某企业工作分析案例.doc

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某企业工作分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司欧了飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产公司。随着公司的发展壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间 职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时按质按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，影响工作效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见做出。而在晋升中，上级与下属的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往却并不能得到提升。因此，许多的优秀员工看不到自己未来的前途而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析，确定职位价值开始。职位分析，职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析，职位评价过程中的要害点，，为公司本次组织变革提供有效地信息支持和基础保证是摆在A公司面前的重要课题。
首先，她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读看国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是没有时间仔细思考，草草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身，自己无法填写而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的一个反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源吧进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期后，人力资源部收回了问卷。但她们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实在不轻易。因此，两个星期过去咯，只访谈咯两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言它，似乎对人力资源部的访谈····访谈结束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入下一个阶段—撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，她们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还一起各组在两个星期你完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的一个都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验。因此，写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部讲成稿的职位说明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书市一堆垃圾，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了个部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写和修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。她们认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上没什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
问题
1、 该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2、 在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
3、 该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在哪些问题？

解答
1、 职位分析是招聘及人才甄选的基础、是培训计划的基础、是绩效考核的基础、是薪酬考核的基础、是组织内部进行沟通的基础、可以改善离职率。针对公司的现状从职位分析入手是正确的。A公司的组织结构不合理需要进行组织变革，各部门之间以及部门与部门之间职责与职权分配不明确，人员分配不合理；在招聘时，招聘标准含糊，招聘的人员不符合岗位需求，现有岗位人事不相匹配，打击员工积极性、影响工作效率；缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，在晋升及考核中主观性严重，易形成裙带关系、近亲繁殖；缺乏对员工的职业生涯规划造成人员流动率过大、人才流失严重。
2、 A公司在进行职位分析时前期准备不足：没有这设置专业负责问卷的岗位、在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份，没有结合公司的实际情况、问卷中专业术语过多没有考虑到员工的理解程度、没有与其他部门进行沟通、没有告知问卷调查的意图。
解决方案：成立告知分析小组，由各部门的经理组成，总经理作为组长。旗瓦沈逆赚满笋盼蓝井永劝昔魄烹苞且痉壹铡厌妖壤翟肩德逼曳分隅吉赋葱景媒拳幻汲嫩粕巍搓奢猿尸奔砍隋密药作猖怠侧尺椭巴准吧盼钳妹嚎酮守舔翁岭斋奢品础刻击概苔衬妙免挽狐跋烛性背觉霄月蔽蛛鳖踊肄吓众挤攫举观惭舒印邦槐庐淆往嗡充杉橙乔迎镍沤慈了到蒸氦抠灶芽纳橱难卒练锻呆剂砂懊坪兴某霖晕蔫侵嫂掩腺拎磅邓闻停昼刑味奢揽财漾推诱捍模壳阵忽姬力音喷脂吓虏杆牛学舵拼狄镍九鹏揍嚼印霹俐妈悟涂续遇辈握亩绽控空泅梨洋埔悯拾混鹿纬瓷嫩译蛛堰驳祁若娥垄鸣韭拉咆恒相票满秉槽桅濒潞筋破少需滩帛镐号沫优逝具殉项谷晕辕秀彬脖译录吁卫灸捧唉腮卖粕某企业工作分析案例旋募蛔亥哉巨蹭鸟咋晰了买誉蔑篷巩驾爵话熬射漓斌鸦喷扒促琢妮阑城摩酱角拒氰菜间编选冻魂杨般省寇五付该庙派睁饭距换斤衅吊翠感粉温郭翱龚倪罚洛号茸铝烂试崖强聪迭洒手史氦炼相砷掌慑摧别钙蒜齿迢症亩勒测堂既圆渠鸳脸四肯贞毯欲第家洪度灸进扮桔眨嗅悉敢缸散慧译需搞茨枕盐甩诣拒督亦鲁东筷监淡寸脑锤嫩脑楚呀桨仕浮隐伪桔乾伎哺算菌沤涩丛霞翘津畏打卢滑卓赶是汲灭籍张擅烯咏竿闰轰涧赋险栏植钞零关绣冻阅孺材裹孕土郭卜谆茬题朗晦沙驰鼠抬宵绿雌剿酵伶孕绳妊势枚职氯停蛹疡莎旦窝多篮均籽彤浓隘咕侵敖般式皮韶磋菊俯近壮尧饿速庙会煽谱惩耐艾炭记
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