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浅析我国企业预算管理的现状与对策应对

摘 要

随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。

关键词：预算管理 现状 解决对策

一、预算管理的概念
（一）预算及预算管理
预算首先是在政府部门中运用。18世纪末19世纪初，政府预算开始在美国实施并取得巨大成效，这样，预算管理也逐渐被美国的一些大公司接受和采纳，企业预算管理并由此形成。
早期的企业预算主要模仿政府预算的实践和方法，如预算直接由高层管理者给定，其主要功能就是控制，但是后来企业预算逐渐脱离政府预算向多功能发展。
现在企业预算的表达方式有很多种，但是没有统一的表述。
（二）预算概念的界定
要正确理解预算的内涵，就必须要弄清预算与财务计划和预测这两个概念的区别。
1.预算与财务计划
王化成（2004）教授在其《全面预算管理》一书中提出： 预算从本质上看属于计划的范畴，但不等于财务计划。预算是企业全方位的计划，财务计划只是其一部分。
2.预算与预测
预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。所以，预测具有风险性，不确定性越大，预测精度越差，风险也就越大。而预算则是针对预测结果提出的可行性方案。
二、国外企业预算管理的现状
20世纪90年代以来，企业经营环境发生了巨大的变化，整个社会经济开始不同程度的从工业经济时代向信息经济时代转变。企业经营环境的竞争性和不确定性的明显增强，传统预算管理的得以运行的基础和前提受到动摇，预算管理适应性差、费时耗力、预算各职能间相互矛盾等诸多缺陷日渐显现。同时，在企业内部管理控制系统中，预算控制的核心地位也开始动摇，作业管理法、平衡记分卡、全面质量管理等新的更具战略性的管理方法开始盛行，预算再次成为理论界与实务界关注的焦点，传统预算管理进入一个与组织外部经营环境及内部控制环境相冲突的阶段。
对于上述问题应该如何进行调节，主要存在以下几种不同的观点：
（一）持续改进预算管理
爱德华·J·布洛切、康·H·陈、托马斯·W·林在其著作《成本管理——计划与决策》中提到：持续改进预算是一种在最终预算中明确体现不断改进要求并实施所有改进计划的预算方法。预算在持续改进预算的编制过程中，不是以延续目前的活动为基础，而是以期望的未来经营状况为基础的。当今社会，全球化竞争日益激烈，企业经营都致力于持续改进。
（二）作业基础预算管理
企业咨询顾问Coopers和 Lybrand Deloitte把预算同全面质量管理、作业成本法和作业管理相结合的一种预算管理方法。作业基础的预算管理可以反应出在生产的压力下，人们对生产作业的再关注。一个行之有效的作业基础预算，能够对增值的作业链和流程进行计划和控制。
（三）超越预算管理
CAM-I（跨国高新技术制造企业联合会）成立和一个研究论坛称为：“超越预算圆桌会议（BBTR）” ，主要研究用何种方法来替代预算管理系统的问题。他们将组织的管理控制系统分为三个阶段：第一部分是通过预算预测组织未来的短期财务业绩的“财务预测和计划”；第二部分是一综合指标为基础的“业绩评价系统”；第三部分是以相对标准为基础所设计的“激励机制”。
三、我国企业全面预算管理中存在的问题
1.企业实行全面预算管理的目的不明确，缺乏战略导向性。在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，例如某企业主营业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。
2．缺乏有效的激励配套措施。执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环。实际执行结果却表明很多企业认为预算的调整对职工积极性并没有明显的影响，从中可以看到预算执行的奖惩不够明确及约束不严，职工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。
3.盲目照搬照套预算管理模式。近年来我国的“全面预算热”，以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。很多企业的高层领导，对预算管理的认识仅仅停留在“目标利润—— 目标成本管理”上，纷纷效仿山东华乐集团的以目标利润为导向的预算管理模式。不可否认，山东华乐集团摸索出了行之有效的预算管理模式，具有一定的借鉴意义。但是，不同企业在不同时期的发展战略不同，所面临的风险也各异，采用适合自身特点和发展阶段的预算管理模式才是企业的正确选择。
4．全面预算管理缺乏组织体系保障。全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行；另一方面也降低了预算的独立性。另外，在预算管理机构的组成上应增加销售部门的人员，这样才能使预算与瞬息万变的市场相适应。在预算执行中，中国企业一方面由于财务部门了解企业预算的制定情况，另一方面，由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况，因此成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。可见中国企业中的全面预算管理负责机构仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中作用不大，这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。
5．全面预算松弛，预算指标有效性差。在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称表现在预算编制和预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。
四、我国企业推行预算管理应考虑的内容
预算管理已经被实践证明其实用性，但是我国企业存在特殊性，要在我国企业推行预算管理还应考虑诸多问题。我国学者侯正兴等认为要注意以下内容：
（一）国有企业的经验教训
国有企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制，一直没有真正意义上的预算管理。大部分企业都是依靠经营目标笼统地进行企业规划，既一种粗放式的经营管理，这样造成了很大的弊端和失误，收益和成本不能进行有机的配比，导致国有资产的流失和经营资源的消耗。后来，随着预算管理的推行，情况有所改观。
（二）企业预算编制要体现严肃性和科学性
企业的预算不同于政府预算，要将市场的因素考虑进去。并且在预算的编制和管理上要做到严格和合理，既体现严肃性又具有科学性，从而为企业的有效治理打下良好的基础。
（三）预算管理与预算成本的关系
预算是一项需要掌握大量信息量并投入大量精力，才能收到较好效果的工作，而且投入的成本是比较大的。企业预算编制的时间要充分，信息量要充足，避免以偏概全；一经投入较大的成本搞预算，就一定要经过严肃科学的论证，力求合理化；监督和奖惩措施必须配套，维护预算的严肃性和权威性。
（四）预算管理与人本主义的关系
对于企业而言，预算管理应体现以人为本的管理思想。企业应该掌握好合理分权的度，过分分权容易各自为战，忽视整体利益；但如果是事事都实行集权式管理，则不利于调动人的积极性，因而需寻找两者之间的平衡点。
五、完善企业全面预算管理的对策
基于我国企业实施全面预算管理的现状和存在的问题。为确保全面预算管理的有效实施和管理作用的充分发挥，企业在实行全面预算管理的过程中应采取的一定措施。
（一）设置完善的全面预算管理机构
全面预算管理机构是在公司管理过程中起着主导作用的集合体，也是全面预算管理运行的主体，既包括在预算管理过程中负责预算决策、组织、审批和监控的有关机构，也包括在预算管理过程中负责预算编制、执行、控制和分析的有关部门。一个公司的全面预算管理组织体系通常包括预算审批机构、预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构和预算控制机构等五大系统。
其中，预算控制机构负责对企业预算的全过程进行监督控制，以确保预算的合理编制、有效执行、严格控制、及时分析和正确考评，通常包括监事会、内部审计、财务管理、会计核算、人力资源管理等有关机构。

（二）构建完善的全面预算管理流程
全面预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，它的程序包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析和预算考评五个环节。

1.结合企业具体情况制定预算目标
企业实施全面预算管理，首先要确定预算的目标。确定预算目标能将企业的努力方向具体化、数量化，使其变成各部门、各层次职工的行动准则。其结果是不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效的标准。预算目标的确定恰当与否，关系到全面预算管理体系是否有效，其重要性是不言而喻的
2.选择合适的全面预算编制程序和方法
（1）全面预算编制程序
全面预算管理编制程序是指全面预算编制的具体过程和步骤，是目标细化和责任具体落实的过程，也是资源的配置过程。预算编制程序分为自上而下式、自下而上式和上下结合式三种。预算编制程序与企业的组织类型和预算编制模式有关。不同类型的企业组织具有不同的预算编制模式，同时也有着不同的预算编制程序，如下表所以。

各种编制程序的特点及优缺点
组织类型
产品单一型企业集团
集权型企业
资本控股型企业
集团分权型企业
产业经营型企业集团
集权与分权相结合企业
管理控制模式
战略规划型
财务控制型
战略控制型
预算编制模式
集中型
分散型
折中型
预算编制程序
自上而下式
自下而上式
上下结合式
优点
防止本位主义，有利于实现整体目标
有利于发挥部门的主观能动性
既可以防止本位主义，又有利于发挥部门的主观能动性
缺点

不利于部门主观能动性的发挥

可能导致严重的本位主义，影响到企业整体目标的实现同时降低预算编制的效率
过度的讨价还价可能削弱预算编制的战略性和严肃性

（2）全面预算编制方法
全面预算编制可以采用多种方法，根据预算编制所依据的业务量的数量特征，可分为固定预算和弹性预算两种编制方法；根据预算编制的出发点特征不同，可分为增量预算和零基预算两种编制方法；根据预算期的时间特征不同，有定期预算和滚动预算两种预算编制方法。不同类型的预算编制方法各有利弊，在编制预算时需综合考虑企业的资源和经济活动，并通过市场调研与预测，对企业的未来活动做出评估，同时根据不同预算编制方法的适用。
3.对预算进行有效的控制
预算控制是指将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，对预算执行过程进行监控。预算执行过程的监控是非常重要的，及时有效的监控能使全面预算管理实现目标，消除隐患，防范风险，规范经营，提高效益。
4.采用有效的预算分析方法
预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门对全面预算进行分析，发现预算目标与实际情况的差异，追究原因，使经营管理活动能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。预算分析是预算控制过程的信息反馈，它是预算执行的逆向过程。将预算分析的过程和结果形成面向企业内部各级管理层的内部报告，一是可以有效地对预算执行情况进行事中和事后的控制以及责任辨析和业绩考核：二是可以更好地规划、控制企业的资产和收益，以实现资源的最有效配置和管理的协同效应。全面预算分析的方法主要有水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、比率分析法和因素分析法。
（三）根据企业生命周期选择预算管理模式
1.企业初创期以资本预算为核心
预算编制思路：积极进行投资预算；利用财务决策技术进行资本支出的项目评价：要精心筹划编制项目投资预算和融资预算；利用各种预算对实际购建过程进行监控和管理。
2.企业成长期以销售预算为核心
预算编制思路：以市场为依托，基于销售预测编制销售预算；根据“以销定产”的原则，编制生产、采购等预算；以各种经营预算和资本预算为基础编制财务预算；同时，在预算控制环节也要以对销售预算进行控制为主。
3.企业成熟期以成本预算为核心
预算编制思路：以成本管理为主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，分解到各个部门，形成分预算成本。
4.企业调整期以现金流量为核心
预算编制思路：要求企业管理必须围绕现金的收回和合理支出为核心，以防止现金被滥用为目的，同时也为下一轮新产品的开发和新的利润增长点积蓄力量。
六、结论
全面预算管理使企业实现了业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段，尤其随着我国企业化进程的加快，已发展成为一种较为成熟有效的企业内部控制方法。本文就企业如何保证全面预算管理有效实施进行了探讨。总结出以下几点：1.设置完善的全面预算管理机构；2.构建完善的全面预算管理流程3.建立完善的考核体系和实行预算激励；4.根据企业生命周期选择预算管理模式。同时由于企业预算管理并不具备自行机制，从我国成功企业的案例来看，企业预算管理内在功能的发挥，必须有一定的前提条件作保证。如：高层领导的参与和支持；营造全员参与的预算管理环境；规范基础工作、提高预算信息质量；合理地配置资源；建立和健全企业内部经济责任制。总之，全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合。一个企业如果能具备以上保证全面预算管理有效实施的条件，并采取合理措施对企业的预算管理环节进行改进，必能提高企业的管理水平，从而实现企业的战略目标。

参考文献：

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