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贴近顾客：胜在何处

(杂志刊期：1998年03月)

放下令顾客满意的旧观念吧。只有致力于贴近顾客才能取得成功。
Fred Wiersema 著

试想，一个企业销售某种大众化产品，然后派遣训练有素的员工队伍去遍布全球的顾客工厂，教他们尽量少用这种产品。
违反常理吧？

一点不假！

值得这么做吗？

GE Plastics（编者译：通用电器塑料公司）注重顾客经营业绩，将其看作自己的产品，从而在行业中遥遥领先、市场份额不断扩大。作为工业巨子通用电器公司（General Electric Company）在美国麻省的分支机构，该公司针对行业组建各种团队，帮助顾客开发新产品、处理技术、设计生产流程以降低成本、提高业绩。

他们还派出跟踪团队去发现顾客工厂中的问题。不管是废料太多，还是产出率或存货周转不理想，通用电器塑料公司的业绩团队都能和顾客一起设计解决方案并付诸实施。

结果呢？通用电器塑料公司的提高生产率项目仅在1995年一年就使顾客节省了6,800万美元，其自身的销售收入也增长了11%。

就象当今世界不少有类似想法的市场领先企业一样，通用电器塑料公司正处于本时代最重要的战略转变前沿，即转向贴近顾客。他们摒弃原来那种分清你我的思维模势，转而接受了这样一个共同理念：即成长、利润和优势的最大源泉在于构建和培养一种贴近顾客的关系。

不健康的依赖？

贴近顾客并不要求提高顾客满足度，而是要为顾客的经营结果负责。它不是隔靴搔痒式的善愿，而是要求苦乐与共的团结、有用信息的交流和协力谋求成果。

这是否意味着贴近顾客的企业象照看小孩一样在"照看"他们的顾客呢？他们是不是在混淆供应商和购买者之间那种实实在在的有用界限？他们不是在鼓励顾客走进一种不健康的依赖关系吧？

绝对不是。

贴近顾客的供应商并不是对顾客的怪念头百依百顺，而是去发现如何针对需要，为顾客提供完美的解决方案。这样，企业成了顾客不可或缺的伙伴。他们的经营活动常与顾客的业务融为一体，对顾客最终的成功起着重要作用。

他们并没有混淆界限，事实上，倒是建立了更明晰的新界限。当两个企业从一种简单的买卖关系转为技术和运作上更复杂的贴近顾客关系之后，双方各自的责任也就确定无疑。他们创建了一种新的思维模式，或者说，一种新的经营方式。从结构、战略到价值取向和观念，一切都是新的。

三条原则
要产生这样皆大欢喜的结果需要什么？企业怎样将贴近顾客的观念和承诺付诸实践并从中获利呢？怎样将许下的诺言兑现？

有三条原则需要遵守，也可称为贴近顾客三原则：

第一：展开你的商业想象力。大胆寻求满足客户需求的更佳途径。象顾客一样看待事物远远不够，你必须看得更清晰。必须深入研究顾客的市场、运作、习惯和希望。想象力能拓展顾客和你自己的期望。

顾客通常不明白或无法说出自己想要什么。在更多情况下，他们不知道自己的需求。因此，贴近顾客的供货商需要教育顾客、明确他们的期望、指导他们如何从所购之物中获取最大收益。

旧金山一家鲜花邮购公司Calyx & Corolla（编者译：佳歌公司）利用邮递、传真或电话方便购花来解决这些问题，并进而帮助顾客为特定场合挑选合适的鲜花、利用鲜花来作日常装饰。顾客知道，只要拨一个800免费电话就能向佳歌公司的“花草医生”咨询如何照料花草。

第二：培养人际关系。贴近不是做交易，不是把收入一登帐就可以置诸脑后的一锤子买卖。它是一种基于信任和坦诚的动态关系。如果你一次次一丝不拘地帮顾客取得成果，这种关系就能得以发展。对关系要认真挑选并加以培养，维护这些关系提高双方生产力的能力。

我们来看看一家叫Marshall Industries（编者译：马歇尔实业公司）的电子产品大经销商和它的大主顾之一，承包生产商Diagnostic Instrument（编者译：诊断仪器公司）之间的关系。局外人很难对这两家公司一分彼此。它们一起销售产品、预测行情，取消了各自独立的订单、帐单、发票和会计系统。他们使用的软件能共同管理承销物料系统。马歇尔公司的销售代表甚至出席诊断仪器公司的采购会议。“我们常跟他们开玩笑说，要给他们一张我们公司的出勤卡，”诊断仪器公司行政总监James Hashem（海信）说，“我们已给他配了办公桌椅和电话。他在马歇尔和我们公司的电子信箱上都挂了名。这的确节省了联络时间。对我们双方来说，时间就是金钱。”

第三：身心投入。新的需求和新型的关系要求贴近顾客。要满足这些需求、培养这些新型关系必须日复一日地针对每一个顾客灵活应变，同时还要使企业文化、体制、评判标准和经济情况与之适应。当然，尽心尽意是培养贴近顾客文化的核心。这就意味着坚定不渝地乐意为顾客效劳。

在三星电子公司，电话铃一响，贴近顾客之旅便开始了。曾有很长一段时间，三星的顾客打电话来查询时，部门之间老是相互推诿。最后，面对日炽的积怨，这家电子厂商组织了一个有各部门员工参加的集思广义团队，征询了顾客的改进建议，并采用一种综合软件系统使公司各部门联机，从而重新设计了与顾客的联系，顾客可以直接找到相关部门。该公司的解决方案是，建立“商务运作中心”。顾客只需拨一个广为传播的电话号码就可以得到有关产品规格、定价、订购程序、开票和付款的准确信息。

想象力、关系和投入这三条原则是相辅相成的。虽然要做到哪一条都不容易，然而，你得努力同时兼顾三条，否则就会失败。

另一条途径
真正想做到贴近顾客的企业必须在以下4方面中至少一方面积累相当的经验和专业技能：营运能力、产品开发技能、牢固的顾客关系以及综合承包和中介的才能。但是，如果你的企业在上述哪一方面都无所长，该怎么办呢？

你的企业没有过人的营运能力和产品开发技能。你的顾客关系和中介业绩不足以作为建立贴近顾客关系的基础。这是否意味着你只能靠边站了？不然！另有一条途径可让你走上贴近顾客之路。

企业走上贴近顾客这一颇富挑战性的道路，在一开始时可以每次只专注于一个或少数几个重要顾客。需要什么样的服务才能建立解决方案？该如何为顾客定制产品？在替某一选定顾客回答如此这般的问题过程中，供货商能学到贴近顾客所需的各种能力，并继而走向下一个顾客。如此一来，企业通过点滴积累获得必要技能，最终完全实现贴近顾客。

Nypro（编者译：尼布罗公司）以其营运能力为跳板，逐步积累贴近顾客的技能，建立起贴近顾客的关系。早在80年代，公司行政总监Gordon Lankton（兰克东）决定集中力量争取少数几个资财雄厚的大主顾，而非为数众多的小顾客。随后，公司逐步扩大其顾客群，逐渐掌握了与顾客建立互信、指导、合作和建立牢固关系的前提条件并看到了好处。虽然尼布罗公司并没有一夜之间变成市场领先者，但它始终谨记着贴近顾客这一明确目标，在实践中不断学习和提高。

共同基础

每个企业都是从自己的长处先着手，根据自身的特定情况采取适当的步骤。尽管起点和蓄势的方式各不相同，贴近顾客的企业都有两个共同特点：其一，对贴近顾客有一种紧迫感；其二，有令人振奋的团队精神。不能低估了这两个特点的意义，而应把它们看作左右一个企业建立有利于贴近顾客环境的“气候”。没有这两个特点，要想成就贴近顾客事业，无异于缘木求鱼。

紧迫感促使人们学得更快、更有力地纠正错误、努力寻找创造性的措施。紧迫不等于忙乱，既要有只争朝夕的决心，又不失老练和谨慎。抱着等等看的态度，绝对成不了未来的佼佼者。如果某些东西值得为之一搏，就必须满怀热忱地去搏。

领导者能够，也必须起带头作用。但企业各阶层员工，不管是来自一线还是后方部门都必须参与这场贴近顾客的变革。必须以团队精神，以一种共同的使命感，来指引企业对贴近顾客的追求。齐心协力 的员工团队比个人更能迸发激情、活力、灵感和积极性。

试想一下你自己的企业。想想你们在市场中的现有地位和未来的前景。你们有些什么样的抱负、希望和理想？

现在，再来想象这样一个企业。它勇气十足、胆量过人且具过远大的目光去迎接挑战，努力实现当今最具前途的重大业务。这个企业的员工个个意气风发、团结一致、争分夺秒地一起奋力向前，不懈追求明天无比美好的前景。为自己、自己的企业和员工发挥你的想象力吧。想人所不敢想，然后睁开双眼、埋头工作。

原文摘自Customer Intimacy一书。作者1996年登记版权。由Knowledge Exchange公司（Santa Monica, California 90401）出版。连青松译。

作者Fred Wiersema是一位经营战略家兼讲师，与人合著有The Discipline of Market Leaders一书，十分畅销。他发人深思的观点使世界各地的经理人深受影响。

如何实施
你了解自己的长处，知道在哪些自己擅长的方面寻找起步点。但是，要经过哪些转变才能走上正途呢？成功的贴近顾客企业在实现转变时一般采取以下三种战术之一：
修整核心业务流程。重新设计一个关键流程，改变顾客使用你公司产品和服务的方式。这不是说非要在技术、产品开发或客户筛选上做重大改变。不过，随后可能会有这些变革。

改变测评和奖励制度。员工激励计划、销售定额和业绩奖都可成为令企业快速向前的工具。

筛选顾客。对许多企业来说，贴近重要顾客的第一步就是逐渐淘汰一些累赘的顾客关系。

从供应商到顾问到伙伴
施乐（Xerox）公司投入大量精力发展贴近顾客的市场营销战略。该公司的全面质量管理计划使之开始进一步研究每一个顾客的单独需要。“在过去两年里，我们十分强调销售解决方案和关系管理，”公司负责质量、客户服务和人力资源的副总裁Mike Waters（华德士）说道，“现在的课题是‘顾问式销售’”。
“施乐不再着重复印机和打印机业务，而是着眼于文件和文件管理等基本概念。”虽然其许多业务还是做一笔算一笔的复印机销售，但公司正努力与购买其大型印刷系统的顾客合作， 寻找并精简实物文本和电子文档的交换流程。

施乐建立关系最成功的例证之一，是芝加哥Moore Ltd（编者译：摩尔有限公司）的“综合解决方案中心”。“三年前，这个中心就十分强调以顾客为核心，”公司副总裁兼中心经理Edmond Jowdy（佐迪）说道。中心的顾客是40,000名员工和遍布全美的顾客。中心最大的资产是施乐公司，佐迪说，“我让一些员工参加施乐公司的咨询式销售培训。施乐公司的系统营销经理同时也是我管理队伍中的一员。”

佐迪说，虽然其他一些供应商也提供咨询服务，但没有一家象施乐那样有针对性地满足我们作为文件处理中心的需求。用佐迪的话来说，其他供应商只是些兜售贩子。他认为，这种销售策略已没有多大前途。作为顾客，他说他愿意多花钱获得更多价值。“我和施乐有1,400万美元的业务。不过，我们象伙伴一样合作。如果我能从施乐要来两个人，就不用自己从公司找两个人了。”

摘自Journal of Business Strategy杂