薪酬管理与绩效考核：NO.1与NO.2的明晰.doc

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薪酬管理与绩效考核：NO.1与NO.2的明晰
薪酬管理与绩效考核对于员工：一分钱，一分货。给多少钱做多少事；对于企业：一分货，一分钱，做多少事就给多少钱。
这样的对话也许不能概括企业与员工之间关系的全貌，但不可否认的一个事实是，这样的对话或者这样的心理，仍在一定程度上反映着企业人力资源管理的现实。而假若再进行一定层次的深入分析，我们发现这段简单的对话更多则是在反映着薪酬与绩效之间关系的话题。
到底是先有薪酬管理，还是先有绩效考核，谁为先，谁为后。讨论这样的问题就如同探讨“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题一样。毕竟，在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映。员工绩效好，那么在自然会在薪酬有所反映；同样，薪酬上去了，员工的绩效自然也会有所改善，因为根据研究数据显示，薪酬激励仍然是主流而又有效的激励手段。
那么，在这种略显扑朔迷离的情况下，我们又应该做出怎样的选择呢?到底是先有薪酬激励，还是先有优良绩效呢?薪酬与绩效如何联动才具有合理性和科学性?明确二者之间no.1与no.2的关系，也许对于我们了解人力资源管理工作的核心，把握人力资源管理工作的主流大有裨益。因为明确他们之间的关系，我们获知不仅是如何运用薪酬与绩效这两大管理手段的艺术，更多则是可以深入管理的精髓，把握企业与员工之间关系的本真。
但从根本上说，我认为持这种观点的员工或企业，其更多的只是对公司管理的一种情绪化表现。因为，从操作层面来讲，这种观念和做法根本就不具有可操作性。以前在企业做管理咨询时，我曾做过一项员工满意度调查，结果发现员工最不满意的就是企业的薪酬。当时，我很纳闷，为什么员工最不满意的就是企业的薪酬呢?毕竟，我们实行的是75分位的薪酬策略，这在市场上是处于中上等的。当时，有位员工找我投诉薪酬方面的问题，称“为什么我与别人做同样的事，别人的工资要比我的高”，这样的状况让他不满意。我开玩笑的说，既然不满意，你可以去其他的企业工作啊，结果他笑着回答，“我去别的公司可能会比这里的工资更少”。由此可见，我们关注薪酬时，既应该关注薪酬的外部竞争性，又应该关注薪酬的内部公平性。否则，这一方面会降低员工的薪酬满意度，滋生“一分钱，一分货”的心理，另一方面也会影响到企业的凝聚力，乃至企业关键人才的吸引和保留。
合理的人力资源管理投资和科学的薪酬管理体系是堵住问题的源头
这个问题的产生，主要有以下几方面原因：第一方面，绝对的薪酬保密策略。薪酬保密，这是很多企业都实施的一种薪酬策略，但在操作方面，有些企业经验不足，实行一种绝对的薪酬策略，也就是既保密薪酬数据，又保密薪酬结构。从理论上讲这确实有助于最大化地实现企业的薪酬保密。但在实施这种理论时，我们又要面对一个现实，人是有好奇心的，员工会私下打听薪酬。结果打听来，打听去，大家知道了彼此之间的薪酬，而企业又没有一个明确的薪酬结构来说明彼此薪酬数据的差异，从而最终导致员工感觉不公平，于是就采取“一分钱，一分货”的方式在企业里度日子。
第二方面，薪酬的动态性步伐过慢。什么叫薪酬的动态性步伐过慢，也就是指企业的薪酬水平滞后于市场变化。比如，根据4p原则拟定科学、合理的薪酬的结构，当前的薪酬策略也是符合市场水平的，这从内部来讲，其有助于营造一种内部公平，保证员工在薪酬上的满意度。但这只是营造了一种内部的公平性，而当外部市场发生变化时，如果企业不做出及时性的调整(一般为年度)，这同样会使员工产生不满，一方面使企业的凝聚力降低，另一方面则也会滋生“一分钱。一份货”的抱怨心理。
所以，从这两方面来讲，面对有“一分钱，一分货”心理产生的源头时，我们既要反思自身的薪酬结构和薪酬策略，另一方面也不要忽视了薪酬水平与市场状况实现动态一致。
薪酬在先，绩效在后，二者是目标与监督的关系
到底是薪酬管理在先，还是绩效考核在先，其本质是反映企业的薪酬策略。针对这个问题，我认为不能一概而论，而应该针对不同层级、不同性质的岗位来确定不同的方式。如针对基层工人，可能会采取固定工资加产品计件提成的方式进行;对公司核心技术人员，又会实行弹性比较小的薪酬策略，固定工资相对高些，浮动薪资比例会比较低;对市场营销人员，我则会采取低保障、高激励的付薪策略;管理人员，我又会采取年薪制，将企业的年终运营结果与管理人员的薪资进行挂钩。总之，对于不同岗位，我们一定要实行不同的付薪策略，从而实现最大化的调动员工积极性，激励和保留企业的关键人才。其实，这样的回答，基本也就解决了到底是薪酬在先，还是绩效在先的问题。从一个大气和前瞻的公司角度来说，我会认同薪酬在先，配以发展员工为主要目的的绩效管理体系，通过一系列的管理制度来最大限度的调动员工的工作积极性。
选择合适的绩效考核工具，明确目的是关键
薪酬必须要与绩效进行挂钩。但怎么挂钩呢?我们应该遵守这样一种思想逻辑，首先明确员工是做什么的，这是考核指标的来源;然后是做得怎样，这是考核结果;做得怎么样会怎么样，这是考核结果的反映。从这样一种思想逻辑中，我们就可以看出薪酬与绩效是密切关联，而且这种关联所带来的影响是非常巨大的。如怎样考核员工，这就关系着员工的薪酬公平感;怎样运用绩效考核结果，这关系到薪酬激励的效果、员工的工作积极性，乃至企业人才的吸引和保留工作。至于说在薪酬与绩效对接过程中，我们应该把握什么原则，我认为应该把握三个重点：第一，把握目的。要明白我们实行绩效考核，将绩效考核与薪酬挂钩的目的是什么?这是一个导向和根本的问题。第二，选择合适的方法。每个企业由于所处行业和阶段不同，那么在选择绩效考核方法和薪酬策略时，同样要进行差异化的比较，选择一种适合企业文化、企业自身的特点的绩效考核方式和薪酬策略。其三，同一公司，不同的职位应当实行不同的考核方法，这主要还是基于岗位特性的差异化和最大化激励员工的角度出发。
绩效是根本，薪酬是手段，二者是一对孪生兄弟
绩效是根本，薪酬是手段，改善是目的，通过绩效与薪酬之间的联动实现改善绩效的目的是企业和员工的共同利益所在。
其实，薪酬管理与绩效考核就是一对孪生兄弟，彼此存在，共同发展。
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