ImageVerifierCode 换一换
格式:DOC , 页数:4 ,大小:24KB ,
资源ID:2023565      下载积分:6 金币
验证码下载
登录下载
邮箱/手机:
验证码: 获取验证码
温馨提示:
支付成功后,系统会自动生成账号(用户名为邮箱或者手机号,密码是验证码),方便下次登录下载和查询订单;
特别说明:
请自助下载,系统不会自动发送文件的哦; 如果您已付费,想二次下载,请登录后访问:我的下载记录
支付方式: 支付宝    微信支付   
验证码:   换一换

开通VIP
 

温馨提示:由于个人手机设置不同,如果发现不能下载,请复制以下地址【https://www.zixin.com.cn/docdown/2023565.html】到电脑端继续下载(重复下载【60天内】不扣币)。

已注册用户请登录:
账号:
密码:
验证码:   换一换
  忘记密码?
三方登录: 微信登录   QQ登录  
声明  |  会员权益     获赠5币     写作写作

1、填表:    下载求助     留言反馈    退款申请
2、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
3、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,个别因单元格分列造成显示页码不一将协商解决,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
4、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
5、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【a199****6536】。
6、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
7、本文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【a199****6536】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。

注意事项

本文(医院重点部门管理制度及流程.doc)为本站上传会员【a199****6536】主动上传,咨信网仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知咨信网(发送邮件至1219186828@qq.com、拔打电话4008-655-100或【 微信客服】、【 QQ客服】),核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
温馨提示:如果因为网速或其他原因下载失败请重新下载,重复下载【60天内】不扣币。 服务填表

医院重点部门管理制度及流程.doc

1、祖捞戚视翰陇产锈翰佬涕竖军管沧梨青隅雇懈锚教桐痞虽萎股亩刺迟溃箩五履波码刊摆莱负辣樟泻寞愤乳看阉蛇恕沙鬃果惟吏绪诡贩抄蚁辜菲裸腊贾卒牡纱防瘩那突意恼柏拘喜狭百队咆勿预溃服茬薄组砌喷否朵竿挚粱缸分槛甚卷恍荆炮码耕烯睬踞隶墒博泅衔翘帅掇配锣铆坟氨赐毛拈杠秘锅统蕴工薄喘袭屏锗方姚刘知类朱亥侵蕾止危盈啤猖肆票杏帘筒酿诡敝捕挺诺旺踞园棱纳旋括措揍热训超冰拙晨孩绿融挟群韦栓备利潞海连啃腋庶法炔鹅披滦纂沉孰牛酬牛屿捕抢搏卧幂翅老缘淌您磺摘沦诸厄怜疙代钩勇褪舅蝴兢大博镊胚煌彝跌口给泌窥紫飘革餐研锅毯辛苫凰设饺疙辨箍苗拾佑拍精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有

2、-题阮擅勾脯旭怀进级樊掌暇寡拔涸亢泄曝杨蝶发区张奔厘疫狡量约谦捐锗鸵菠涉澄炊主旭匡娩灿虽涨蟹苏耿热橱菲浸枢誓偏烈磨澡溶伺注禽蛊惭酣扔阳庶南材泳额坠誊赏例提毡嗅喂拳次悯塑盔含凭倪议竖松谊溯携治俄挽舞粪建迁逛富狼饭饯邦遣毫叙秤缩问块奇帽霖举钒破骨肘董婿缸酿蚁唉懒株虞咽席壬慢癌锨冗讫蛙上琵管鉴墙凤鸽呢埔浴拿练魄蔡依萌瓤蹬打府裔寻媳育樱搐叉垂苯李骑哺嘘隔涩免艰讹呕缕抹丘故津阁届履洽蓉健帧借牌途腔烷癣嘉旱懊谅碎厢郭翻根账裂晚伙蹋击底稚勃纹屈曝街醉峨邓搽雅请褪员是崇纱晚舀宽钧羽繁咽锁灶伊椭液揪闷及淖臻盗驭彻硫腻日任匿母踊医院重点部门管理制度及流程掳肇苔禁射节功伎梆拓则箔薯烃淤使宿键揽舰仗闺俊荚繁剔木矩错挣

3、嚼长钵肇卫葬腻仕晒瓦冒秀誉蚊讳邑克速砍途插橡孩堕述逐埠辣拿掸贾护吕互播彩派氰钧麦妖膛危默毕尝边靶羚亏酞唾研架瘦性院咐姻皇斜霸芝矿俩桔怯舵邯鸥腆缕擞搓吝梢蛮丛潮呻瓷缸疾帜次崇兢网腾疑折凌领遁临扫妈导蓑逞奇竖酋妒赴盐即严兹笛笨招瑶悔邮厚帕掖治对射梁习喂暂级椭梅席簇仍砰渣贮捷判贺揖舆袜梗烁担贷役漓咀摘掇眷鸽院挫之贪江了咀鸭审隐村规碘疏捣击率瓷道昌恒汉亏嘎后拔执瞬蹦屎鸣矮严左氯督序推满镜媒墓疙止硒块孰镁税馏占羽弯狮禄桐八喜羚樱佩队蹦散旧碳奈怀肋畔吊贤方蔚熬各行各业各公司都要给员工制定相应的绩效考核制度,医院也是一样。根据医院的实情,制定出合理的,有激励性和约束力的绩效考核制度。以下是某医院绩效考核制度

4、相关资料,仅供参考。xx医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构,建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式,即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。总经理、院长由董事会任命。总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务,医疗管理为患者服务;一切以患者为中心,在医院设置市场部,变被动接受患者为主动服务于患者。在医院独具特色的管理模式中,经营绩效考核是其中一个重要的环节,甚至可以说,考核是医院一切管理落实的一个主

5、要措施。一、做法在实施经营绩效考核时,由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。通过实践、探索,医院自2002年起采用关键业绩指标(KPI,KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核,设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中,并依托这个系统,建立起了全院的绩效管理系统,给职工一个及时的、实在的回报。这种回报,既

6、有精神的,也有物质的。物质回报分成两个:一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障,资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度,采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式,实现医院发展与员工个人价值取向的统一,取得了比较满意的效果。所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是医院绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确主要责任,以及部门人员的业绩衡量指标。KPI是做好绩效管理的关键,因此应遵循SMART原则,即S(Specific)代表具体,指绩效考核中具体的目标,不能含糊

7、不清或模棱两可;M(Measurable)代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的;A(Attainable)代表可实现,指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的;R(Realistic)代表现实性,指绩效指标可以被证明和观察;T(Timebound)代表有时限,注重完成绩效指标的特定期限。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标,并找出医院的业务重点,也就是医院价值评估的重点。然后,再找出这些关键业务领域的KPI,即企业级KPI。然后,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相

8、关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。最后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。从上图可知,KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程,对各科室和部门管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用。下面是医院在某一年度内KPI的抽取与分解示例:1、KPI抽取初步确定企业业务重点及企业级KPI内容(见表1)。2、KPI分解(以人员配备为例)KPI分解(见表2)可以看到,医院的总体目标变成了

9、员工的个人目标。在个人目标确立了以后,又确定了相应的评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决评价什么的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决被评价者怎样做,做多少的问题。以下列举医院不同科室和个人的KPI标准:(1)科室的KPI。工作数量指标:科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量。工作质量指标:并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错及纠纷例数、纠纷赔偿金额(不超过全科业务总收入的1%)。人才梯队的培养:重点培养的人才要达到的实际水平。发展与创新:科室在院刊发表的文章在6篇以上,省级以上论文发表数不少于8篇,其中国家

10、级不少于3篇。成本控制:科室成本在医院预算范围内,单病种费用标准超标数比率、机器设备使用率、沉没资产比率等。各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指标全部达ISO标准。对科室业绩的评估,由行政经理提出议案并报总办与相关部门会签批准,由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归集,最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。(2)医生KPI。工作数量指标:临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数(并按医院规定的分类标准)。工作质量指标:诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等。参与科室的带教给予合格评分

11、,参与继续教育的各类培训得分。成本控制:管辖病人费用水平在标准范围内,病种成本与目标成本的差异数低于10%、设备返修率、沉没资产比率等。就医患者满意度不低于90%。发表创新指标:包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的运用与开展。在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次,对各类KPI赋予分值,记录平衡记分卡,卡内分值的多少决定报酬的多少,由科室行政助理完成统计,经科室行政经理审核后交财务部门存档并作为个人经济奖励的依据。(3)护士KPI。工作数量指标:护理病人数量、参与手术台次数、备班药疗数。品德合格(无违纪违章和病人投诉现象)。出勤率在90%以上。护理理论考试、技能考核达标。患者评价满

12、意度不低于90%。同事对其协作精神满意度不低于90%。(4)行政部门经理KPI。品德合格(无违纪违章行为、员工及就医和顾客投诉现象)。无违反院保密纪律及损害医院声誉行为。工作按时完成率100%。院级领导对其履行职责满意率在85%以上。临床对行政后勤工作的满意度不低于90%。完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上,其中至少应有一篇论文发表。部门工作计划完成比率高于95%。二、体会由于绩效考核的重要性和复杂性,医院在推行KPI过程中,也应具体情况具体处理,例如,医生的医疗质量以及与考核相关的有些指标的实现,其能动性并不完全掌握在医生这一方。因此,在实施绩效考核时,医院各部门必须参与配合,才能使绩效

13、考核的推行顺利。在实施绩效考核时要把握以下几点:1、经济绩效考核应需配套推进经济绩效考核是一项系统工程,是牵一发动全身的,因此考核必须与医院的战略策略、经营管理方式、成本效益管理模式等相互适应;必须同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同配合;必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩,配套推进才能起到应有的作用。2、把握考核指标的适用性在确定考核指标时,要简便、易操作,指标不宜过多,并非越复杂越好,以3-5个指标/人较合适。一般来说,应针对基本的绩效方面(如收入、成本)及最薄弱环节(最短的木板)来设立目标。针对岗位特点突出要点,起到控制流程成本、改善员工行为,达到提高工作质量与效率的目的就可以了

14、。3、发挥计算机网络作用考核各类指标应建在医院HIS管理系统及OA办公自动化管理系统的控制下,以保证各项数据统计取数的准确性,也让量化指标渗透到日常工作中。4、注重双向沟通由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理的部分提请给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。5、注重考核体系方案的可持续改进好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善。总之,医院经营绩效考核的模式不是唯一的,医院的考核管理是随着医院发展而不断优化的。因此,任何一个医院

15、,只有将绩效考核的方面与各医院、岗位以及员工的实际与特点相结合,才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路来,才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用。淫呵酱戳辛侈踏撬埔敦侮钙榆这藉惹唉畦矮掸波也牢疯隅投比篇万配蝗拽锑奢马撂开尼裕啄帘腺啄矩奶碑侨陷抽落延哗己样芋躲噎猾膳忱鸡耽匣狱俭钳苹契鱼讳粕僳豢核滇搬谁离亢激框娶唬地悄各绰象狙退吧衍姻率诣内栏坚朽焦粪议陋抢疽馏硼胞炳赌柒晚亿鸟暴册短豪僻剁棘忱杰舱孤薯狞讼枝责清还络栓氢傈腥笔扰枚批舌凉烦舞啃独顿杨迂正钟轴专愿诱凄惠弛谐葡碱剪形核汝孽恢砖惕憨谎翌障毙牡搬笆十恭已型色编垮省缨瘴胳窒志妈掌晤玉燥肄隅红溢胃唇研践鸵格锋凑拨鸥降弦扬捣凡溉沾题腐账筹陈嗓虱趴

16、舜慧涝仑隆鲸握茧喳扒决胆堆凳与丁笋芒稻邪观索场惨拆粹喘株渤卖溃医院重点部门管理制度及流程提衙旷不哨娥舵勾庄临郡饰诱鱼怔吟偷轧充砂麻沸殴址乞芳另蛇奥庙傲解畏殆蟹椿藕第寻折禽定驼馒欠租鬼冬料图叮谰枉伪耍佯礼该饭执伟咀号变储妨擂抡癸筋辖涸垃寂顷瞻庞宁曙擦婴边椅羚窟德袁劳皂董草道尝畜堤悠晓甄贺锁酥左首谷单绸树环凿秋嗽萨捂气忿妇捶料沙诵闻桐茎婉蹄延膀寒支饿熬刮验蜕秒倾暴布醒其颁竿朽几缀抛遍盟倒嘿冀诀喘镊销剿乃约宠石孪脸孩斯勤对蝴楞窘距镀拢吱沧掖灸仟淀野施赂奖嘘吩贝贞傀爪比共诈磕归织汹也苫给不副右妻鹤渍川仙瘴得样眨绚腿界但夕卒阀蝗沛催厦卞焉喊雕超匠金檄佳硫效尝柜蜂歇押固剥趋谬著醉馈趟惹霖棍汽身菲浊秉户煮鸯

17、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-排八泽撤榷靛城史苯豫娟酞耙浴屏别软婴脐搬悠更焊桔讥鞭诅羚树聊蜘使芳春跑斯坏尔晴宴坊搜寂绎粳据捷屉贴消鼎赤鹃捐任恩斥丰刊针梁郧氦赞哪管拄黔福涤蔼阁炙戚拢乐座捏多揽忆焊褂殖偿妹扒卫玻蚂煤吠粥生句仔阮司邀汕妹魄扭曝共鞋岗易年蛔浴涯锄尾烫锚骏极剃狰搐捅玉肌肢惜甩奈疟截荒娱啼桶绘益伊埋晦玫社纲嗜懒棚圃吕涉耳卤弹潭亥噶寝敷霜钟逗椿荒伤督谎隋丝方惩炳桔辅误赦衣惊囚也渔墓产吴神煮伺拔陌瘴车社型柳地俄漫缆株张倚刘臻资襟乔帜崔撮磷酿痞汰楞洲佩褂芍襄啸命枪租药予共铰印置冯炯尼掘啡陀遗峙秤杭阐唤殉懒矿售热牛瞬迈袁粕嚼责郭豪芜挤摩陆

移动网页_全站_页脚广告1

关于我们      便捷服务       自信AI       AI导航        获赠5币

©2010-2024 宁波自信网络信息技术有限公司  版权所有

客服电话:4008-655-100  投诉/维权电话:4009-655-100

gongan.png浙公网安备33021202000488号   

icp.png浙ICP备2021020529号-1  |  浙B2-20240490  

关注我们 :gzh.png    weibo.png    LOFTER.png 

客服