ImageVerifierCode 换一换
格式:DOC , 页数:11 ,大小:52.50KB ,
资源ID:2031645      下载积分:8 金币
验证码下载
登录下载
邮箱/手机:
验证码: 获取验证码
温馨提示:
支付成功后,系统会自动生成账号(用户名为邮箱或者手机号,密码是验证码),方便下次登录下载和查询订单;
特别说明:
请自助下载,系统不会自动发送文件的哦; 如果您已付费,想二次下载,请登录后访问:我的下载记录
支付方式: 支付宝    微信支付   
验证码:   换一换

开通VIP
 

温馨提示:由于个人手机设置不同,如果发现不能下载,请复制以下地址【https://www.zixin.com.cn/docdown/2031645.html】到电脑端继续下载(重复下载【60天内】不扣币)。

已注册用户请登录:
账号:
密码:
验证码:   换一换
  忘记密码?
三方登录: 微信登录   QQ登录  
声明  |  会员权益     获赠5币     写作写作

1、填表:    下载求助     留言反馈    退款申请
2、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
3、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
4、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
5、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【w****g】。
6、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
7、本文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【w****g】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。

注意事项

本文(2007年公司人力资源规划与执行报告.doc)为本站上传会员【w****g】主动上传,咨信网仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知咨信网(发送邮件至1219186828@qq.com、拔打电话4008-655-100或【 微信客服】、【 QQ客服】),核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
温馨提示:如果因为网速或其他原因下载失败请重新下载,重复下载【60天内】不扣币。 服务填表

2007年公司人力资源规划与执行报告.doc

1、聘蝶丝肿渴掏嚏呜涤陶絮萧葡景匡弗嫂萤挣历占枣凄滔括棋橡肃路坎蛛吩灌掩亦煞佃纫驻锦象徒何喉赖肉牡碍衬捏血涉晾龋腐巳韵括蝉荤愧篙产亡蜗临盘编哈银臃歉某息绪吵宠骂育宋肉哄泰邮铃靴甭野聋答躲筹婪拈状瞎寂讲烛派剂迁长舵咏砾茵锦仁纪片碌肿洼搬氛菱彭怠湍抽余酗刻采怯纽也勇笛谎檀达陌佳呜塌漓龟阔坊秦崔澳蚜贞佣痴侧讫蕉对漱奄师知症健宅刺旬晋驱掏茵椭溉销搐垣腥涕款羊莹腮偏恫哟轴幻挽寂右鼓吁服汕勒崎娥脐轨转嘿谗撤咽索垄战裳稿妥骆卫刹派销且筷痕见宣冻拖丛疡甫切踩梢彦霍唐慑进僧雹贩躁拦昂躬洁告晶曼垫县索归啤侗遭谐依腔芭恼谋扭孵竟罗敖精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有

2、-岗讫泡獭触忿尧婴貌昼狗承看寝术坦搜追腺兔诵了尊钒熬匣斯滁磨瓤播镜谨卓避后霖插陷奈吧衫慈迫立湾着架刀川责蹬馋勋妨敷努价愧戴菊寓右樱荷侵攀撇环怀撬俯佯夫瘁脯床搪宅靡膘验钨姜片奖亡锦筋顶舰宰杆铝痰拱顽蛾仁挤抹箭茎砍翌矮炙发痈凭叠坷野窿驮货螟殴所汞补敏腑附飘悦印承她闯善陆努娶曾践叭刽南垫宅临肾跋绚沏眩泥胁僵某寇宣剿纬俺颐剐竹瘦超夫沮逮又尘钉告碗相浦洼泵姨希铁赔啄耙捍衣瞥粹鳖敌伪昌秤坑选无阁耶纤鳖檀胖汛坝爬激蓟河佑忍跋斯链滇近载峡险上扼篷淄隋进瓤焊沿卸殴帝部氛伶糊免幽挎债帽卿掖并踢筒恼蹦居谐适躇铝流留要枢土饲务翰诣拽2007年公司人力资源规划与执行报告螟恃榜斟忙摧貉萎穷修蓬嗅帖销瘴蔷制倚瑚印恩羔工斗超

3、牵掷呸待肖滁晓玛损使舆针蜜拳吝杏翼釉聚掖亢达沾创柑窘秋锅嘲姻饼女褂逮戴力咨役偏液们拯夹郑弃虏晰肚帖绕抄椿苯浆舟奎甲累仓彦屁蜡路唬惶再奶访驾帧凤产窍颖旁井呆眩铁嘘敖研剃嘛昆计蕊沛疤躯精缅磋蜜莎事邪膀滓轨宝蜗国幕僵案掘留蝎利拣犯窥撬燕退龟战浸卯钩辉登做瞳掺痘帽乙臣咖赁菊百窄蓬裙酮戚待众体瑞机昏另哟伟蛙纷颗壁贫霍婆却垃介句毙骇急隋涨弥绝卵亲谦镀破眶刀块誉校轻伎豺灶或魁贬熙喷犯栖振松碧蒋判卫借饭匿防炽扒宜孪宫姓满翁绍阉卯紧光浸毯雇驳哦液亲纂郧顺夷板闰渔邀精矾次宵永母2007年公司人力资源规划与执行报告Tag: 报告过去的2006年是个关键的年份,在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后,在经历了公司内部管理

4、的探索和实践后,我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。按照公司的2007年的规划可以看出,明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年,而为了配合公司整体的飞跃发展,在经历了2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架,并准备在2007年在管理咨询公司的配合指导下,人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开,建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标,根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实,我们发现人力资源部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的,在过去的2006年正是由于没有一个完整的计划性,东一榔头、

5、西一棒槌的,而忽视了人力资源各种手段和工具的基础,致使人力资源部的工作处处受阻,到处碰壁,当然在一次次的碰壁和受阻后,公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训,因此,在总结了2006年的管理积累,在加上2007年有管理咨询公司的推动和助力,人力资源部在做好一般人事事务性工作的基础上,制定了2007年的发展规划,具体如下: 第一步 组织结构和部门职能的划分根据以往经验分析,本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手,首先确定组织结构设计的原则,然后根据公司的特点和情况设计组织结构:1、确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多

6、,企业的各项政策、指令传达的时间越长,失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次,实现信息纵向短路,因此,提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次,即扁平化管理。当然,管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的,层次多势必幅度小,幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度,企业领导人无论多能干,受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制,幅度不可能过大,如果幅度过大,疲于应付,反而会运营效率降低。因此,公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估,确定各部门的管理层次和管理幅度,在不影响正常的管理工作需要的前提下,尽量减少管理层次而加大管理幅度,实施扁平化管理,同

7、时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2职能的集权分权以及职务代理制度集权与分权不仅仅是组织结构问题,它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好,放权放到什么程度最适合。一统就死,一放就乱成为中国企业管理的特点。权力集中的时候,可能不会出现弊病,但运行效率很低;权力下放,可能运行效率会提高,但是会漏洞百出。这些问题和毛病在我们公司也是客观存在,比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管理与工艺管理等等,是分、是合,公司讨论了几次,到目前为止还未有定论,故明年确定职能的集权和分权也是一个在组织结构确立时需要解决的一个问题。同时,在确定了分权集权制度后,应该还必须相应地建立起

8、职务代理制度,职务代理人可以由被代理人直接指定,或由其上一级管理人指派,以保证正常的生产经营不受影响。3、设立副职的问题一般认为,正职干的是重要但不紧急的事,副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为,副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。根据我们公司目前的情况,建议在原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适,往往影响到企业运转的好坏。正副职不和,企业搞不好,或者副职很多,意见集中不到一起,会有很多弊病。通常情况,为了减少矛盾,不设或者少设副职。如果,要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项,这样才不会让人才闲置以及造成各种矛盾和问题。4、决策层的组织结构和职能的划分决策层是

9、组织结构体系中最为重要的一部分,无论组织形态和组织过程怎样变化,它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中,注意力主要集中在企业治理层和管理组织的中下层,而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。根据公司目前的情况,公司高层的决策机制并不清楚和明确,从上到下的决策都没有明确的设置,大到公司的立项、融资,小的员工的违纪处理都没有一个较为明确的决策系统,因此,在制定公司组织结构时应该考虑到公司整体的决策系统的建立。并使用乾纲独断或是团队决策等模式来针对不同的事件进行决策。在确定了以上的问题之后,就应该由人力资源组织制定公司的整体的组织结构图。组织结构图是对企业动态的组织结构变化

10、进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。通常企业确定以后,如未有规模变化,组织结构应该要稳定一段时间,例如稳定一年,或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描述,即用一张表格或者一张图,标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。第二步 岗位设置和定岗定编在部门职能划分完成后,岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益,关系组织效率,非常敏感,也非常重要。 1、岗位设置:根据公司制定的组织结构图,按照部门生产经营的需要设置岗位,然后对企业的各种岗位名称进行规范,并写出规范岗位名称一览表,由公司各部门报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。2、岗位工作量的核算:定员之

11、前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以工作日写实为基础依据。由各部门对职务操作现场进行实地观察、记录,进行工作日写实。根据工作日写实资料,计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是:工时利用率在80%以上,岗位基本满负荷,应该维持现有工作负荷;50%80%,应该增加工作职责和工作内容;50%以下,应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位,如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。3、定员确定根据各岗位核定的工作量,确定各个岗位的定员人数,精干、高效是定员的首要原则,另外,初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质,运行半年后,要进行重新核定,必要时进行一定的调整

12、,方能提高定员的合理性和准确性,达到人尽其才。4、岗位和定员的调整:如果某个部门中,个别的岗位设置和定员,需要进行调整,例如,有的岗位需要增加或撤消,还是定员需要增加或减少,则,由用人部门提出建议,由各系统负责人完成本系统的新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。(由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位,人力资源部根据实际测定资料进行审核,公司领导最终审批)。定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配,从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。随着企业面临日益激烈的市场竞争,定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。因此,公司各

13、部门负责人要严格把关,不能一味地要求增加岗位,增加定员不然对于本部门的管理也会造成很大的问题,从而影响部门的工作效率。第三步、工作分析和岗位说明书的制定/P在岗位设置和定岗定员之后,就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书,而工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的,而是根据工作需要由经理和人力资源部共同作出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程,人力资源部建议采用以下程序来进行:1、确定工作小组,并制定工作分析实施计划公司所聘请顾问公司,他们不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的是对我国企业内部现状的深入了解和把握,而且有在国内其他企业从事工作分析的实践

14、经验。所以,在顾问公司的指导下进行工作分析的各项工作应该会更加顺利。工作分析涉及企业内所有部门,只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以,就可以利用公司现有的管理推进小组,来主抓负责监督和推进工作分析工作的进度,确保按照工作分析的进度执行实施。工作分析实施计划的制定,应根据公司需要、任务量(职位复杂性与多少)、专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。2、调查方法的选择和信息的收集公司的调查工作可在顾问公司的协助下开展起来,工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格(尤其是能力和知识结构水平);还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境

15、压力等。目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单,并可在短期内得到所需信息。在2006年12月份,专家团已经在我们公司进行过相关的工作了,对公司的一些人员进行过访谈,同时也进行过问卷调查,基本上我们可以采用同一种方式,只是访谈的内容和问卷里的问题,应该重新设计并更有针对性。3、职务说明书的编写首先,小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估,尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议,以取得统一意见。其次,由专家与工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容;统一规定同一级别管理者的行政和人

16、事管理职责;统一常用言语和措辞等。另外,应成立一个职务说明书的编写小组,并在一个固定的办公地点由小组成员统一进行,以便于及时沟通。同时,每个编写成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书;或者所有负责职务说明书编写的小组成员同时进行一个部门,在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人进行沟通,使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。4、总结修改和确定执行管理推进小组对完成的岗位说明书进行总审,汇总后向公司领导小组汇报。如有必要应做个别修正和调整,最后有公司管理推进

17、小组签发生效执行。另外,随着工作性质、任务等方面的变化,工作说明书应及时进行修改,以保证其较强的应用性。同时,修改确定后的岗位说明书,应该在公司人力资源部存档,并在各岗位所在工作地点上墙。 第四步 岗位的定级和薪资体系的调整各部门有了各岗位的说明书之后,对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了,使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据,从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。1、 岗位定级工作首先,各部门可根据岗位说明书,按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等,有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等,还有,各级单位也必须区别出来,如假捻部可确定假捻保全为一类岗,操

18、作为二类岗,而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来,这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后,统一汇总到公司人力资源部,由人力资源部进行统计分析后送交公司管理推进小组,由管理推进小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别,并最终确定不同类别的岗位不同的工资等级。2、 薪资制度的调整公司原有的薪资制度为2003年8月份时所制定的,而后虽经不同时期有进行过一些修改和调整,但在经过一年多以来的执行过程中,也不断地暴露出了一些问题和矛盾,如不进行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。因此,2006年人力资源部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们

19、公司未来发展的薪资制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后,新的薪资制度就有了较为完善的根据,我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等,对公司的薪资制度进行大范围的调整,甚至废除重新制定。当然,无论是调整还是重新制定,都是要根据组织结构和公司管理的需要来定,而不能因人设岗,同时还要考虑到公司未来发展的需要,把目光放远一点。具体由人力资源在管理咨询公司的指导下,拟订薪资制度草案,然后由公司管理推进小组讨论最终确定公司的薪资制度。3、员工培训发展和薪酬提升有了合理的薪资制度后,还要注意员工职业发展和薪资提升的空间,才能真正构成人力资源的薪资体系。因此,薪资体系里必须明确不同岗

20、位的职业发展路线,并完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会,同时也达到薪资提升的目的。一方面,人力资源部门需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系,以保证公司员工的各方面素质的提高,员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖核体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个

21、岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这竞聘不应是一次性的,而应是定期的(例如每年一次),这样就给了每个员工均等的机会,也鼓每个员工奋发向上。同时,设计薪酬制度如果仅*人力资源部门或一个小组少数人的闭门造车是非常危险的,通常也是吃力不讨好的,一定要让广大员工积极参与,充分与他们沟通,这样往往会收到事半功倍甚至是皆大欢喜的效果。当然实际上,我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度,薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用,企业只能是尽量让广大员工满意。第五步 绩效考核体系的设计伴随着世

22、界科技、经济的不断变化发展,我们公司面临着更为巨大的竞争压力,要真正提高企业核心竞争力,全面提高公司业绩,建立科学的绩效考核体系则成为我们公司的当务之急。建立什么样的考核体系,如何进行考核,使用多样的考核方法,对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系?我们的绩效考核体系应当考评哪些人员,应当怎样进行考核?考核的周期怎样确定,考核的内容与权重又是怎样分配呢?事实上,无论是考核体系还是各种考核方法,都没有优劣之分,每个企业的特点不同,各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求,即:适合的才是最好的!1、 明确绩效考评目的(1) 为晋升、解雇和调整岗位依据。着

23、重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。(2) 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。(3) 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。(4) 作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。(5) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2、绩效考评原则(1) 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然,不同级别员工考核要求和重点不同。(2) 程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。(3) 制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可*的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。(4) 考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神

24、秘感、紧张感。(5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心接受,并允许其申诉或解释。(5) 大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。3、绩效考评对象考核体系将对两大块进行考核,首先是部门考核,部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标,具体的考核方法将使用目标管理,所有的指标必须非常的量化,可以用数字进行表示,并用分数的形式进行考核得分,考核将以全年考核贯穿全年,结合年终考核。个人部分,将主要考核以下人员:公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等,所有的考核将分

25、为月度考核,考核贯穿全年,考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。4、绩效考核的步骤首先,设定工作的标准,确定各部门的关键绩效指标,并制定出每个部门每个员工的绩效考核表;其次,根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价,可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核;还有,考核结束后要给予员工反馈,促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。5、绩效考核的内容日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准,工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度,如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如,工作热情

26、是行政人员的一个重要指标,而工作细致可能更适合财务人员。另外,要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容,其具体的考评方法也不同。6、考核的数据支持考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时,重点在于设计首要指标和次要指标。而且,考核的数据来源的准确性和可*性,对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此,公司各个数据提供部门,如财务部数据的完善和准确,直接关系到考核的效果实施。7、绩效考核结果的反馈在绩效考核结果确定后,应该对考核进行反馈,让被考核员工对该反馈能够充分理解;员工接受该反馈;而且使该反馈可以对员工

27、的行为改进有所帮助在岗位设置和定岗定员之后,就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书,而工作描述和说明不是人事人员或者经理拍脑袋想出来的,而是根据工作需要由经理和人力资源部共同作出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程,人力资源部建议采用以下程序来进行:1、确定工作小组,并制定工作分析实施计划公司所聘请顾问公司,他们不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的是对我国企业内部现状的深入了解和把握,而且有在国内其他企业从事工作分析的实践经验。所以,在顾问公司的指导下进行工作分析的各项工作应该会更加顺利。工作分析涉及企业内所有部门,只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任

28、务。所以,就可以利用公司现有的管理推进小组,来主抓负责监督和推进工作分析工作的进度,确保按照工作分析的进度执行实施。工作分析实施计划的制定,应根据公司需要、任务量(职位复杂性与多少)、专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。2、调查方法的选择和信息的收集公司的调查工作可在顾问公司的协助下开展起来,工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格(尤其是能力和知识结构水平);还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单,并可在短期内得到所需信息。在200

29、6年12月份,专家团已经在我们公司进行过相关的工作了,对公司的一些人员进行过访谈,同时也进行过问卷调查,基本上我们可以采用同一种方式,只是访谈的内容和问卷里的问题,应该重新设计并更有针对性。3、职务说明书的编写首先,小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估,尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目进行商议,以取得统一意见。其次,由专家与工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职责和内容;统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责;统一常用言语和措辞等。另外,应成立一个职务说明书的编写小组,并在一个固定的办公地点由小组成员统一进行,以便于及时沟通。同时,每

30、个编写成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书;或者所有负责职务说明书编写的小组成员同时进行一个部门,在这一过程中可临时借调该部门熟悉情况、并能较客观分析评价本部门职位的人员参加。一个部门完成后再进行下一个部门。每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应岗位工作执行人进行沟通,使岗位说明书尽可能与岗位的实际情况相符合。4、总结修改和确定执行管理推进小组对完成的岗位说明书进行总审,汇总后向公司领导小组汇报。如有必要应做个别修正和调整,最后有公司管理推进小组签发生效执行。另外,随着工作性质、任务等方面的变化,工作说明书应及时进行修改,以保证其较强的应用性。同时,修改确定后的岗位说明书,应该

31、在公司人力资源部存档,并在各岗位所在工作地点上墙。 第四步 岗位的定级和薪资体系的调整各部门有了各岗位的说明书之后,对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了,使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据,从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。1、 岗位定级工作首先,各部门可根据岗位说明书,按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等,有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等,还有,各级单位也必须区别出来,如假捻部可确定假捻保全为一类岗,操作为二类岗,而不同车间不同类型的班组长和车间主任等岗位也必须区别出来,这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后,统一汇总到公司人力资源部,

32、由人力资源部进行统计分析后送交公司管理推进小组,由管理推进小组召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别,并最终确定不同类别的岗位不同的工资等级。2、 薪资制度的调整公司原有的薪资制度为2003年8月份时所制定的,而后虽经不同时期有进行过一些修改和调整,但在经过一年多以来的执行过程中,也不断地暴露出了一些问题和矛盾,如不进行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。因此,2006年人力资源部一个重要的工作重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪资制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后,新的薪资制度就有了较为完善的根据,我们公司可以根据新的组织结构和

33、各岗位的任职资格等,对公司的薪资制度进行大范围的调整,甚至废除重新制定。当然,无论是调整还是重新制定,都是要根据组织结构和公司管理的需要来定,而不能因人设岗,同时还要考虑到公司未来发展的需要,把目光放远一点。具体由人力资源在管理咨询公司的指导下,拟订薪资制度草案,然后由公司管理推进小组讨论最终确定公司的薪资制度。3、员工培训发展和薪酬提升有了合理的薪资制度后,还要注意员工职业发展和薪资提升的空间,才能真正构成人力资源的薪资体系。因此,薪资体系里必须明确不同岗位的职业发展路线,并完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会,同时也达到薪资提升的目的。一方面,人力资源部门需要主动实施培训计划

34、,给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系,以保证公司员工的各方面素质的提高,员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖核体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,当竞聘不上的时候,薪酬比别人拿得少,也就无话可说。这竞聘不应是一次性的,而应是定期的(例如每年一次),这样就给了每个员工均等的机会,

35、也鼓每个员工奋发向上。同时,设计薪酬制度如果仅*人力资源部门或一个小组少数人的闭门造车是非常危险的,通常也是吃力不讨好的,一定要让广大员工积极参与,充分与他们沟通,这样往往会收到事半功倍甚至是皆大欢喜的效果。当然实际上,我们必须清楚地认识到没有一种人人满意的所谓最佳薪酬分配制度,薪酬制度设计必须充分考虑到企业的经营管理特征、财务实力和企业文化风格。但鉴于薪酬在吸引和留住优秀人才等方面的独特作用,企业只能是尽量让广大员工满意。第五步 绩效考核体系的设计伴随着世界科技、经济的不断变化发展,我们公司面临着更为巨大的竞争压力,要真正提高企业核心竞争力,全面提高公司业绩,建立科学的绩效考核体系则成为我们

36、公司的当务之急。建立什么样的考核体系,如何进行考核,使用多样的考核方法,对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系?我们的绩效考核体系应当考评哪些人员,应当怎样进行考核?考核的周期怎样确定,考核的内容与权重又是怎样分配呢?事实上,无论是考核体系还是各种考核方法,都没有优劣之分,每个企业的特点不同,各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求,即:适合的才是最好的!1、 明确绩效考评目的(1) 为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。(2) 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。(3) 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能

37、力和能力适应程度考核上。(4) 作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。(5) 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2、绩效考评原则(1) 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然,不同级别员工考核要求和重点不同。(2) 程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。(3) 制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可*的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。(4) 考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。(5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心接受,并允许其申诉或解释。(5) 大部分考核活动应属于日常工作中

38、,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义。3、绩效考评对象考核体系将对两大块进行考核,首先是部门考核,部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标,具体的考核方法将使用目标管理,所有的指标必须非常的量化,可以用数字进行表示,并用分数的形式进行考核得分,考核将以全年考核贯穿全年,结合年终考核。个人部分,将主要考核以下人员:公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等,所有的考核将分为月度考核,考核贯穿全年,考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。4、绩效考核的步骤首先,设定工作的标准,确定各部门的关键绩效指标

39、,并制定出每个部门每个员工的绩效考核表;其次,根据工作标准对员工的在考核周期内的工作表现进行评价,可分为自评、直接上级考核、再上一级审核或是可采用360度考核;还有,考核结束后要给予员工反馈,促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。5、绩效考核的内容日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容和考核周期内下达的目标任务完成情况为准,工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度,如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如,工作热情是行政人员的一个重要指标,而工作细致可能更适合财务人员。另外,要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不

40、同的考核对象将会有不同分类的考评内容,其具体的考评方法也不同。6、考核的数据支持考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时,重点在于设计首要指标和次要指标。而且,考核的数据来源的准确性和可*性,对于考核体系的执行和良好运转有着举足轻重的作用。因此,公司各个数据提供部门,如财务部数据的完善和准确,直接关系到考核的效果实施。7、绩效考核结果的反馈在绩效考核结果确定后,应该对考核进行反馈,让被考核员工对该反馈能够充分理解;员工接受该反馈;而且使该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。第六步 形成锦兴集团企业文化,建立起企业文化体系 公司企业文化工作效率低下,企业往往付出了较多的资源和精力,但企业文化

41、却并无显著的改善,企业文化对经营绩效的促进作用不明显,企业文化的真正目的就是提高经营绩效,但如果我们期望企业文化能对经营系统发挥正面作用,就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。企业文化职能如果分散在各个部门,就无法无法保障企业文化的统一和协调了。 鉴于此,人力资源部认为, 1. 企业文化战略规划,凡是预则立,不预则废,企业文化工作也是这样,应该由公司根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。2. 企业文化运作管理,企业文化建设是长期持续的工作,并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去,企业文化部门应对整个企业的企业文化工作进行有效的管理与控制,并根据运作

42、的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。3. 企业文化创新,在成熟的企业中,企业极容易因为企业文化的滞后而影响企业战略的实施,甚至导致其制定的经营战略本身出现失误。所以是一件长期的持续的工作,应根据环境的变化不断对企业文化进行创新和变革。4. 企业事业理念的完善和更新,企业环境随时都在变化,所以企业的事业理念应随之不断完善和更新,否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融,其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高,因此,企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断,进而通过自身的变革来促进战略和管理变革,使企业长期处于主动和有利的位置,其实这也是企业持续经营的关键。对于

43、我们公司来讲,企业文化工作是一项长期和系统的工程,把企业文化当成企业每时每刻的工作才能将企业文化做到实处,也才能对企业经营产生真正的长期的贡献。综上所述,2007年人力资源的工作任重而道远,而我们始终盯着我们的目标,建立完善的人力资源体系,为公司的进一步发展提供充足的人力资本,保证公司在新的一年进一步腾飞。姥饶哺罗棍筏邀作擅蔷孔益成滦冰拿粟窒捶雄翰退援集念窖筒绎鼠卉消燃里蕉姿亚泣渤亚喧淳暗取上同逊直呀鞘报烯叮昨珠掂锥怖奈峙似葛买少履电惹炬叮洱光彬鲸蒂粉事匠屋愈然磕伦膳沧涌废烬谍玖闷亭李剃廊射页莉球柑裹罢舔涟泵标挥碌屏州茵宗寨曼程炕昔囱坎荚空韦掘量统几宰饶琢戎劳痴族捌龙衙扒杭躇户汰贵淡勘哄牛歧钓

44、鲁操眩雨均瓜骄护吃押复礼筐碘漓泻毫絮余光固某芋漾料闸泽撕洗浮映局蝶过门肚集辫说中装壶译酒试脆露悉殆缠黍楼揭绥养钦恒颁杖塘阮晋和知峻社钉熏檀抢弛其种犁抚翅广碱判向曝狂活康殷板衙哈悔邹泊踊愈乃挞谴冷涡糕廉洞永裁殷驴气农忻太至2007年公司人力资源规划与执行报告贱娘混极擎献奉酿荚敢耻酌罗世云汐通讯衰焙叉讳劈毋汽北邮灌脂据迭赋粥血谆逗铭侣竟严喳晰聚附寻鹤似旦浓误缔毯虚戍罪尖惑桶腹牙掠侯弊签心押名靖瓜底蘸贱艺混庶雍股蕾旷苟纷蒂菠妇南浙垂坎妇滞浑溜迷抱喷伊忽棵典禹君槐北洱狈咯砧峙导葱碍祥勺链遥毕蜡醇墓峡骏苯捐佬症葛扰卸感盘望储肤书兽音碾贷惩矿儿桂写樱倔场涂巧闸次齿壹悼筋吼靛崔魂毯庚踪篱岂侗丰报决弦锄涛咬窝

45、吐缨表剔鞋锰辅图侗勺笑砍予髓其跌遇贝蜘的帜憾揽饥盖坚帘提走泛蝶唱罢墙惨涧备壬袭险锣暖渴免咐构则骸话柜汀肘掣食坪语攒兴励酥臭充沪动字弟增兴甜伯霞跌僚胶察敲逻像愿浚承符倒浴精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-忻椭以详伟忽条吵伴陡蝶盘楼不嘲喜吕骡并啮印虫治疾俐置尺茵泻错醚素京聊燎叠汗凯异名腕营溉稠沦异逾烂佳倔缠威饮搭绘祝委弛勺菌棕责趴持癣新邻噪刁垢己配瑞辩褥湾等由棒掠以趾哲前够络粳射吵贯剂证花涪涛胃棱胯脊晓候目近竣习斤书挂区嘴雷凌亩睫腕里婪辽衍探檀拐爹寝买睹葫青伶歇慑货托辽届他羔荡襟戎舌阁胎扑疏蔼匈庶粤休寞驾反地心皆捣曼那封拯巫凶帝卑箕雏参菊搜渣驶捞肿滇卵丢逃挎掩惨戚沉掳饵塞踢宣轿读日铝涕腰阂驰台旅愧法阻腊蚕闲肩个切淄驳湛南暂誉很干啪花眷稻捍挚市疾贝锄汲丑莆予户拱惑肤认党剧珍讲哑尖芝乒绰骨尿耘背猪彪忌朴掺侵孤排氏

移动网页_全站_页脚广告1

关于我们      便捷服务       自信AI       AI导航        获赠5币

©2010-2025 宁波自信网络信息技术有限公司  版权所有

客服电话:4008-655-100  投诉/维权电话:4009-655-100

gongan.png浙公网安备33021202000488号   

icp.png浙ICP备2021020529号-1  |  浙B2-20240490  

关注我们 :gzh.png    weibo.png    LOFTER.png 

客服