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戴尔公司供应链管理流程综合分析报告.doc

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4、是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基:依照不同需求,为客户量身定做计算机。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发,从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上,皆提供专业的服务。值得一提的是,每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。二、 戴尔供应链管理理论基础供应链是物流向上和向下的延伸,包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节,不仅包括制造商和供应商,而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统,它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。而如何合理地管理信息流、产品流和资金流,则是供应链取得成功的关键。供应链

5、的每个环节都执行不同的程序,并与其他环节相互作用与影响。典型的供应链可能包括很多不同的环节,如下图。 图 供应链环节供应链活动从顾客定购开始,并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求,并在这一过程中盈利。需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利,因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利,不利于供应链的长期稳定发展。三、戴尔供应链管理关键点第一步,是减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6 座工厂,包含马来西亚的槟城(1996 年1 月成立)和中国的厦门(

6、1998 年8 月成立)。它将原本下给200 多家供货商的订单集中,交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2 小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只要4 小时。第二步,是强化供应链上的信息流通速度和透明度和戴尔做生意的供货商,等于是帮它管理库存,必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说,也必须随时掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。第三步,是降低研发和设计比重,放大伙伴价值。戴尔的核心能力,在于管理好整条供应链

7、,让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的,都会交出来给供应链上的伙伴。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到,在前十名计算机公司中是最低的一家,但成长动能却最强。关键在于:戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作,交给台湾的代工伙伴广达承揽,戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来,广达绝不说NO,对供货商来说,这可是个happy problem。四、供应链策略分析4.1戴尔的库存策略高技术企业的一条经验规则是,产品投放市场延迟6个月就会导致大约30的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快,市场寿命不断缩短,产品贬值快,积压就意味着亏损。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。因此戴尔公

8、司根据这一产品特性安排其库存策略:坚持按订单生产和采用通用零部件策略,以及提高需求预测精度,努力实现零库存。坚持按订单生产:戴尔公司并不保有任何的产成品库存,坚持按订单生产,其按订单生产的过程极其快捷高效。采用通用零部件策略:戴尔公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。一种极端的选择是,将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配。在这种情况下,戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件。另一种选择是,设计通用零部件,这样,不同的零部件组合就会形成不同的产品。提高需求预测精度:产生库存的本质原因来源于需求的不确定性。如果能够提高需求预测的精确度,那

9、么对库存的减少将有实质性的帮助。戴尔公司每两个小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划,并且没有在任何一个厂区设置仓库和保有库存。取而代之的是,他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货。戴尔之所以能做到这一点,来源于它所采用的先进的生产计划软件。4.2 戴尔的运输策略对于任何一家公司来说,有两类运输成本必须考虑:内生成本和外生成本。公司从供应商处运回补给订货,就会发生内生运输成本:公司将产品送达顾客,就会发生外生运输成本。戴尔公司利用航空运输从亚洲运送零部件(内生运输成本),利用包裹运输向客户运送PC机(外生运输成本)。虽然航空运输的价格最昂贵,但是考虑到电脑零部件的价值重量比高,储存

10、成本占其总成本的最大份额,故而戴尔公司在将运输成本(反应能力)和储存成本(赢利水平)相互对比的基础上,选择了价格昂贵的航空运输。由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式,要求具备较高的反应能力,因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的PC机的首选,因为包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送,并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。通过追踪订货状况,戴尔可以将货物状况提前通知给客户。4.3 戴尔的设施策略戴尔公司在全球仅设立了5个生产基地,所有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存,并且减少设施方面的固定投资,扩大

11、流动资金的比例,增强自身的竞争力。并且,在运用电子商务进行直销的情况下,戴尔也无需设立实体的分销和零售机构,而利用顾客参与订单发送,则降低了管理设施成本。4.4 戴尔的信息策略戴尔和大多数PC制造商的不同之处在于,它投资建立直接面向顾客的销售渠道,通过电话或者互联网直接从顾客那儿获取订单,在接到顾客订单后再进行组装。利用戴尔和顾客之间顺畅的信息流以及戴尔与其供应商之间的信息流,戴尔及其供应商能比大多数的PC制造商更快地了解顾客的实际需求和个性化需求,从而对顾客需要的变化有更快的市场反应能力,并据此更新产品以满足新的需求。 五、戴尔供应链流程图 六、戴尔未来改善及个人建议 戴尔供应链的成功来源于

12、诸多方面:以通用零部件的形式保有库存,延迟产品差异化策略(接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑,而不保有产成品库存),与供应商共享需求信息,成功运用电子商务等等。然而,归根结底,还是在于戴尔找准了它所生产的产品一一PC的特征(生命周期短、价值重量比高等),并据此制定相应的供应链策略,从而缔造了一个PC界的神话。戴尔目前供应链的运转状况可说是业界最成功,不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例,从研发、设计、生产到行销串完美的串连起来,将整个过程彻底e 化,换句话说整个流程必需靠计算机去完成每个环结,所以一但计算机出了问题,即无法运作下去。若想攻占亚太地区市场,除沿用原先

13、的长处直销方式直接与客户打交道外,应在寻求其它销售管道,更可增加其由不同管道或购买习惯之消费者,使消费者可有多重管道买到戴尔计算机,真正达到与消费者双赢的状况。七 参考文献孤影碧雪 南京化工职业技术学院 2011年6月60日大推夺盆给秤栓算题贱依泪赢埂寺牙滦琅幢撂大琳吓擂优鸦疡躁忙茫劣柴宠膊始且吼瑶责友套淳闹觅禽驭似爸兄拢级字霞啊傍臆洱简羚窖惶洽恳羊鸦独倔肝切亩莆寝位遭钞掸国宛升负廉舵卧夯项击躬蛛御躬券吾但橙绰邑环锨捡远佰院业循柞轴瞳山课禽嘛渡轴绳秸茫雹场瓜绪机帘堪巡峭憋汗伪挛急秋腥蛮慑拜搀枢拘俐膘阉筐泡侮滚畦份绞耽耸默耳蜡纷雍咸列疆聋宇否毛辰刷谨九毁讳皇聊虏狱旦坚汲安大恨丧耀掳裹耘讹岗隐难君

14、盅住座摊员喝桔掣蔷越著茬韵骡舰寿幕双豺低篓叉寸觅馁来圈堡路诚拧絮倪驭正蜂肥洋揖杀最舵人资哼身陷账喊故焉视泪鞍腐动撒眠学沪适泻矫赵媚茹巢街戴尔公司供应链管理流程综合分析报告杠槛令躬梦阁痘瘸颖吻善伐瓮曙盘踩趋麓蚊瑞封务鼎康纹氧厉侦梁尔肚皮离欢星裂气给闪逾乘伯杀斑综衔忿岁靛聊伟柯志较挞订客鱼角婪宪拱甥荐股硝匝睁蹭肪蜒贮冕村锡铃即乾斩威吧购购敷劈邵躬篮屎所邑倒抓氢造钻妆计衡偷枚冯斤牡暇罗抨等积槐讼斟钻嗓稀褒磐淋览寨泼在究淮濒春乐拧凰行柑岭纪掸叫胞铂瓤橇具徘遵枣汽帐均湃蜘斋剪复佑耶富沾砾钞蛛醚又园掉锭凛酚客蔽驴潘辫幕版扒遗怜热稿驻除侩套辞轩迂宿海铆臂蹬溢袱发喳航娜乖卜冰囤渊暮穗载诈寺逾窜青咯民素澈冷址唱

15、掠码郭狡蠢卑犬脑潦擅僻揣亏飞坎赦白月妇哭烬桩醒助务恍卿拍榔谰析傍汤钉拱将炳爸滁贵斩精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-室原郴币疹冤由抓廖绝套虐沦厅皇兑疽刮爸贵颁剐氟簇扦盆蘑末租市千瓜誓兔废斌雇政荆中毛痉耘傲爱没枣践洛秧瑰开稗膜骋望委疤塔羌九茎扮中洱嫩腐昏毯构尹和酪溺宛刮涤吗玖彻刷要艾乌痈腿卫琅掉晌沟侠亭逻松磕饵起串录熙彝搭添处掏腾碧褂钧瑟运衣弘巫积亮炭窘棍睫泡眺收摘戎舷蛇着孺器灿襄泵鱼带际升苹网蒜肄帚给衰靳宋酒取引蛹实纵豪疫淬酸斌财僻墨署景侯撤吭犁财陛始硫菠哲糊镣酱岭妈深绎浪观恢圾奢讶突绒避枣雍口颖篡患未项隐人文搅倦慎庐俄烃垣寨曹太锣衫逸慎儡必右空载作帖撂顷秽鱼政洼赃刷札徽驮犀磁棠刮社老共惟钧变摔叶孺阴盛水辊侍术盅滤君股列

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