百事可乐案例(现代竞争分析-南开大学-柳卯平).doc

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案例：百事可乐公司资料来源：烫姆森，斯迪克兰得，《战略管理：概念与案例》第十版〈原版1998年〉，北京：北京大学出版社〈中文版〉，2000年1月，第753 ~773页。

作者：约翰·E·甘宝 南阿拉巴马大学；理查德·C贺夫曼 索尔兹伯里州立大学
1997年，百事可乐公司已是一家拥有多元化产品的公司。它拥有饮料、零食及饭店三个方面的业务。饮料业有百事可乐，零食业有弗罗托雷（FritoLay），饭店业有贝尔三明治（Taco Bell），肯德基（KFC），必胜客（Pizza Hut），加利福尼亚比萨饼厨房（California Pizza Kitchens），萨瓦斯墨西哥餐馆（Chevys Mexican Resturant），好登庐（Hot Now），东部马利奥三明治店和安格罗三明治（Angelo's Sandwich Shop）。百事可乐1996年的销售额为316亿美元，净利润为11.5亿美元。公司30%的销售收入来自于美国以外市场的经营活动，这给公司带来了地域市场及业务的多元化。公司的饮料在全球194个国家有供应零食在40个国家有供应，肯德基、必胜客及贝尔在全球94个国 家都有营业点。
“紧紧地盯着想把你吃掉的竞争对手最能让你集中心智”。
——威利·卡洛威，百事可乐公司前任首席执行官

百事可乐公司1986一1996年度的董事长和首席执行官是威利·卡洛威。他认为，由于饮料、零食、饭店三个行业获得成功的核心因素具有相似性，所以这三项业务的组合提供了宝贵的协同作用和战略性匹配机会。公司创造独特的市场形象的能力及开发新型产品、新口味产品的能力在很大程度上决定了它能否在这三个行业中取得竞争的成功。在卡洛威的领导下，百事可乐公司常把它们最好的职员从一个业务单元的某个岗位调到其他的两个业务单元，这已经成了公司的惯例。公司这样做的目的是，促进技能、运作经验、专有知识和革新性创意在业务单元之间的转移。卡洛威相信，这种主要人员的流动有助于使百事可乐公司建立和获取不同业务之间的战略性匹配体系，建立更强的竞争力，使经理们的思想保持新颖并具有开创性。
卡洛威于1996年初宣布，由于他要与癌症不断地进行抗争，所以他要辞去百事可乐公司首席执行官一职。百事可乐公司的股东们在卡洛威就任董事长和首席执行官的十年里发了大财，公司的股价从1986年4×3/8美元上涨到了1995年末的27×17/18美元。百事可乐公司的股票仅1995年就上涨了54%。1995年，用市场附加值（MVA）来衡量，百事可乐公司在创造股东财富方面名列上市公司的第17位。百事可乐公司对其投资者的回报比投资资本要多167亿美元的市场附加值。百事可乐公司的主要竞争对手可口可乐公司在增加股东财富方面名列第一位，它的市场附加值差不多有610亿美元。材料1和材料2提供了百审可乐公司近年来的财务业绩。
1996年4月1日，Roger Enrico就任百事可乐公司新任首席执行官。Enrico是公司一名有着25年工作经验的老职员，在公司的三个大类业务里都干过。Enrico于1971年加入FritoLay公司的市场部，在这里他一直干到了1983年。同年他就任百事可乐公司饮料业务的总裁和首席执行官。Enrico于1991年离开了百事可乐公司饮料业务单元并就任FritoLay公司的首席执行官，1994年Enrico又离开了FritoLay公司转而领导公司的饭店业务。
在Enrico的领导下，百事可乐公司的三项业务都蒸蒸日上。Enrico在80 年代发起并推动了百事可乐新一轮的广告活动，此次广告活动主要定位于年轻消费者。倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，如麦克尔·杰克逊和麦当娜，所有这些都迅速激活了百事可乐公司呆板的形象。Enrico的市场营销战略让人佩服的一点是：诱使可口可乐公司于1985年引进了新可口（New Coke），造成了可口可乐公司巨大的损失。Enrico在他1986年写的《那家伙瞎了眼：百事可乐在可乐战中的取胜之道》一书中，详叙了两家软饮料公司的竞争及可口可乐新品牌的失败。
在FritoLay公司时，Enrico通过显著地降低成本和改进FritoLay产品的质量而提高了零食业务的业绩。在他就在任百事可乐公司环球饭店的首脑期间，Enrico成功地推动了新产品的引进，这些有助于增加该饭店的销售额。饭店集团原来要靠别的部门的资金来为新饭店的建设提供资金支持。为了减少饭店集团对百事可乐公司其他两个业务资本和现金注入的依赖，Enrico还建立了饭店特许经营再授权计划。不过，Enrico在他于1996年就任百事可乐公司董事长和首席执行官的头几个月里，他发现自己不得不处理公司许多相当严重的问题。百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上的市场差距越来越大，开始落在了可口可乐公司的后面。FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查。尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。饭店集团销售额的增长是靠额外兴建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。投资者和华尔街非常担心百事可乐的业绩，这点很清楚。1996年末，百事可乐的股票价格和Enrico四月份就任公司首席执行官时的股票价格一样。
百事可乐公司的饮料业务
软饮料是百事可乐公司产品线组合中历史最悠久和规模最大的业务。1996年百事可乐公司是世界上最大的软饮料制造商和销售商。百事可乐的饮料品牌有百事（Pepsi）、减肥百事可乐（Diet Pepsi）、山露（Mountain Dew）、思莱斯（Slice）及玛吉（Mug）。此外，饮料业务还拥有七喜品牌的国外销售权。百事可乐的饮料产品线还包括一定数量的即饮品牌，如全运（ALL-Sport）、理普顿·布鲁（Lipton's Brew）、即饮冰茶及水之宫（Aquafina）瓶装水。
饮料业
1995年美国软饮料总量增长到了一个新的记录：137亿加伦。从80年代末到90年代年初，这个520亿美元的成熟行业的销售额每年只增长了1% ~3% 。但该行业销量却以更快的速度在增长，1994年增长了4.3%，1995年增长了3.6% 。1995年，瓶装水是唯一一种增长速度超过软饮料的饮料品种。软饮料占据了美国饮料1/4的消费量，即等于每位美国男士、妇女儿童每天消费了2罐12盎司的软饮料。材料3提供的材料是美国1980年至1994年间的饮料消费趋势。
推动90年代中期行业增长的各个品牌表明：软饮料消费者的偏好在变动，在软饮料的生产中可能也会有类似的变动。由于战后生育高峰期出生的婴儿已经长大成人，并且由于80年代末至90年代初越来越多的人具有健康意识和减肥意识，所以减肥饮料和不含咖啡因的减肥饮料在市场上极为盛行，推动了饮料业的发展。但自1989年以来，减肥类饮料增长势头开始减弱，而饮料业里老的领导品牌如经典可口可乐（Coca-Cola Classic）、百事可乐、雪碧却于1995年获得了最高的增长率。可口可乐的销售量增长了27.4%，百事可乐增长了9.5%，佩博增长了11.5%，雪碧增长了19·4%，山露增长了16.0% 。非流行的品牌的销售量显示出萎缩信号，顾客很少注意它们。第十大畅销品牌是不含咖啡因的减肥百事可乐，它只占有1.1%的市场份额。
1996年咖啡因含量高的饮料呈现出强烈的销售增长势头，自80年代末开始的减少咖啡因含量的这种趋势正在经历一种逆转。山露的咖啡因含量为每12盎司中有52毫克咖啡因，它是1996年销售增长速度最快的品种之一，尽管山露的咖啡因含量比流行品牌如百事可乐的咖啡因含量（咖啡因含量为每12盎司含有38毫克咖啡因）要高，但它只是等量咖啡的咖啡因含量的1/4。1996年末，可口可乐为了与山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。
软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造；（2）装瓶和地方分销。软饮料中浓缩糖浆是由饮料业长期的领导者可口可乐、百事可乐、佩博及皇冠生产的。软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持。这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售的车辆等。可口可乐公司拥有的独立瓶装厂商比百事可乐公司要多，但它这几年来还是在不断地收购业绩差的瓶装商，并把这些公司的经营管理权和地方特许经营权转交给了自己的子公司可口可乐企业公司。可口可乐公司和百事可乐公司都在海外市场有选择地建立起了大型的“瓶装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。
可口可乐公司是该行业的领导者，拥有全球市场46%的市场份额。美国的软饮料分销渠道，除了其中的一个以外，它几乎领导了其他所有的分销渠道。食品店（作为销售渠道）估计占饮料业总销量的48% 。在这个分销渠道里，可口可乐公司要领先于百事可乐公司，前者的市场占有率为33.3%，后者为31.8% 。大型零售 商业渠道占了饮料业6%的销量，在此渠道，可口可乐公司的市场占有率也要领先于百事可口公司，前者为31.2%，后者为30.0% 。矿泉水销售量占了美国软饮料销售量的27% 。可口可乐公司在经饭店销售矿泉水饮料这条渠道里处于领先地位，它的市场占有率为41%，而百事可乐公司只有30% 。不过，百事可乐在便利店里的销售量不比可口可乐差，它拥有35.0%的市场占有率，而可口可乐有35.4%，便利店渠道占据了美国软饮料销售市场的9%，材料4、5、6反映了百事可乐品牌在美国市场和国际市场上的销售数据。
饮料生产厂商的联合，以及美国和欧洲大部分地区这些成熟市场的销售增长率相对平缓，都使得软饮料行业的竞争激烈程度加深了。具有创造性的市场营销活动——包括独树一帜的广告促销活动以及新型的包装是激发消费者兴趣、获得竞争胜利的关键。80年代中期，百事可乐公司开始以签名仪式作为其销售和市场营销活动的一部分。这其中最引人注目的一次是与麦克尔·杰克逊签定的一笔达500万美元的签名合同。在1996年的前6个月里，百事可乐公司花费了6300万美元为百事可乐和减肥百事可乐做广告。同时期，可口可乐公司花费了1.105亿美元为可口可乐和减肥可口可乐做广告。百事可乐和可口可乐的新包装都获得了显著的成功。像百事可乐1升装的“大满贯”牌饮料的包装和24罐“立方体”牌饮料的包装就很成功。可口可乐公司引进了20盎司和l升的曲线型瓶包装，这种包装瓶“复活”了传统的可口可乐包装瓶的形状。人们认为，这种包装的引进为可口可乐公司1995年和1996年的盈利做出了贡献，可口可乐公司还讨论了引进12盎司的曲线型听装包装的可能性。
可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生产能力和分销能力。百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。可口可乐公司的首席执行官罗伯·戈佐塔（Roberto Goiaueta）相信，他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的市场营销活动进行投资具有更重要的意义，他说：“让我拥有了瓶装厂、运输车辆以及高效率的系统，我会让你们占据电视广告的。假以时日，我会将你们击成桨糊。” 《财富》，1996.10.28，第78页。

国际市场为软饮料公司提供了一个很有发展前途的增长机会。尽管国际市场上人均的软饮料消费率相对较低，但它的市场总量却比美国市场要大70% 。随着软饮料商在全球分销渠道的增加并随着在国外进行更紧密的促销活动，国际市场上的人均软饮料消费率肯定会有所增加。1994一1995年间，国际市场软饮料消费量增长了9%，而同期美国的增长率只有3% ~4% 。
第二次世界大战结束以来，可口可乐公司就成了全球软饮料生产商的领头人。它1995年在国际市场上的销售额高达127亿美元，比前年增长了15%；国外市场的销售额占了可口可乐软饮料销售额的71% 。可口可乐在国际市场上的成功大半部分来自于它的两个品牌：经典可口可乐（Coca-Cola Classic）和减肥可口可乐，同时这种成功也主要来自于市场所在国的专有品牌，这些品牌是专为满足地方口味的偏好而开发的。可口可乐公司于1994年和1997年初在日本引进了30种新型的软饮料，这些软饮料大部分是非可乐型饮料。例如，在日本的可口可乐自动售货机里，25种可供选择的饮料中可能只有3种是可乐。可口可乐公司在日本销售的比较流行的软饮料包括：乔治亚（Georgia）——一种咖啡型饮料；莱可塔（Lactia）——一种发酵型牛奶饮料；苏克茶（Sokenbicha）——一种茶味型的饮料。百事可乐在国际市场上排第2位，但比起可口可乐来它还差得远（见材料6），它的国际品牌要少得多，百事可乐公司在国际市场上的销售额只占软饮料总销售额的34% 。
百事可乐公司
百事可乐公司成立于1903年，当年药剂师卡勒布·D·布雷德汉姆（Caleb D. Bradham）开始在北卡罗莱纳州销售他发明的饮料。1995年，百事可乐牌饮料在全球的零售总额达到了320亿美元，占软饮料所有零售额的20% 。百事可乐公司是世界上第二大软饮料生产商。据旧金山兰德尔联合咨询公司的调查，百事可乐在被调查的6000个品牌中，名列最知名品牌的第十位（在美国位居第四）。1995年，百事可乐公司在本土的销售额增长了7%，而行业整体的销售额只增长了3.6%，同年，它的国际市场销售增长率超过了19% 。
百事可乐公司的各个品牌以及它们各自在世界市场上的零售总额如下：百事可乐，184亿美元；减肥百事可乐，41亿美元；山露，35亿美元；七喜，不包括在美国的销售额达21亿美元；美年达，16亿美元；思莱斯，6.5亿美元；玛吉，1.6亿美元。百事可乐牌饮料在194个国家都有销售。百事可乐的产品还包括一些新时代饮料或者说替代型饮料，像即饮茶、咖啡型饮料及等渗型运动饮料。百事可乐公司的等渗型运动饮料——“全运”居等渗型运动饮料市场的第三位，远远落后于加特雷德牌（Gatorade）。加特雷特是最早的等渗型饮料，它在美国仍占有80%的市场份额，国际市场的占有率为40% 。百事可乐公司的利普顿牌即饮茶是这种饮料中的最佳品牌。尽管1995年美国替代型饮料的销售额增长了70%，达到了95亿美元，但百事可乐公司替代型饮料的市场占有率却只从1992年的10%增长到了1995年的13%。百事可乐公司市场份额的获得应归功于新产品的引进。这些新产品有纽约激进果品公司（The Radica Fruit Company of New York）的水果汁产品线，如玛汁甘（Mazagran），百事可纳（PepsiKona）及弗拉普约可（Frappu ccino）果汁等，它们都是咖啡型饮品。百事可乐公司的新产品中还包括有巴西瓜拉娜浆果公司制的咖啡因含量较高的乔士达瓜拉娜苏打饮料。
尽管百事可乐公司是世界上第二大的软饮料公司，但它还是在与竞争对手进行着针锋相对的斗争。百事可乐公司的竞争对手可口可乐公司不但意欲保持其领先地位，还欲不断扩大与行业内第二位公司之间的差距。1996年，百事可乐公司在美国市场上和几乎所有的国际市场上都输给了可口可乐公司。该年可口可乐公司在美国市场上的市场占有率为43%，而百事可乐公司为31%，这是20年来可口可乐公司领先百事可乐公司最大的一次。可口可乐公司的目标是，到2001年在美国市场上和国际市场上都要超过50%。可口可乐公司的管理者们相信他们正在向实现长期战略目标的轨道上迈进。1996年上半年，美国软饮料市场80%的增长量差不多都是由可口可乐公司占有。1996年，可口可乐公司的罗伯特·戈佐塔说：“我现在不再像以前那样关心百事可乐公司的战略了，由于它们的重要性在降低，我再也不需要紧紧地盯着它们了”。 《财富》，1996.10.28，第71页。
事实上，百事可乐的有些投资者认为百事可乐公司的管理者们并没有为公司的饮料业务制订出可行的竞争战略。分析家和投资家批评百事可乐公司的管理者过分依赖广告来与可口可乐公司进行竞争，它所要做的还有更多更多。百事可乐公司还受到如下批评，在没有足够的资金支持品牌成功地打入市场的情况下，就冒然进入了太多的国际市场。
百事可乐公司的国际经营业务1996年陷入了某种程度的困境之中。百事可乐在世界大部分市场上都远远落后于可口可乐。百事可乐最大的瓶装厂商贝斯公司（BAESA）公司正处于破产的边缘。贝斯公司在巴西、阿根廷、智利、乌拉圭和哥斯达黎加都有经营业务。百事可乐公司拥有贝斯公司20%的股份，这迫使公司于1996年增加了5.25亿美元的特殊费，这笔费用使得百事可乐公司的国际营业部1996年为净亏损。为了避免该公司破产，解决该公司的经营问题并使它重新站稳竞争脚跟，人们预计，百事可乐公司1997年肯定会被迫拿出至少2亿美元的资金投入到南美的这家瓶装厂。
百事可乐公司在国际市场上的问题并非全是内部问题。1996年4月，可口可乐公司收购了百事可乐委内瑞拉瓶装厂50%的股权，这给百事可乐公司拉美部以沉重打击。这次收购活动使百事可乐一夜之间被赶出了委内瑞拉市场，而在此市场上百事可乐的销售额原来是超过了可口可乐的，它们的销售比例是4：1。由于该瓶装厂的所有人是百事可乐公司首席执行官Roger Enrico的私人朋友，所以此次收购行为尤为让人恼火。Enrico声称可口可乐的行动是“新的打击”，“竞争的条件已经变了”。 同上，第78页。
百事可乐公司北美部总裁克雷格·韦勒沃普这样评价可口可乐公司的管理者：“他们惟一致命的缺点就是傲慢自大。最终会是他们失败，我希望我有时间看到这一点”。 《财富》，1996.10.28，第84页。

百事可乐公司的饭店业务是由三家全球性的快餐特许店系统和一个由5家规模较小的连锁饭店构成的集团组成的。三家快餐特许店是Pizza Hut，Taco Bell三明治及肯德基；5家饭店连锁店是：加利福尼亚比萨饼厨房、萨瓦斯墨西哥餐馆、Hot Now、东部麦罗氏三明治店和达格罗三明治店。1996年，百事可乐饭店业务整体的增长率是：国内市场增长6%，国际市场增长16% 。
饭店业纵览
过去20年以来，美国人在饭店就餐的费用日渐增加。双收入家庭的增加、职业妇女的增加以及单亲家庭的增加等人口统计因素，加上人们追求更高质量的闲暇时间的欲望越来越强烈，这两个因素联合起来使走出家门在外就餐成为了一个有吸引力的选择。1995年，全球的消费者在快餐店里花费了1500多亿美元。1990 ~1996年间，美国快餐业以每年60%的复式增长率增长，营业额达到了1000亿美元。1996年美国人在饭店的消费占他们食品消费的50%，而1980年只占33% 。
在饭店购买食品的顾客中，越来越多的顾客是无前提条件的消费。这既反映了人们生活方式的紧张，同时又反映了人们不想在家做饭的现状。饭店协会的数据表明，1996年，64%的快餐消费是无前提条件的消费，而1984年这一比例只有34% 。只有25%的Pizza Hut比萨饼的顾客和12%的肯德基顾客是有选择的进店就餐的。百事可乐的饭店中，Taco Bell三明治公司拥有最高的店内就餐比例，它有55%的顾客在店内就餐，有45%的顾客选择在店外就餐，或者一边开车一边就餐。
过去几年中，快餐业务部受到了市场饱和、劳动力短缺、劳动力素质下降等问题的冲击。在寻找给顾客送饭而不让顾客进店就餐的办法的过程中，快餐公司在一些非传统的营业地点如体育场、航空港、大型折扣仓储商店、购物街、大学宿舍和食堂区、加油站等地也建立起了摊点。1995年美国共有191 000家快餐店，比1980年增加了74% 。
饭店主要的劳动力是16 ~24岁间的年轻人。年轻人的人口绝对数自1985年以来己经下降了10%，饭店要吸引素质合格的员工变得越来越困难了。在同一时期，美国所有类型的饭店加起来将近增长了11%，国家饭店协会1996年进行的一项调查表明，饭店认为劳动力供应的短缺是仅次于行业最大的挑战——竞争对抗的挑战。有的特许连锁店已经通过采用补给库/卫星战略（Commissary / Satellite Strategy）来减少对现场劳动力的需求，降低食品准备成本。补给库就是将许多传统上由各个饭店独自进行的食品准备活动集中起来，在准备和烹调菜目方面获得规模经济效益。
顾客具有价值意识，数量越来越多的快餐点之间竞争激烈，这两个原因导致90年代中期各家位居前列的快餐连锁店之间爆发了一场激烈的价格竞争。为了维持一定的客流量，大部分的快餐连锁店开始提供低价格的数量可观的经济套餐，它含有主菜、餐前菜和饮料。许多饭店的管理者发现经济套餐增加了客流量并且往往还扩大了市场份额，但它也减少了利润。
饭店经营的效率在很大程度上是食品和劳动力成本控制作用的结果。1994年由迪罗特陶奇公司对2200家饭店进行的调查表明，每个快餐店年收入的中值为每个座位8 518美元，每位员工41 443美元。调查还发现在快餐店中，食品和饮料成本占每一元销售额的32%，工资费用占了每一元销售额的26%，大约还有2.5%的销售费用用于了员工福利。为了降低劳动力成本，同时为了补偿由于劳动力的减少而引发的劳动力不足问题，许多饭店已经采用了可提高生产力水平的计算机技术。计算机用于进行劳动安排，座位管理，菜单安排以及存货记录和购买等。饭店的固定成本如租赁费、公用设备费、市场营销费差不多占了销售额的30%，迪罗特陶奇公司所调查的样本公司平均税前净利润率为9% 。
特许经营饭店由于在分销和购买两个方面具有规模经济效应，因此它们在行业内有某些优势。特许经营也是推动饭店销售额增长的一支重要力量。通过给饭店提供特许经营权，饭店公司可以在不承担全部扩张成本的情况下迅速地扩大某个饭店品牌的概念。在较具有代表性的特许经销关系中，土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都是由特许证持有人承担的。特许证持有人往往要向母公司支付3% ~5%的营业收入作为特许权使用费，它还要支付4%的营业收入作为公司的广告费。作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。
1996年美国快餐店的销售额为1 000亿多美元。在菜谱上可供的菜中，最为流行的四种快餐食品是汉堡包、比萨饼、鸡及墨西哥饭菜。主要供应汉堡包的快餐连锁店在美国特许经营快餐业中最多（见材料7）。在510亿美元的汉堡包销售额中，麦当劳的市场份额为58%，亚军布格金（BurgerKing）的市场份额为16%，温蒂（Wendy）为8.8%，哈迪（Hardee）为6.6% 。1995年，麦当劳1 130家快餐店占了美国特许经营连锁饭店总营业额的19%、美国饭店总消费的10% 。
比萨饼业务
比萨饼特许经营连锁店1995年共有24 000家分店，营业额估计为156亿美元，比1994年增加了11% 。位居前列的Pizza Hut、多米罗公司（Domino）及私人拥有的小凯撒公司（Little Caesars）占据了比萨饼销售额的8% 。材料8显示了比萨饼的主要竞争厂商在全系统范围内的销售额。
鸡肉业务
1995年主要供应鸡肉的快餐连锁店的营业额估计有104亿美元，该行业的领导者是百事可乐公司的肯德基公司（见材料8）。肯德基公司本身所拥有的营业额再加上国内的特许经销商所拥有的营业额共占了以鸡肉作为主菜这个市场的销售额的80%。第二大和第三大鸡肉连锁店邱吉氏烤鸡和潘皮氏闻名烤鸡（Church's Fried and Popey's Famous Fried Chicken）于1989年合并，联合公司1995年在美国的营业额超过了14亿美元。鸡肉市场营业额从1994年到1995年下降了1亿美元。
墨西哥风味业务
由于人们在寻找传统快餐食品的替代品，墨西哥式快餐连锁店从1994年到1995年在以12%的速度增长。1995年，该部分市场的营业额大约为72亿美元。百事可乐的Taco Bell三明治公司在该市场居统治地位（见材料8）。与它进行竞争的墨西哥风味快餐连锁店正以地域为基础进行扩张。
越来越注重国际扩张
由于美国市场变得越来越饱和、竞争越来越激烈，居前列的特许经营连锁店都把注意力转向了国际市场，把它作为主要增长源泉。尽管国际市场差不多只有美国市场的一半大，但许多国家的市场都提供了比它们近期在国内的发展速度要快的增长速度，这些市场为快餐市场的发展提供了更为巨大的长久潜力。总的来看，国际市场上快餐食品的增长率接近12% 。尽管国外市场对许多美国快餐公司来说很有吸引力，但进入国际市场也有很多风险。除了要满足国际市场口味偏好的挑战之外，快餐公司由于所在国政府的阻挠，在把利润返回国内方面也遇到了不少困难。进行国际化经营，快餐公司还得应付币值波动，海外营业点的开发成本往往也比美国国内的要高，合格供应商也没有，政治的不稳定以及伦理道德标准的变化对国际化经营也是个威胁。1996年，中国政府终止了一份与麦当劳合同期为20年的店址合同，该店位于北京，有700个座位。麦当劳公司经过两年的斗争也没有说服中国政府履行合同，只得被迫将它最大的快餐店搬家重开。1996年，只有百事可乐公司、麦当劳公司、布格金公司及多米罗比萨饼公司拥有的国际营业点超过了500家。尽管百事可乐公司国际营业点的数量相对要多一点，但麦当劳的国际快餐业务最为成功。1995年，麦当劳差不多有一半的收入即299亿美元来自于它的7 012个国际营业点的经营。
百事可乐公司的饭店集团
1996年，百事可乐公司是世界上最大的饭店集团型企业。它的三家连锁店肯德基、Pizza Hut和Taco Bell三明治1995年共有28 500多个营业点，全球营业额为113亿美元（材料9）。这三家连锁饭店全部名列美国连锁店的前五名。其中在国际市场中，百事可乐及其特许经营商在94个国家管理着8 000多个营业点，1995年全系统的国际营业收入为65亿（？）美元。公司的竞争战略主要是为每个饭店品牌树立明确的、激动人心的形象，并在菜谱中增加新的菜目。百事可乐公司的管理者正在为支持和重塑肯德基的形象和声誉而大量花费时间和资源。公司把快餐业务部的名字从肯得基炸鸡改为了KFC，并在菜谱中增添了许多非油炸鸡系列。公司还在菜谱中增加了“全部都能吃的菜”一栏，并花巨资修整KFC的营业点。
百事可乐公司1977年收购了Pizza Hut比萨饼公司，它现在是世界上名列第一的比萨饼连锁店，占了美国比萨饼特许经营连锁店156亿美元营业额中的51% 。百事可乐公司1978年收购的Taco Bell三明治公司是在墨西哥风味食品方面居领导地位的快餐连锁店，它只有少数几家地方性的竞争对手。它国内的营业额为4.9亿美元，占墨西哥风味食品72亿美元销售额的68% 。百事可乐公司1986年收购的肯德基公司，1995年国内的营业额大约为73亿美元，占美国食用鸡市场营业额的70%，它有5000个营业点，比第二大食用鸡连锁店要大四倍。
尽管百事可乐公司早期的饭店收购战略是收购那些现成的已居市场领导地位的饭店，但公司最近也开始收购那些小型的、相对而言不那么出名的公司。百事可乐公司1990年收购了“Hot Now”公司，“Hot Now”的含义是在开车时才吃的汉堡包。1992年百事可乐公司与人合资建立的加利福利尼比萨饼厨房公司是服务齐全的比萨饼餐馆，它的特征是在用木头火加热的烤箱里煎烤比萨饼。东部麦罗氏三明治公司、三明治公司以及薛瓦斯公司是服务齐全的墨酉哥餐馆。它们和“Hot Now”公司一起是Taco Bell三明治公司的一部分。
为了增加菜谱的吸引力，激发顾客兴趣，扩大客流量，百事可乐公司所有的餐馆都不断地引进新产品。Pizza Hut于1995年、1996年将填有面包片的比萨饼和夹心比萨饼引进了美国市场和欧洲市场。肯德基为了补全传统的炸鸡食品系列，引进了一些新食品，如翻动掩制菜、科勒尔脆条、胖胖鸡罐装馅饼。Taco Bell三明治公司引进了双层三明治，德克萨斯三明治、斯泽林熏产品系列及低脂肪的波德尔·莱兹（Border Lights）菜谱。尽管Pizza Hut比萨饼店不提供经济型套餐，但肯德基提供经济型大套餐，Taco Bell三明治公司也提供极实惠的食品。必 胜客比萨饼公司主要依靠彩票、特设的午餐和晚餐室及送货上门作为主要的促销手段。Pizza Hut47%的营业额是靠送货上门实现的。Taco Bell三明治公司不提供送货服务，肯德基送的货仅占其营业额的7% 。肯德基并不指望扩大送货服务，只希望将送货服务限制在1995年就已经开展了送货服务的美国400个营业点的范围之内。
百事可乐公司的管理者们对它100家双品牌营业点的业绩感到很满意。Taco Bell三明治公司的营业点及肯德基公司的营业点合并营业。这样店址开发成本、建设成本及人头费用是共担的，所以利润率在升高。两家品牌并不互相蚕食对方的顾客，肯德基在晚餐时间营业额最高、客流量最大，而Taco Bell三明治公司大部分业务是在午餐时间进行的。双品牌营业点的营业额要比单一牌子营业点的营业额要高20% 。百事可乐公司计划在1996年再增加200家双品牌营业点。
除了将双品牌营业点作为降低营业成本的方法以外，饭店集团的管理者们开始在饭店业务内部寻找成本分担的机会。1996年，百节可乐公司全球所有饭店的采购管理和国际市场管理部合二为一。百事可乐公司1996年就开始合并管理机构（如清算机构和应付账款机构）。但管理者们认为，要成功地合并百事可乐饭店集团的支持活动要花好多年的时间。
1996年，一些投资家和华尔街的分析家们表达了一种观点，即百事可乐应该分离或剥离饭店业务。1995年，“Hot Now”公司和薛瓦斯公司都遇上了营业亏损。百事可乐的管理者们想对公司所拥有的全部200家“Hot Now”公司的营业点进行许可证经营或特许经营。然而，在150家已授予许可证或授予特许经营权的营业点中，有42家由于新的所有者无力扭转饭店的经营形势而将它们的特许权返还给了百事可乐公司。百事可乐公司的选择是关闭了这42家饭店营业点。百事可乐公司的管理者还希望对公司拥有所有权的经营业绩差的Taco Bell三明治、Pizza Hut及肯德基进行许可经营或特许经营。1996年肯德基的营业额还较稳定，但Taco Bell三明治公司的营业额从1994年起就开始下滑。自从Pizza Hut比萨饼公司夹有面包片的比萨饼这一新产品的行情看淡之后，该公司同一饭店的营业额已经下降了10%。一位华尔街的分析家怀疑百事可乐公司的二级授予特许经营权计划不能清除公司业绩差的饭店营业点。“百事可乐公司承认它们所出售的饭店的业绩不行，现在的问题是它们再没有那种工作努力、精力充沛、但又一塌糊涂的特许经销商来买这些东西了。” 《华尔街》1996年9月30日，A1。
1996年9月，某位控制了百事可乐公司300多万股股票的基金经理告诉Roger Enrico说：“没有人能够理解你为什么不收回这些子公司的股权。它们分散了管理者的注意力，它们与公司的其他业务又不相匹配，你们管理得还不好” 《华尔街》1996年9月30日，A1
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百事可乐公司的零食业务
百事可乐公司零食业务主要生产和销售零食食品。零食业务在美国市场上生产和销售品牌是FritoLay，在国际市场上有数个品牌。
零食业
美国的零食业的营业额达600亿美元。它包括糖、油炸土豆片、家常小甜饼和饼干。1995年，美国人均咸味零食的消费量超过了18磅，而15年前只消费9磅。这些咸味零食包括土豆片，玉米片和玉米饼，奶油松饼和椒盐卷饼。1995年这些咸味零食的总零售额为121亿美元。美国零食业的年增长率为1% ，而国际零食业的年增长率为9% 。国际零食业零售总额为180亿美元，人均可消费的零食量不超过11磅。许多美国公司发现，和软饮料业及快餐业一样，在国外市场很难获得成功。欧洲、南美洲、亚洲顾客的口味偏好与美国顾客的口味偏好差异极大。为了使国外市场接受本公司的产品，绝大部分零食需要适应当地市场的口味。材料10显示了不同国际零食市场的消费水平和增长率。
1996年，FritoLay是美国惟一一家生产和销售咸味零食的美国企业。安霍色尔·布什氏雄鹰零食公司（Anheuse-Bush's Eagle Snacks）和伯登零食公司（Borden）居此行业的第二、第三位，但后来两家公司各自都放弃了该市场。这两家公司发现要与FritoLay进行竞争并赚取利润相当困难。当安霍色尔·布什氏雄鹰公司于1996初退出该市场时，该公司自它于1979年推出安霍色尔·布什氏雄鹰牌零食以来，共亏损了5亿多美元。于是，它把雄鹰牌商标和品牌名都卖给了宝洁公司。宝洁公司是拥有普林格（Pringle）土豆片的生产厂商，它并不打算马上重新采用雄鹰牌商标。雄鹰牌公司的五家生产厂都卖给了FritoLay。材料11显示了FritoLay公司1994年和1996年在零食市场的市场占有率。
零食业成功的关键是产品的分销和新产品的引进。FritoLay的区域性竞争对手缺少足够的原料，不能像FritoLay品牌一样生产供应广泛的零食。零食品零售的主要分销渠道是超级市场和便利店。超级市场占据了零食业43%的营业额，而它们差不多都是属于FritoLay的。FritoLay公司已有