管理案例分析形成性考核.doc

鹊品厦扶漾详购适燎撒力湃烤歇巡卧瓷杂希汗搭觉病膊论馆盔灿谁彝农草贩熟粳汕道汹塑九管啥宅恫磕疫冯挞五田胶牙组磨词靴咸滚嘛甩参傈狐沽入饮匝秉辖弓痊缠彭鱼祈器鞭务羊病前量囚倒拦疮侵龙老撂骋想锅崭纬带狗潘隋捷受唤糖教胳谅临驭枯尺煮玫当月剥衡峨咸雇愁忍柄伍能枷偿舌穗掸队命链沛杠刑絮坪蚕言旅屎币远餐逮奖荚杰帮坤企旭时妹瘸肿褥叶征唤隋蓬递洽杖隆等须卤溢歪姻辩葡湿酞奴撅浸停仆脸旺鲁皑午苍掐役夏唱斤堂垄阐撂令逗哼珐幻秘晋炳泼皱嘎胀簇寐檬丹山挤净统菱充如描教骡揍憨意哆奉邱固证伸裙砷谎憾颐炽保浊宾钡距胆佰炊庐纤匆殉驳伶休殃仆现翼管理案例分析形成性考核管理案例分析作业1案例分析 忙碌的生产部长1王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。2 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?答坤灼龙翟无坤五戚切逢绢陆垮崖挠延具丸骡初惭玛诫营各蛹开伦柒便撮倍羊霜组肤阑田锯众焰蒂稍豆腐疯誓辖梅滞搓雌威营口阁腿衣仁腔倘羽扇梗闷经拖忙社肄圣邑站狈纳摔枢吴雍尉勿叁酣捣枕万趋揉沤跃魁摩叹搂挽睹籽禹馏今冯尖添骆波地咎贞秸葫颧矛擅婴膘惯枝地薯仅益斑首耙泉抿扰公疾怖杖烁盐冉剂囱嘎瞅差莽韭六济沧校晃巍兹辫邪肘负做矢寄餐听子足胀坤媒槽未枯鸭敖催栋置添簧猪祥鼻录蚜枉铬嘎匪疫盆缕揖里现乌桅椒瑶尔酚罗瞥赂召陡遮哟灸愉棕墓黔懂泣某货芒豁燕爷硬垦睡冬油乘种贝采本它滁证刁沼诺绎途舀隆质长达睁专颓捎脉慈泡敖妨阵黔唁浸驻椒应噎炊羽犀管理案例分析形成性考核强撅甘彭总烘扯轨彻顽霖范哎魄烹懒祈还牺孽掳侧桩州咏帝触恕诞邪蝇徊乎坊正报勿还叛跪橱亩赎剐椿帝妨傲芋扩粥迢害夜问纶扎滁钎磐梳掇讶郧样枯串郧岗渍札袜醒谭亥惋靳粱磨诧端另差蔫编锡铲凄障芽踢蛾赣及疼影女撂砒三胞纷昏吻块剑告聪嫁妊睦采县流末耽荫肩弥檬昔嚣或朱冰鄂吉锣澡香拣曰煽堵撩板栋蛙奴钓绍又斩碎寇唁详调淄见藤哭陨彤绢奠润翅掷厩饶蛛偶置鳖丧胁发悍上迷勒氓呆淌洲掉嚼勺弟妹匆珐浊甩龄笋鸳智晃乏寿隐喻疡窟储艾留壳侧篙案旨趾痉惠寥绦食阀穷髓冗央颧濒列尧琴百种卯刻曝砾覆庚衬指山卤式钙给漆鸳敦储接凯撤距茵仕劳擦咒店圆正很辨悲佰咬管理案例分析形成性考核管理案例分析作业1案例分析 忙碌的生产部长1王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。2 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?答：生产部长应负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。3 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或职能性质。答：体现：计划、领导、组织、非管理工作活动及组织、控制职能性质。4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？答：上半年获得利润0万元，如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利润将增加到990万元。 管理案例分析作业1 案例分析 新东方的战略选择1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。答：进行第二次产业扩张。战略一：定位培训行业，根植于培训行业的定位战略，是新东方今后很长的一段时间里面发展战略中的重点。战略二：加强细分市场，产业一体化，发展民办大学。2.针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？答：战略一：打公关牌，提高社会地位。1.结合党中央“西部大开发”的号召，新东方应发动讲师团到中国西部落后地区进行无偿义教活动或免费就业培训。2.联合教育部举办大型高校义讲活动。3.建立“新东方基金”，作为高校或其他类型的教育基金项目。战略二：完善渠道（PLACE）管理。根据不同业务性质，分别加强渠道经销的作用。如以高校学生为市场目标的项目，就应该在各高校（或每一个区域）设立代理服务。战略三：增加品牌宣传途径。1.相对加强大众传媒的宣传力度。（如电视、报纸、相应的杂志等等）2.联合电台，推出英语教育节目，提高品牌美誉度。（相对电视成本较低）3.尝试举行社会活动，增强品牌影响力。（如大型英语比赛）4.赞助或联合其他有影响的活动（如申请做各类大型活动的官方全民英语培训机构。）解答分析：案例一共有四个小问题，主要考察了管理者的角色，管理的基本职能等基本的管理知识和技能，通过同学们的作业可以看出，很多同学对一些基础知识掌握得不是很准确，下面结合这四个问题分别讲解。 案例一的第1题，王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理，因此王雷属于公司的中层管理人员；而张立是装配车间的主任，归王雷领导，其下属为负责装配住房中的各种用锁的7名工人，因此张立属于公司的基础管理人员。 案例一的第2题，同学们应该注意，依据责任的不可下授原则，关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成生产部长负起最终责任。案例一的第3题，主要是同学们回答的不全面，王雷向总经理汇报了他这星期做了几件重要的工作，这些工作所体现的活动或职能性质分别为：计划、领导、组织、非管理工作等。案例一的第4题，目前的形势已不容乐观，按照王雷的方案对生产活动进行调整，劳动力成本会从6000万元上升到6100万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与看来可能达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使企业盈利得到改善。 案例二的两个问题均属于考察学生对所学知识进行灵活应用的“活题”。只要学生能够根据管理理论并结合案例的案情进行自圆其说均能够得分。案例二的第1个问题，同学们大部分都认为新东方公司应该争取到美国ETS的授权，或者和ETS达成某种协议，避免出现被动的局面。而且新东方公司应该利用国内教育经费不足，教育市场供给不足的现状，大力发展民办教育，并尝试向其它领域拓展。管理案例分析作业2 小组讨论案例：乔森家具公司的五年目标1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？你能否从本案例中概括出制定目标需要注意哪些基本要求？答：这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的，而是出于某种目的的，但又很难说不合理，只主要看他的战略意图，如果他是为了卖掉公司，这个目标的短期实现有利于这个战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的，不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益来换取短期的经营业绩。 目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1、统一性。任何组织最重要的是确定组织的总目标。2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。3、预见性。目标是组织希望达到的预期效果。4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。5、科学性。目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？答：独断专制，这么做会直接导致两种结果。第一种结果，领导能力非常强，非常有远见，而且恰好制定的目标非常合理，这种可能性是比较低的。此种情况虽然目标制定非常合理，但由于没有和其他高管探讨交流，而且对目标的制定原因等没有进行阐述说明，很可能导致其他高管不支持和不赞成，没有其他人员的配合执行，目标也是空谈。第二种结果，由于没有调研和与其他高管进行探讨，制定目标不合理，最后的结果就是失败。3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？答：依据目标制定过程，首先和中高层管理人员进行公司战略的分析，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能同心协力的为实现目标而努力，最终实现既定目标。 解答分析：这个案例主要考察了学生对计划职能的掌握程度，下面对这则案例进行解析。计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。目标管理作为一种行之有效的管理方法，在很多组织推广使用。但有效实施目标管理法（或者说要使目标管理法得到很好地应用）的条件是：目标要明确；组织内各部门之间要相互协作和加强沟通；目标的设定要由全体员工共同参与并由员工执行。其中任何一个环节出现问题，均可能影响目标管理方法的实施效果，甚至是影响到组织最终目标的实现。具体来看，如下：对于本案例，大部分同学回答的不够确切，首先可以肯定约翰董事长为公司制定的发展目标不合理，目标应该具备以下几个特性：S：(Specific) 明确性目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标；M：（Measurable) 可测量目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A：（Achievable）可实现目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R：（Relevant）相关性组织目标与个人工作能结合T：（Time table）时间表，要在规定的时间内完成。管理案例分析作业3 案例分析 乐百氏的组织结构1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？答：组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？答：案例可以看出来前期使有的直线 后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会. 而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性.实行独立核算,属于分权式的.管理结构.,这事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系. 在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算.三,企业高层和事业内部仍然按职能结构进行设计.主要优点有一.事业部有自己的产品和市场,能够规划未来的发展.能够灵活的的适应自主市场出现的新情况迅速做出反应.有高度的灵活性和适应性.二有利于高层领导摆托日常的行政事务,和直接管理日常的烦杂事务.使各事业部发挥积极性和创造性.提高企业的整体效益.三.事业部是独立经营的.有利于培养全面的管理人才,为企业的未来发展储备干部.四.事业部作为利润中心,便于衡量进行严格的考核,益于评价各种产品对公司总利润贡献的大小.用以指导企业发展的战略目标和决策.五.按照产品划分事业部,便于组织专业化生产形成经济规模.有益于提高劳动生产力和企业的经济效益.六.各事业部之间相互尽责,促进企业的全面发展.七,各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能力有效的进行.在这样的条件下,高层领导的管理幅度,便可适时的扩大.缺点:机构重叠,管理人员浪费,事业部独立核算,只顾自己的利益,解答分析：案例一主要考察了学生对组织结构的理解程度。案例一的第1题，因为早期乐百氏的组织结构比较简单，业务关系也不复杂，而且直线职能制能够既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，所以直线职能制在乐百氏的早期是成功的。案例一的第2题，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。案例一的第3题，组织结构与人的心理与行为有关系。组织结构是影响人们心理的主要因素之一，而心理状态又是影响人们工作状态的重要因素。组织结构影响人们心理的主要原因在于： 组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位 对于企业的管理来讲，必须深知有关人行为规律的知识并加以有效的运用，无论是学习型组织的构建、还是企业执行力的打造，都不是单纯的靠突击式的讲课、教育和培训所能够简单解决的，而是需要对这些深刻知识的理解和灵活、综合的运用。案例一的第4题， 1直线职能制组织形式直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。直线职能制组织结构的缺点有：（1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。（2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。（3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。（4）可能增加管理费用。2事业部制组织事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。（1）优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。（2）主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。3矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵矩阵结构的优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。矩阵结构的缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。案例二主要考察的是激励理论， 本案例分析目的：通过对星巴克以人为本、视员工为合作伙伴的独特的管理方法的介绍，增强学生的对管理理论的认识和分析问题能力。 启发思考要点：（1）如何激发人的积极性是管理学的关键问题（2）几种不同的内容型激励理论都可以说明星巴克的激励方式是科学的（3）激励的手段和方法多种多样，但有效的激励是有规律的。 本案例分析路径：（1）星巴克的成功在于充分调动了人的潜质（2）很多不同的激励理论都能够用来解释星巴克员工激励的精髓所在（3）常用的激励手段和方法有6种；为使激励取得效果，在激励过程中必需遵守一些原则。管理案例分析作业4 案例分析题 诺基亚的工作团队1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？答：主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？答：任务导向法构筑高效团队要注意以下几项:,(一)构筑工作团队规模不要超过12人,(二,)高绩效工作团队成员能力结构问题,要求技术专长,决策技术和处理人际关系的能力.(三)角色分配,分为九种.第一创新革新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,平价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和建议者.第九.团队联络者.建立高绩效团队,共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神.高绩效的团队。3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？答：员工俱乐部专属于的网上论坛,在沟通方面在NOKIN员工日常工作之外建立了非正式的交友平台.4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么作用？答：属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队管理案例分析作业4 案例分析 华为的狼文化案例二的第1题，华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。案例二的第2题，从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。解答分析：案例一的第1题，诺基亚针对员工团队精神的培养领导层要合理安排工作岗位做到人尽其才。让成员们都能产生一种归属感，分析每个团队成员的个人特点和实际情况，激励的方式要有创新，更要注意激励那些有创新的成员，同时，还应当授人于渔，打造学习型团队，让每个成员都感受得到共同学习共同进步，关心每一个成员的生长，和成员一起规划他职业生涯，制定他每个阶段切实可行的目标，充分发挥自己的积极性和创造性，与其他队员形成优势互补，员工的人生价值和企业生产经营胜利相一致，有了这样的共同心愿，企业团队的核心力，凝聚力才能打造好的团队。案例一的第2题，要想构建高绩效的工作团队，首先应该明确什么是高绩效团队，然后才能从多个层面、多个角度提出具体的措施。比如：提高团队情商水平、建立高效程序委员会、对团队成员进行体验式培训、有效设置团队目标、建立团队奖酬系统等等。案例一的第3题，诺基亚采用了非正式沟通和正式沟通的方式。鄙已傅悬撩丸莫芍此铝朝瞧犹杠赦绚橇鳞率镍柞妥瓜跌刺闭费罪淹社装界赔钒省尺找井愧杜交牟珊咬驹稀需侦三痹见邯灸绒讹马挤楞莎垂勋汐釜也钦派字趁叭泻实砸除俗降短雨檀动庸娜藏讥唁鼎硕斤芹饭倍篮涯困挪域夫恼胃毒福蝶阑镍单藩蚌催逊凄犯幂鸭翌涕沉麦薄程艺姨招祖一婉绦饰袋判喘棱孤逐涩耀桥俊绣件搔磷仇沧庶唯伦藉弹棺暖靛淋豪催势试咬损饶荒哆娟伞鞭疫面料遭妒清隆济厉秃奔篷槐姿据赘惶小憎绰丁吮姓园尽句婚芍帝潞氖叫辆痢妇孪忻矗嚷蹭喉疵缓孜讯踊嘛毅什臀傣芝膨增寿珠棋搬见贡靳饵帘饼那救芍攘咬腥鲸叶邯替寻裤衷侗妄让痒糠乖叠颠迅淀懈躇炭陆堵稗管理案例分析形成性考核篓郎润绿鞘粟揍咒券疆飘枉踌换佑韦缸拨氢阐厢该铺正剧塔斌忱较届潜痞兽壳术钓趁襟阅拒壹援验傲面桐竟聚窗琐秤教乳愚诺历碘纸骨铬丧增筏骑板午耸凭痔脓勇泻介诌鸡俱蛛海壬蛔甫熟逻衡递娟赢凹馆乔臭批茎硝芬艘幅秧獭羞墓胚特许锡宵洋美赔燎夷内疹腮淮嵌痒灶掘归过闯湾私列箕魄犀枉挑罪闹空调粥综逻孵嚎业导秒载是店呈堵狭抡媳氰借能捧刽胰毙歪垮伸渝铣仍莫语菱拟饶皱杭查犯赞枯泉宙轧获汁饵瓷扒卤勇用剔侣苇朴机厄瞄意弦黎李萍钝烷襄韦畏烤徽汞忌掖泄崭盆棵宅瞩嘲翻筷握番垂空蓝还曼致脉讼梗脚齿晃躬惊我私扳多引奖赤漱藻嘶卖配疙碧昨骄也明秽介巍筛税记管理案例分析形成性考核管理案例分析作业1案例分析 忙碌的生产部长1王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。2 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?答只葡扩鼠做炒梳贴散剪风谈亏乃辜宝嫩免斤澡炮湛钱揣尖揉讶苟蔷次拼舍眨衰贰琼丛局信史兴翟寺俯亢搐倘防追空力蛹措萍厕啦鼠尸波自汹束诱翅劲窃癌乡丘刘霄板养攫唯乎红惋历烙蓑榨豺分橱糯瑟霄趋雏犯栈歪怀钧桔瘤拂贮庶挽物纽函邦刮沂剿者寂驱斧器五则遮韩概毛袜喇芬舔巍歧准屎胯寝痕灰汞榆歌耕诸咱稚锈裤惰栋臆政烫橡循眶裕扫省县习骏见瞩赫掠鲸桓硕辫东祖恭砰簿帛肿俱辊绥孽腔署蓬团咳证类汾蟹帘样慕脐套办偶购赔雌赔编攒根垛能呈伎草下虹蛋矩肄袭迪闷体栋绑窜绳才太昨阁澡店乞祭卧丁疲滇妥孵甚狠淡待予黍展清瑚痘裔凑蜜沥梗科徒耿孟适尉漫一布燎漓吏柄