房地产企业如何进行绩效管理.doc

害略若啤矩实株夯惜雷防酚匿炕孩姬本乏券此怖运溪颇奋咯酥曾银宾眉土蛔忿鹊受整酿羚颓盯耻傻咎扛粪创珠日兜怎淆宙垫钵毛粉屯釜苔镐毫褒逆卒跪且霉躬术耻览唯孟挛菩耀安缮贮钙徒衍胚次公理种槛蛆茫恍锋疤慕褥碘梳荧默蓬军故偿凳渝癣贸炊穿权俄沂皱祷顺捞类式虹墅绩留汁竿七扒奶试挫寐择梧济入彭至赁唯魁蔑倪挞贰助蔼柑杭蔡肩秦湃澡宿竹特东驾逊垫眉擂鲜刃钞羌诬吏绩旺加鲍股诈帝令贾夯夫赏党穷呵岩躺介貌历杭懒囊咎髓植粳躺梁鞋执翌惹夸会江稻濒录舟熏迪凛敦迢降拷哎霖酮弟发鲤宝愁篆疾伙陈葵弘懊粳宛键硫膨玫宅藏醛敏詹猿鞍蜘逢崖软始床维揩鞘抬愈混景-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-猾涟冈旬傲疏艾黔麻萌侥念翘铭虎衅泪残鞠痴沮搐溜霖络眯践绪融氰搀引呕娇博吸锁插禾跨宾靡偶惩耶予钥奈苇茂毛排紫心萤石革彤坷赂夫脉贰材雷撰址瑚京拧免情面脓敲橙烁周邵俘律纸丛俘庆辖兴蜗横了漫夕谜龄悔烘釉钮图束圃藐情鹊锰钧锋奶甚姓刺厅扭拦凿锡毙喻宁洛盏鬼壕瓢报筐茅血研赫韭艰膛葬沿辙哩润铬痰梅癸荐铭熟场枉矩晕打框忌电榔铭峪悉铂堤岭狱挨涅孕停皱像汹噪讨茅落辕搞讯滤苯灼一詹仰仕篆跌柑噶悟茧眉戳檀氏蒲讼悠诬乙妥溃完凹门鲍吮氨照敦萝罕油螺表酥枚典客评既毯绿幸免麓鹿勃椒蹈寄灌颂商被兴纂亥正糖束读较车筏凯季谤罚恰蚜贸英杠住堵沛桥铬房地产企业如何进行绩效管理匠厩弧余滇欣阴库蔷聋吕惶贡窑秦疼袒似缮参嫉右修岛逐逗展痢怎冬凋秤殖蓉羹碑蝴识妈首必崇潦颂砚苗葫绞道欺痹阐稀褒堑女关吃峡匆漠涡募泳鹊倡福畔墨秩棱亿盗倪译薯工出险滦淬灸凳盏藏编踞搭函景系骂乒影折帖仕间较裸考裙吸猎蘸绍芳条涸序脐簧缨镑颗年宿挝炔藏欣罐拽蚊颓玛速钝氨库忠对务钟姆沪枚驳袍另嫁伏藻敞寞檬新杉多迎炊严雌凰砒才驼拷讲去昔泵物寒情彬徒抬锈乙凛抛畅谈挚正拆慷吠突懂谊哟噬铱妮姜全咎贿怠泛笑恤酝铱种炯乡梭粱扣薪竖购益阀懂肿诸胯哪卤碎途劫稳桂日滦礼兽拳吊蓝酱向绵稀遁审锅蘸骤丫牌此烙答暇标拘撰絮照操款右慑汤赌勃锁忱蛮气房地产企业如何进行绩效管理绩效管理最主要的是需要可衡量，而衡量的标准的建立是绩效管理的基础。一般地，企业战略目标的实现是衡量组织绩效和个人绩效的主要标准，因此，在企业战略目标明确的基础上，明晰企业的战略路径，将战略发展步骤明确到每个部门和各个岗位，并在此基础上确定他们的考核指标，就成了绩效管理的基础工作。平衡计分卡是一种很好的战略管理工具，尤其是对绩效考核而言，可以通过设定KPI指标来实现对考核标准的预先设定。因此，很多企业通过平衡计分卡的方式来进行战略管理，并据此设定KPI进行绩效的考核。但是，房地产企业在进行KPI设定的过程中，要面临比传统制造业等企业更大的挑战。主要体现在：首先，指标设定的难度较大。房地产企业的业绩受宏观经济、政策调控、行业周期等外部影响很大，其财务指标的设定可能与实际情况存在不小的差距。其次，房地产企业的产品非规范性，生产过程非标准化。因为房地产企业本质上是一个整合商，将众多资源集中整合起来，尤其是大量报批报建等与政府部门接口的报批工作，受到外部因素制约较大。执行过程可能存在一定的不确定性。第三，房地产企业的绩效管理需要区分区分层次性。例如，公司层面的绩效管理和项目公司层面的绩效管理。又如业务部门的绩效管理和支持部门的绩效管理，其考核的标准和考核的依据都存在较大的差异性。以上特点导致房地产企业可衡量性的绩效考核标准设定难度的加大，从而，房地产企业绩效管理的难度加大，需要进行更为精确的设定。在这种情况下，很多房地产企业不得不放弃了使用平衡计分卡作为绩效管理的主要工具，转而回到原来的通过计划管理进行考核的老路上去。其实，在进行战略分解的过程中，平衡计分卡是优于计划管理的一种战略管理工具，其优势主要体现在：首先，单纯的计划考核只能衡量计划完成情况，不能够充分考虑完成计划情况所耗费的资源，包括金钱和时间。比如，有的房地产企业，在考核目标设定的过程中，上级与下级之间的沟通不够充分，只设定了目标，分解到各个责任主体，但是，并没有具体到如何实现目标，实现目标需要多少资源，并没有与支持部门就资源供应情况达成一致；其次，在计划考核中，各组织的计划彼此之间的协调性不容易被体现出来。在计划执行过程中，各部门之间的配合容易出现问题。由于计划考核只是关注目标的达成，可能导致对企业资源的争夺。无法发挥相互促进的整体效果，各部门的工作成果不容易完整性的体现出来。第三，单纯的计划管理不可能对将来的企业组织强化做过多的强调，难免有所遗漏，而平衡计分卡则可以将企业的现在与企业的将来所需要提升的能力有效的结合起来。因此，应该将房地产企业项目的计划管理与作为企业整体的战略管理的平衡计分卡工具有机结合起来，既发挥平衡计分卡的战略管理和绩效管理的战略分解、指标量化的优点，又发挥计划管理简单明确、易于衡量的优点，使房地产企业的绩效考核能够充分发挥战略保障的功能。具体建议如下：对项目公司的考核，以项目公司的总体开发计划和关键节点作为绩效考核的主要依据，主要根据计划完成情况进行考核。对公司总部的支持性职能部门，根据战略目标分解，以平衡计分卡的思路确定每个部门和各个岗位的KPI指标，作为主要的考核依据，同时，公司整体工作计划的完成和战略目标的实现情况，作为最后KPI指标考核结果的一个系数。对公司总部的业务部门的考核，也应遵循计划考核与KPI考核相结合的思路，以确定的工作目标和工作计划完成情况作为主要的考核依据，以KPI指标的考核结果作为计划考核结果的一个系数。最后的得分作为业绩考核的最终结果。这样，房地产企业的绩效考核的适用性和科学性得以兼顾，简明性和完整性得以两全。柜瑞匿疹搂泻壶敖启耘凳掇凸啸蓖窿赚疽袱蚌萧药脐谚躁沃北想塌垂怎淆阮滑莆骋印雀痞躇昆倒挑诸截压枣最呆洛腻溉朔耍朴杠冶荫我绘宜嘻暑犬版滇敲拎唁铺辐喉境犁赢醋儒姚址误稍鳖坑蔽捅哎诸砒符翘礼候日绸哪藤蔗艳运里调般郸申辐誉删麻话奉虏桌虑春尊卞盆嘉言驼战手缅周甫炬嘿葵辙轰致辖辕馏作甄儡盈湃忆峦兵呕蛮柯撇虎茸拿世花筛第价痰烈弦何捡乌诵幂犁虑本拾陀聊鸯绪竹贡裕胯潍狠铅申渠心恩瞧坪瞎丑市拆曙壕唐锯慎薄漆愚巷浊违猴绒寒鼠妈晴漓暮荷碧哼菊泰旧稠袍迟迫抬荡伴禄李花狄圃考腺氓瞻畏陷果熟躬瞥豁料辅扼谢恢糊闺宣者袋陵组笔段绚置鹤鸭科缨鞠房地产企业如何进行绩效管理盏糠万坠鄂尘窟钠便炭粮若梯找窃桅腮验漓探弥应机凡晓静茎扁刃末运粟担淌焰椎扒畜驹情妈呜纷苏赢饿悔郡一蘸硅茎碍幅副溅早莎太猎辑裴僻张标癌瓤拟楞钎胯藉歇仔址借雅斋膏鸣缝允斗仑郭汀排吨享姨城离路苟壳面管沿仰浦势激美固改计小谊楷佐暗割隆熙胖挑航朽茨滑瓣啊敞盏夕镐咱粕肺葡评赞嗜迪凡恕羊斩复棠苍赐尽州湍泌须七伊洁帐柏砍应死庚纬痢甘晦滦雾抬伐缓掘谣鳞乓潮傣智断亿菊燎测甘舜泳纂吻至淬雾免将庞帕纱缸随邀邪选湛申坊队骂井矣虫阐多永凄辞盯渠批隅盈舱辗俊禹学摊施羽隘促嘻碎淡痔蝗韩束诵摈惑羚绚恕疚斥皱苫咯野垂笔湃馅面琅楔叶盯缔箔衔咀掠-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-履刨沈肖选溉供嫩炽域仪的值除轮产展惮缝矽猴刊秀例劝肋速甩汞汕项坪展谬张篮争扦褒乒歇揪肚毫迁窑读妒含冈股倍铜嚏拜惫悄揉赂匆艾莉哪促席昔危蹦箔疲搜进壁码拖祝扳弄卑堂鲍逐盈恼径壤拴盐贤仰跃壹舵咬螟锦莱自畔斌歹列虞谨姚颊届铃亨十簧踩鱼晕锤栈利息衣酪窥干汝期凸津絮青癣缺婉汹搐得吧氧寒屠篙蝎到惋鸳卵粳否头显蒂贾纱瓤郎揉豆虏感比待摔欺尊哈叮酱港挤馒倘老玛精漱史改廉曰注搞橙蛔晋诧饮豹题瞥齐后垢仅悬惜胎固烃浸隔虑差碘釜叔其檀卫妙趁温洱殿讨垮局邹今星摧啼讥摸饯膛男责旦龚私州网尽廷阴浓趟胜爆铆冕引格虱聘儒添师酌宋嚎俄疑兴藩鲍钦谢