绩效考核的不足及改善方法.doc

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员工绩效考评存在的问题与对策
摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。
关键词：绩效考核；考核标准；考评方法

绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。
一、 员工绩效考评存在的问题
(一) 部门长对绩效考核的重视程度不够。
虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。
(二) 考评标准不合理，不明确，不规范。
第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。
(三) 绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。
绩效考评的方法有很多种，如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、360度考评法等，这些考评方法都各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足，企业应综合评审，区分使用。例如：许多公司为了区分绩效等级，体现优劣，对绩效结果实施强制分布，要求各部门必须按照公司规定的比例分配绩效结果。这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义，成为部门和被考核者的心理负担，最终引起反弹，使绩效推行寸步难移。
(四) 参考数据搜集难度较大，且真实性不强。
KPI指标设定再精确，再科学，如果没有客观真实的数据支持，也会导致绩效考核效果不佳。在实际考核中，许多部门的参考数据都出自自己部门，这就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面，从而导致参考数据的真实性大打折扣。还有一些数据，比方说“政企关系融洽度”，这样的数据很难搜集。
(五) 考核者本身造成的偏差。
由于受公司绩效文化、绩效水平、考评者自身素质的影响，考评者在实施绩效考核时会出现各种各样的偏差。这些偏差主要有：①晕轮效应；②首因效应；③近因效应；④居中趋势；⑤从众心理；⑥以偏概全；⑦对比效应；⑧个人偏见。在以上这几种情况下，考核者的主观性都很强，有时也很难排除。
(六) 考评结果无反馈，考核者与被考核者缺乏有效地沟通。
为使考核真正客观，有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的重要原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识，一是不懂得考核结果的运用，尤其是对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满，降低工作积极性。
二、 企业员工绩效考核问题的解决方法
(一) 加强绩效培训，明确定位绩效考核中的角色，改变其观念，提升其素质。
第一，通过系统而全面的培训，充分宣传公司的绩效考核思想，讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。第二，明确绩效考核的角色定位，确保各司其职，各担其责。笔者认为，在绩效考核中，各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角，他们是实施与改善绩效考核的关键角色，必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念，提升其自身素质。笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理方法与经验，并与参会人员一起讨论，改善，提升。这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬，一方面又能促进部门之间相互学习交流，共同提高。
(二) 明确、规范绩效考评标准，使之既准确合理，又行之有效。
绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则，并依据行业类型与企业特点而有所区别。1、KPI指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责，并尽量给予量化，不能量化的须进行转换。2、KPI指标的目标值应充分参考历史数据，同时结合公司战略规划与目标，使之既定之有根据，又高出现有水平，行之可达成。3、规范数据统计的方法与范围，确保标准统一，方法合理。如前面所提到的部门不良率的统计，应明确规定不良品包括检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。
(三) 根据企业实际情况及岗位特点，选择恰当的考评方法。
1、绩效考评的方法很多，加起来有近二十种，每种方法都有自己的特点与优势，也有自己的缺陷。因此，选择合适的方法非常重要。绩效管理者应组织考核者学习各种常用的考评方法，充分了解每种方法的特点，并与本公司的实际情况进行匹配，选择合适的考评方法。
2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客服人员、公共关系人员等，可适当采用360°考评法，由该岗位人员自己、同事、上司、客户共同对其进行考评，然后参照一定的权重进行统计。下方表1是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”360°考评指标，从表中我们可以发现，通过全方位的考评，前台的考评结果相对更加客观、全面。
表1：《前台文员考核指标》（截取）
岗位
考核指标
考评方法
考评者
权重
参考数据
前台
服务满意度≥92分
360°考评
直线上司
30%
《服务满意度调查表》
同 事
20%
客户（内）
20%
客户（外）
30%

3、即便是经典考评方法，也可以根据公司实际灵活使用。以笔者所在公司为例，之前公司对考评结果进行强制分布，具体分布如下方表2所示。该强制分布办法在实施初期并未收到任何投诉。但是实施半年之后，许多部门就提出了问题，如：小部门怎么评都不会有C、D级，有的大部门所有人员都表现良好，业绩优秀，但是还得评D，这样有失公平。为此，人力资源部对上述强制分布法重新进行了分析与改善，最后决定以部门绩效成绩（100分制）来确定绩效等级比例，具体如下表3所示。如此以来，小部门如果部门绩效成绩不好（＜90分），同样需要评定C、D级，大部门如果绩效成绩优秀（≥90分），就不用评定D级，这样就弥补了强制分布法的缺陷，更加符合公司实际需要。
表2：《强制分布表》（修改前）
级别
比例
奖金基数
奖金系数
A
≤10%
参照上表各级别“季度奖基数”
1.2
B
≤70%
1.0
C
≥10%
0.8
D
≥10%
0.6
E
0.4

表3：《强制分布表》（修改后）
部门目标达成
（分数）
比例设定
A
B
C
D/E
100分
≦20%
≦80%
0%
0%
95-99分
≦20%
≦70%
≧10%
0%
90-94分
≦10%
≦80%
≧10%
0%
85-89分
≦10%
≦70%
≧10%
≧10%
80-84分
0%
≦70%
≧20%
≧10%
70-79分
0%
≦60%
≧20%
≧20%
70分以下
0%
≦50%
≦30%
≦20%

(四) 考评结果必须有理有据，数据客观，翔实。
参考数据就像定案证据一样，对绩效结果的真实性起着决定性作用，因此，必须保障绩效考评参考数据的客观性、真实性与充分性。第一，所有指标必须都有参考数据予以支持，没有数据支持的指标不能纳入考评体系；第二，所有参考数据应该公开统计，定期公示，接受质疑，不断完善；第三，搜集参考数据时，优先考虑第三方数据，对于被考核部门自己提供的数据，必须严格审查；第四，建立公司绩效考核数据库，并定期修订，删减，完善。笔者公司为了确保数据的真实性，成立了绩效考核委员会，专门负责考评结果与参考数据的审查，收到了很好的效果。
(五) 加强对考核者的教育与指导，不断提升其素质与能力，尽量避免考核误差。
1、在制度中明确规定考核者的权利与义务，如有违反公平、公正原则的，须承担相应责任；2、加强对考核者的教育与指导，促使其在在评定时以数据为准绳，规范评定；3、对考核者实施监督，提高其考评的透明度与公正性。以笔者公司为例，每季度绩效评定结果出来之后，人力资源部都会将结果公示在宣传栏，公示期为5个工作日。在此公示期内，被考核者对考评结果有异议的，可以向部门申诉，对申诉处理结果不满意的，还可以向人力资源部申请复议一次。人力资源部在复议时，必须充分调查数据，分析结果，形成处理意见，然后召集评审会予以说明，通过。
(六) 及时反馈考评结果，加强绩效沟通，并贯穿绩效考评始末。
绩效考核的重要目的就是通过考核奖励先进，激励后进，促使公司效益提高。因此，及时向被考核者反馈考评结果，告知其差距与原因，帮助其找到改进业绩的方法，促使其业绩提升，是绩效考核不可或缺的一个环节。同时，反馈的过程也是绩效沟通的过程，从绩效管理的要求来看，绩效沟通应贯穿整个绩效考核的始终，包括计划、执行、考评、反馈各个阶段。通过沟通，不仅能了解员工的想法与要求，帮助其提升业绩，同时也能向员工传递考核思想、要领与目的，促进公司绩效管理深入人心。以笔者所在公司为例，我们不仅重视平时的绩效沟通，对绩效面谈更是特别关注。我们要求部门主管必须对每一名被考核者进行绩效面谈。为了保障绩效面谈的效果，我们还制定了绩效面谈“八步曲”，具体包括：1、良好气氛开场；2、切入主题；3、主管倾听下属自述；4、告知考核结果；5、探讨沟通；5、设定下期工作目标；6、内容总结；7、结束面谈；8、整理面谈记录。通过这样的面谈，员工发现了问题，找到了方法，明确了目标，公司绩效管理得到良性发展。

结 语:
员工绩效考核是一项长期而又艰巨的工作，人力资源部必须脚踏实地，从公司实际出发，不断完善绩效考核管理制度，创新绩效考评方法，使其与时俱进，又切合公司实际需要。同时，员工绩效考评不是人力资源部一个部门的工作，它需要团结总经理及各部门的一切力量，大家群策群力，共同探讨，才能使企业的绩效考核工作真正助力公司效益提升，员工成长，公司长足发展！
参考文献：
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