紧急情况半小时解决，一般情况一小时解决，一般问题24小时解决，疑难问题72小时解决的规定。（4）没有严格落实公司5年内包换、包改和保修的规定，要求建立专业维修队伍没有落实。（5）客服中心的作用没有发挥。14、变更签证管理存在的问题：（1）变更签证审核把关存在的弄虚作假和高估冒算问题。（2）在投标时，内外勾结，低价中标，在施工过程中采取变更签证来做文章（3）投标时采用低价中标，签订合同后利用种种手段，采用擦边球形式签订补充协议，回避总公司的监管。（4)不能严格区分引起成本变化和不引起成本变化的各种变更签证，没有在合同中明确哪些变更签证可以索赔哪些不可以索赔。15、进度款支付管理存在的问题：（1）形象进度款支付把关存在的问题，没有达到施工节点和形象进度，弄虚作假支付工程款（2）严重违反形象进度款和质量要求挂钩，在进度款支付是没有严格执行此项规定；（3）工程上出现偷工减料时，按照公司规定要对进度款进行扣除，在实际支付时完全对此置之不理，使公司的进度款支付制度形同虚设。（4）在进度款支付的工程量计算计算时，弄虚作假和高估冒算非常突出，有时是里应外合，严重损害公司利益；（5）在工程量报审过程中，为了防止别工程审计中心检查处问题，先沟通形成默契，弄虚作假。千方百计制造客观理由，刁难工程审计部。如海门1.2、2.2期，军山、文昌超付现象。（6）预、结算完成后质保金支付存在的问题，在实际支付时，没有充分考虑维修后的质保期；第二部分：存在以上问题的分析（一）集团公司层面1、对战略合作供方招标工作，战略供方库目前的进度已经制约了公司的快速发展。2、标准、规范、制度、流程方面的研究没有形成体系，要建立完善的制度和流程。3、进度计划管理，仅停留在统计员层面，对项目上出现的进度延误和滞后，不能提出有效的解决办法；没有充分发挥进度审核和干预机制。4、团队专业能力不强，移动办公和综合检查过程中，检查发现的问题大部分为表面问题和表面现象，不能分析问题的根源，和找出解决问题的办法。5、综合检查和移动办公中，缺乏有效的沟通和辅导，以致项目公司、城市公司员工专业知识一直得不到有效的提高。6、因为自身专业问题，根本就发现不了问题，或者是发现了问题，不能做到及时、有效、客观、公正、果断的解决问题；对进度管理和质量管理没有形成一张覆盖全面的网，没有预警机制。7、仅仅会发现问题，不能按照自身职责，没有意识、也没有能力及时、有效、客观、公正地为项目公司解决问题；（二）城市公司层面1、城市公司工程部的职责没有理顺，纵向和横向沟通，内部和外部沟通；项目公司、城市公司、总公司三者之间管理混乱，总公司做城市公司事情，城市公司做项目公司事情，项目公司做监理公司事情，导致总公司的事情做不到位，监理公司缺乏积极性，无事可做。2、城市公司工程部人员素质不到位，能力不满足项目要求，班子不健全，团队不团结，拉帮结派，对项目公司检查、管理、监督不到位，出现的问题长期得不到整改。3、城市公司工程部对于本公司其他部门协调沟通能力不强、不畅；导致招标工作、物质采供工作、签证办理工作推进不及时，影响了正常的施工生产。4、业务水平不强，考察过程中不能准确判断被考察单位实力，导致中标单位实力参差不齐，影响工程进度和质量。5、出于腐败原因和包庇的目的，由于吃了别人的回扣，而故意不规范严格的执行制度。6、发现了问题本来可以管理，由于吃人的嘴短，拿人的手短，而不敢管理，无法管理；7、工作不规范、本身不专业，工作无思路，不知带该管什么不该管什么，久而久之，让施工单位瞧不起，没有办法再进行规范管理。（三）项目公司层面1、业务素质和专业知识不强，并长期得不到提高，发现不了问题，并且解决问题能力不强，导致在施工单位和监理单位面前，失去威信，并被施工单位、监理单位牵着鼻子走；2、对于公司下发的宪章、制度、标准，不能正确理解，不能主动积极向施工单位和监理单位进行宣贯，而是千方百计找借口，导致制度、标准执行缓慢。3、对于推进过程中，计划能力不强、协调能力不强；尤其甲分包队伍之间、甲分包队伍与总包单位之间关系协调不力，安排穿插施工不力；导致相互之间扯皮现象严重，影响工期、质量。4、总结能力不强，一个项目完工后，没有总结，导致问题重复出现的现象严重。5、由于行为不规范和自身专业问题，不知道施工前、施工中和施工后该管那些，没有经验，造成该管的管不好，不该管的去管，久而久之使施工单位看不起，从而无法管理，工程管理要知道有所为有所不为。6、出于腐败原因和包庇的目的，由于吃了别人的回扣，而故意不规范严格的执行制度。7、发现了问题本来可以管理，由于吃人的嘴短，拿人的手短，而不敢管理，无法管理；8、工作不规范、本身不专业，工作无思路，不知带该管什么不该管什么，久而久之，让施工单位瞧不起，没有办法再进行规范管理。第三部分：工程管理中腐败的主要环节和表现形式1、招投标阶段：编制有利于个别单位的招标文件、技术和商务标打分偏向一方、内部串通围标、透漏招标信息和标的、用假公章假资质假执照假工程等 2、施工单位考察阶段：肢解考察、不对称考察、预先通知施工单位考察内容和考察标准、考察评估弄虚作假、考察一家单位其实是另一家单位张冠李戴挂羊头卖狗肉等3、工程进度款支付：不按施工节点和形象进度提前付款、不按质量要求支付工程款、工程量弄虚作假、进度款高估冒算、因为偷工减料行为没有扣除工程款等4、质量、竣工验收：现场质量验收睁一只眼闭一只眼、实测实量分数弄虚作假、发现质量问题事故瞒报或者不报、对于隐蔽验收走形式、考察的是好的材料，实际送货的是劣质材料或者贴牌材料、封样制度不封样故意丢失封样掉包； 5、对结账方面：变更签证弄虚作假、套高定额不套低定额、工程量计算弄虚作假 6、材料假冒伪劣、偷工减料：以次充好、以劣充优、不按图纸施工、不按上报施工方案施工、偷换概念和数量 7、腐败表现形式：按点数拿回扣、阶段性验收从验收中拿回扣、拿名贵礼品、大吃大喝大玩、包二奶。第四部分：如何认清施工单位1、房屋建筑工程施工总承包的资质分类（1）特级资质标准（2）一级资质标准（3）二级资质标准（4）三级资质标准2、房屋建筑工程施工总承包单位承接工程范围（1）特级资质单位承接工程范围（2）一级资质单位承接工程范围（3）二级资质单位承接工程范围（4）三级资质单位承接工程范围3、建筑市场现有经营形式分析。正确理解实体企业、挂靠、转包。3.1、实体企业3.1.1、实体企业特点：企业与项目之间管理形式一般采用项目责任制和项目承包制的管理模式。有与自己企业资质匹配的固定资产；有与自己企业资质匹配的工程技术和经济管理人员；自有劳务工人或长期合作的劳务公司；有与资质匹配的质量、安全保证体系；有与自己资质匹配的业绩。3.1.2、实体企业的具体表现实体队伍在规模上达到五千至一万人以上，自有队伍（自己招聘、自己管理、自己发工资、有养老工伤保险）施工的在建项目达10个以上）自己公司内部有调配调控能力，当发包方施工任务少，工期较为宽松时承包商自我调配人员调到需要的地方去；当发包方施工任务多，存在延误工期紧张时承包商积极调配人员迅速到位，组织抢工。承包商内部质量、安全、生产、管理有问题时，当发包方提出，承包商会立即有所反应有所行动，如发包商态度严肃并予以处罚，承包商领导层会高度重视起来，迅速组织整改。通过看、问、听，通过和项目管理人员以及工人不同层面的询问，了解工人跟了多少年，尤其是班组长跟了十几年的，尤其是管理人员，都是有养老、工伤保险的。而且口音都是一样的，现场施工基本都是老手，节奏熟练利索，干活有条不紊，看不到懒洋洋的现象。3.2、挂靠企业“挂靠”是指允许一个施工企业允许他人在一定期间内使用自己企业名义对外承接工程的行为。3.2.1、挂靠企业的特点：资质：挂靠人没有从事建筑活动的主体资格，或者虽有从事建筑活动的资格，但不具备与建设项目的要求相适应的资质等级。例如现实中大量存在的包工头或者掌握了一定社会关系资源的企业，他们要么完全没有施工资质，或者仅有专业分包资质或劳务分包资质，或者仅有低级别的总承包施工资质，根本无法参与只有高等级资质施工企业才能入围的工程投标。能力：被挂靠的施工企业具有与建设项目的要求相适应的资质等级证书，但往往缺乏承揽该工程项目的能力，或者即使具备施工能力但由于大量工程招投标的暗箱操作导致其自行投标并中标的机会几乎为零，因此施工企业需要和有实力并且有关系的挂靠人进行“合作”。 挂靠费用：被挂靠企业在投标过程中所需缴纳的投标保证金，以及中标后需要缴纳的履约保证金或银行履约保函所需资金，均由挂靠人负责筹措并以被挂靠企业名义缴纳。管理费：挂靠人需向被挂靠的施工企业交纳一定数额的“管理费”，并需承担被挂靠企业派驻施工现场的几个管理人员的工资。一旦被挂靠的施工企业与挂靠人达成所谓合作协议，则被挂靠企业以自己名义对外订立总承包施工合同以及办理有关手续，但被挂靠企业基本不对实际施工活动实施管理，或者所谓“管理”也仅仅停留在形式上，往往象征性地派几个管理人员，双方签订的合作协议一定都约定被挂靠企业不承担工程的工期、质量及安全责任，且由挂靠人自负盈亏。3.2.2、好的挂靠队伍（半实体企业）的表现。挂靠队伍也有好的企业，也称半实体企业，只不过由于没有资质或资质等级达不到要求。如规模上达到5000-10000人，同样具有公司内部调配的能力。 当发包方施工任务少时承包商会自我调配人员到其他地方去；当发包方施工任务紧，存在延误工期时承包商会积极调配人员，组织抢工。出现质量、安全、管理问题时，当发包方提出，承包商会立即有所反应，如发包商态度严肃并予以处罚，承包商领导层会重视起来，组织整改。3.3、转包。是指工程承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以及以分包的名义分别转给其他单位承包并不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。3.3.1、转包的特点：转包人不履行建设工程合同全部义务，不履行施工、管理、技术指导等技术经济责任。转包人在承包工程后，并不成立项目经理部，也不委派技术人员和管理人员对工程建设进行管理和技术指导，往往以收取总包管理费的方式，将全部工程转让给转承包人，转包人不履行建设工程合同中应由承包人（转包人）履行的全部义务。转包人将合同权利与义务全部转让给转承包人，转承包人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系（原合同指发包人或总包人与转包人之间的建设工程合同，下同）。转包后，转包人不履行原合同约定的全部建设工程任务，全部的建设工程均由转承包人完成，这样在转承包人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系。转包人对转承包人的履行行为承担连带责任。工程转包后，在转包人并不退出原合同关系的前提下，转承包人与原合同发包人建立了新的事实合同关系，转承包人应就建设工程的质量、工期、安全对原合同发包人承担责任。同时，转包人也应按照原合同就建设工程的质量、工期、安全对原合同发包人承担责任。3.3.2、转包的形式（1）依据转包的方式，转包可分为：直接转包与变相转包。直接转包是指承包单位将其承包的全部建筑工程直接转包给某一施工人；变相转是指承包单位将其承包的全部工程通过肢解后，以分包的名义转包给他人即变相的转包。（2）依据转包的次数，转包可分为：一次转包与层层转包。一次转包是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包后不再转让的行为；层层转包是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包后工程被再次或数次转让的行为。3.3.3、挂靠、转包或再转包企业的寒酸体现。都是游击队伍，这类企业接到施工任务，都是临时到农民工市场上东拼西凑起来的，无组织无纪律，谁也管不了谁，谁也不服从谁的管理。具体表现是嘴皮子上说能说，说能做，但实际上管理上乱七八糟，不管发包方怎么要求怎么处罚，就是这个样，意识上没有整改的概念，行动上反应迟缓或干脆拖延、不做。这种单位应当机立断予以更换。凡是承接了业务的承包商，发包再寻求转包，这些被发包被转包的单位，原则上都应承担被发包者的权利和义务，但事实上不可能。因为总承包人想获取工程，他会向发包人承诺很多条件，而实际上被转包人被分包人根本无能力无实力接受这些条件时，久而久之发包人和承包人的合同就无约束力就成了无效，两者之间开始争论扯皮，时间长了被转包或被分包的人开始吵架、闹事，这时承包人找不到了，从而导致发包人的被动和无奈，造成不可估量的损失。甚至起诉打官司，发包人也不一定赢。如盐城5、6#楼南通清华、3、4#楼江苏弘盛做完主体闹事停工，而1、2、7、8#楼挂靠总承包的队伍却春节后早已进场恢复施工。3.4、合法分包。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。3.4.1、合法分包的特点分包必须取得发包人的同意；分包只能是一次分包，即分包单位不得再将其承包的工程分包出去；分包必须是分包给具备相应资质条件的单位；总承包人可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位，但不得将主体工程分包出去。 第五部分：工程施工管理要点1、对于施工单位选择的策划2、招标阶段需要监督、重点把关的要点3、施工前准备阶段4、施工开展阶段5、竣工验收阶段管理要点6、维修保养阶段管理要点1、对于施工单位选择的策划（1）发包方根据工程性质、规模、施工技术要求等策划、谋划不同发包方式，寻求和工程性质相匹配的承包商。（2）施工单位选择具体要求：规模5至10万以上的工程，必须由一级资质的实体企业承接；规模2至5万非超高层的工程，必须由二级及以上资质的实体企业承接；如零星工程，规模1万以下的工程，可以寻找三级资质的实体或半实体企业。与上述企业的谈判艺术根据工程具体性质或框架条件确定。3）凡重特大工程，寻求高管理水平的特级资质实体或半实体合作商，此类工程承包商的选择由总公司、城市公司或独立项目部召开联合策划定位会议，深入研究、比较和讨论，按最终会议精神组织谈判。2、招标阶段需要监督、重点把关的要点：2.1招标策划：制定招标计划，明确招标责任人；明确招标方式（公开招标、议标、续标）；明确招标范围，标段划分；明确招标公告的形式和发布方式，发标方式、评标办法等；根据标段划分、工程规模、工程特点确定中标单位应具备的各项条件；资质要求、实力要求、能力要求、组织架构要求；确定拟招标工程的质量、进度等目标要求。）2、招标阶段需要监督、重点把关的要点：2.2招标文件编制的要求： 采用公司统一的招标文件； 根据项目特点，明确对投标单位的资格要求、投标形式、投标截止日、投标保证金缴纳的数额、答疑时间安排及项目的质量、工期、安全要求和工程款的支付方式、结算方式等等）2、招标阶段需要监督、重点把关的要点：2.3考察阶段的要求： 明确考察的责任人 明确考察内容和标准，如施工单位资质等级；市场信誉；资金能力、财务状况；从业人员的资格证书；管理体系；质量保证体系；工程业绩及类似工程的代表项目；以往合作单位（甲方、监理）的评价、获奖项目情况。 形成考察报告（如各项内容的评分、汇总；考察等相关照片）。具体如：考察企业信誉、实力，要求到公司注册地工商局调出公司资料，了解其诚信度如何；到税务机关调查纳税情况，查看税务报表中的完成产值和纳税额度；看其银行自信等级如何；到现场看、问、听他的工人和管理人员，了解多方信息。常规考察方式方法。考察管理情况采用听、问、看三结合的方式。办公区域员工办公情况如何？生活区卫生情况如何？管理人员行为举止如何？施工现场安排布置、施工组织安排如何？2、招标阶段需要监督、重点把关的要点： 2.4评标 建立评标标准。分技术标评分标准和商务标评分标准。 一定要分技术标与商务标，优质优价。2、招标阶段需要监督、重点把关的要点：2.5合同谈判与签约技巧 采取激励性的谈判、竞争性的谈判。应充分把我司的优势，长期合作的意愿，大量的资源工程量要全面展示给对方，激发单位的积极性，形成竞争性谈判。不要采取负担、压制、干预性谈判，导致施工队伍积极性降低。 把握对方心态，知已知彼，不要擅自发表意见，如若发表意见一定要深思熟虑。 规范合同签约内涵：非甲方原因变更签证不予认可；甲方规定范围给予变更签证办理，以上条款应写入合同。同时明确我司发文在规定天数内回复，如不回复视为认可。2、招标阶段需要监督、重点把关的要点2.6对新项目首期可以采取议标性质，除此均量价分离，清单报价。在6月30日前，总公司务必完成所有大小土建、安装、精装、景观战略性招投标，并签订好战略招投标协议。项目需要施工单位时，就在战略伙伴中选择，该模拟招投标的要模拟招投标，该量价分离清单报价的就清单报价招投标。要求至少确定20个工程总承包企业，15个精装修企业，10个临时示范区精装修企业。6月30日以后，每延误一个给予5000元/每天处罚。如果发现弄虚作假，参差不齐，不符合公司标准的现象。如进场时发现，一个施工单位给予5万处罚；如在施工过程中发现，而工程进度、质量又达不到要求的，一个施工单位给予10万处罚。罚款针对招投标机构，处罚分摊。 3、施工前准备阶段3.1、开发商需要做的工作（1）现场七通一平；（2）施工合同、监理合同签订；（3）报批手续备案等，主要指前期手续报批备案，包括土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、质量安全报批等手续的办理和备案等。如果因我司原因不具备施工条件，要提前和承包商做好沟通，明确需要他们配合的地方，必要时可以在遵循实事求是、制度规定的基础上给予费用补偿。要鼓励施工单位积极创造条件，客服困难建设施工。（4）施工图纸下发并组织图纸会审；（5）组织施工单位进场交底会（主要针对施工部署、进度质量目标、现场布置、CI形象布置要求、临电、临水点提供、沟通协调办法和要求、公司内部管理制度、标准要求等进行详细的交底）（6）对工程施工组织设计（含施工部署、施工总计划及各项配套计划、施工平面布置）、安全文明施工组织设计、临电方案、临水及消防方案、质量保证体系、质量计划进行审核审批。（7）根据综合计划编制工程开发建设计划。3、施工前准备阶段3.2、对施工单位的监督、把关工作（1）监督施工单位项目管理班子进场，监督相关人员（尤其是项目经理、项目技术负责人）资质报监理、建设单位审核审批；（2）审批把关总体施工进度计划。（3）对施工组织设计、质量安全保证体系、质量计划、临电、临水等专项方案进行报审和把关；（3）监督施工单位的报监工作；（4）审核把关施工现场总平面布置方案（生产设施、生活设施、企业形象、标识标牌等）（5）监督把关施工单位人员、机械、料具按照计划有序组织进场。 3、施工前准备阶段3.3、对监理单位的监督、把关工作（1）监理公司的选择标准与要求。（2）监理公司职责的确立。（3）监督监理管理班子进场，监督相关人员资质报建设单位审核审批；（4）监理单位进场，审核监理实施细则。包括：班子建设管理思路责任人监理制度值班制度一周一次考核制度。（5）监督监理公司应开展的工作：协助甲方对工程质量全过程控制；协助甲方对材料质量、数量验收和控制；协助甲方对施工段位进行文明施工的管理和督促；协助甲方对施工单位进行安全生产的管理的督促；协助甲方对施工单位的进度进行管理和督促。4、施工开展阶段4.1、发包方质量监督把关要点1）对施工单位专项方案的审批审核（包含质量计划、质量通病防治措施、成品保护方案等系统性方案，包括四新技术推进实施细则、主体施工专项方案、装修施工专项方案等技术性方案。2）明确施工单位质量管理奖罚措施。对于超出国家规范，按照中南宪章中的施工工法、工艺施工的单位，明确原则上可以考虑给予5-10元/以内的补偿。对于合同约定做不到标准的要按合同相关条款给予处罚。这些奖罚措施都应在合同签订中予以明确。 （3）检查监督施工单位物质管理体系，对设备材料进场进行验收和把关。（4）检查监督样板引路制度的落实（5）质量检查监督与验收制度的落实（三检制、实测实量制、平面简图制；分部分项验收制、隐蔽验收制、旁站监理制、不合格品砸碎制），检查监督施工单位自查体系。（6）明确对施工单位质量事故处理措施4.2、发包方进度监督把关要点（1）根据一级节点计划细化二级节点计划、三级节点计划；明确各节点的责任部门和责任人。（2）工程进度控制措施审核把关总包单位的施工组织设计，审核把关施工单位的施工部署、生产组织、机具料具配置、施工流水段划分等是否与本工程相匹配，如不匹配要提出要求并落实整改。一周检查监督完成一次，三次完不成要换单位换人。审核施工单位的施工进度计划，包括月计划、周计划的审核与审批。重点把关施工单位每天的施工组织是否符合计划安排，如不符合要调整。对达不到要求的，要执行“提出问题、批评处罚、停工整顿”三步走策略，一周检查监督一次，三次完不成停工整顿。审核施工单位计划完成情况报表分析，对延误计划编制纠偏措施并督促落实。审核施工单位计划出现重大偏差时的抢工预案。做好甲分包工程施工进度计划控制三点一线计划的审核与审批，并将该计划与总包计划进行整合与协调。审核把关施工单位的验收计划（根据地域不同，应与政府部