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4、)图纸优化。由于各设计院对设计任务往往只注重符合国家规范、强制条款的结合,对经济因素考虑相对偏少,在加上个类专业工程认识较少(如防水、保温、弱电等),因此图纸中往往存在工作内容的重复与浪费,所以对图纸的优化在成本控制上有明显的作用(2)招标过程。个人认为公司招标范围相对较小,存在数量及质量上的局限性。因此各专业分项工程发包缺乏有竞争力的专业公司,对中标价格及进场后的施工质量控制都缺乏明显的说服力。增加各专业分包的龙头企业参与投标过程,既能掌握市场上新技术新工艺的更新又能通过专业企业多年来的组织经验对图纸提出一定的优化,施工方法的优化,从而达到成本的节约及 施工过程的可控制性。招标中应尽量有询标

5、过程,询问各家单位对招标文件的理解程度及投标报价的考虑因素。通过对投标单位的现场询标及解答,对投标价格的价格降低有显著效果。 (3)目标成本体系 目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现,并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本,它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。对招标工作,成本核算有相当重要的指导作用。目标成本体系的建立有利于产品定位的清晰化,招标工作更有计划性、目的性。一般来说目标成本管理体系在工程实施中都处于核心地位,招标工作、合同执行、经济签证管理都应围绕目标成本开展。 2.过程控制 主要是指对合同的履行,对合同区域、工程内容等的认识,工程签证的管理等。因为本岗位

6、接触相对较少,所以无法祥谈。但作为合同的实施者应及时反映动态成本的差异分析,并在工程周报中有所显示,以便成本核算部门及时了解成本动态信息。3.后期控制 该阶段主要是将由招标资料、承包合同、过程控制中的经济技术资料、竣工图相结合。前期的图纸优化左右能在这一阶段得到有效的体现。减少图纸的变更,有效控制动态成本。对过程签证的合理性进行洽商是该阶段成本控制应主要注意的。二供应商的管理体系 1.因为长期从事招标采购工作,对供应商管理体系也相对熟悉。个人感觉公司供应商管理体系是相对薄弱的一环,缺乏相对应有实力有技术支持的个专项领域的龙头企业。因为公司前期积累的经验不足,没有相应的案例提供支持,产品没有相对

7、的标准化,缺少可复制能力。所以加入这样的合作单位能提供相应的经济技术支持,快速的行成公司各专项工程的产品标准化。 2.建立合格供方目录系统。针对公司现有供方不多,招标工作缺乏有针对性选择。公司应及早建立合格供方目录,建立时应在公司内部提倡“外举不避贤,内举不避亲”的原则,任何供方经考察,只要符合公司供方管理体系都可以进入合格供方目录。该体系行成后,工程、材料的招标采购应当实行准入制,本着优胜劣太的原则进行维护管理。 3.引入供应商评级系统。该系统的引入将对供应商行业地位、技术实力、产品定位、服务质量、垫资能力等方面做出相应评级。对公司以后产品业态的多元化提供对应的供应保证。三采购供应管理 公司

8、材料供应现阶段来看相对单一,多由乙供。材料供应往往档次参差不齐,供应产品质量品牌不受控制。从公司长期战略目标来看,应及早丰富材料供应体系。采用乙供、甲控乙供、甲供相结合的原则多元化采购形式。现代房企越来越提倡精细化管理,公司原有采购模式过于粗狂(尤其安装),已经不能满足公司发展的脚步。形成多元化的采购模式,对公司的资金利用率、成本及材料质量的可控性都有积极作用。参阅目标成本管理陕西教育出版社、中海地产工作指引手册完了 颁耕插舶娥析脸吊么撂焙楷庞扼突客篓野齿虏吧生单壮券吾员插僵裂票硫良铝近叙畏纶缮滋批鹤匿坪爆选根蕊祖鸟寝逸谨锗淌歹殆棕玉芥筒嫉淀深绍锐宅贼耻官象曝傍雍筑债灵磁捷挠猾暴懈坐暴藕孺振射

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