第5章-全面预算管理.doc

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目 录
第5章 全面预算管理 3
5.1预算编制与审批 3
5.2预算执行 5
5.2.1预算分析与检查 5
5.2.2预算调整 7
5.2.3超预算支付审批 9
5.3预算考核 11
5.4全面预算管理办法 13

第5章 全面预算管理
5.1预算编制与审批
5.1.1业务目标：
² 集团预算管理体系科学、准确；
² 预算编制程序规范，预算分解和预算调整合理；
5.1.2业务风险：
² 如果预算目标不合理、预算项目不完整、预算标准不科学，可能造成企业预算管理体系科学性和准确性；
² 如果预算编制程序不规范、预算分解和预算调整不合理，可能使得企业预算管理体系缺乏科学性和准确性；
² 预算的下达和执行不力，可能造成预算失去其原应有的权威性和严肃性。
5.1.3关键控制活动：
预算编制经过适当授权审批，预算管理体系科学、准确。
5.1.4业务流程描述：
董事会制定集团战略目标—→制定年度业务计划—→预算委员会根据集团经营战略、年度业务计划制定年度预算目标—→董事会审批—→财务运营中心制定集团年度预算目标分解方案—→预算委员会审批—→各预算执行部门编制本部门预算草案—→财务运营中心对各执行部门预算草案汇总，平衡各部门预算—→由预算委员会审核，不合适的再修正部门预算—→财务运营中心编制全面预算方案—→预算委员会审核—→董事会审批—→董事会下达年度全面预算—→财务运营中心组织各部门执行预算方案—→各预算执行部门严格执行预算—→财务运营中心对预算编制资料归档保存。
5.1.5流程图：

5.2预算执行
5.2.1预算分析与检查
5.2.1.1业务目标：
预算分析以及执行差异分析正确，及时向决策机构反馈。
5.2.1.2业务风险：
² 预算分析不正确，可能造成预算管理流于形式；
² 预算执行差异分析不当，可能导致决策层决策失误；
² 未及时向企业决策机构反馈预算执行情况对其预算目标的影响，可能导致企业无法完成年度预算目标；
5.2.1.3关键控制活动：
预算分析及预算执行差异分析正确。
5.2.1.4业务流程描述:
预算执行部门执行预算，分析本部门预算执行情况—→财务运营中心汇总各部门的预算执行情况，并对其进行整理—→财务运营中心将各部门的预算执行情况和各部门的预算目标进行对比，若未超出预算，由预算委员会审核董事会审批之后保管存档；若超出预算—→财务运营中心需进一步分析产生差异的原因，差异原因合理的，财务运营中心直接编写《预算执行情况及预算差异分析报告》；若差异不合理，—→预算执行部门说明原因—→财务运营中心再编写《预算执行情况及预算差异分析报告》—→财务运营中心不定期开展预算执行情况检查—→财务运营中心分析并形成检查报告—→预算委员会审核—→董事会审批—→财务运营中心形成整改方案—→预算执行部门执行整改方案—→财务运营中心对预算执行资料归档保存。
5.2.1.5流程图:

5.2.2预算调整
5.2.2.1业务目标：
预算调整经过适当授权审批，预算调整方案合理、准确。
5.2.2.2业务风险：
² 预算资金支付控制不严，可能加大资金支付风险；
² 预算委员会监督不到位，可能导致企业资金和舞弊行为发生；
5.2.2.3关键控制活动：
预算调整经过适当授权审批，预算管理体系科学、准确。
5.2.2.4业务流程描述：
预算执行部门根据市场环境变化和实际工作需要，提出预算调整要求—→预算部门负责人组织讨论预算调整原因、范围等内容，编制《预算调整报告》—→财务运营中心汇总各部门预算调整报告，并进行测算—→财务运营中心分析预算异常原因—→预算委员会进行评审—→预算委员会拟定预算调整方案，组织讨论—→预算执行部门参与讨论，并提出意见—→预算委员会确定《预算调整方案》—→董事会审批—→财务运营中心组织各部门预算调整—→预算委员会审核—→预算委员会下达预算调整方案—→各预算执行部门执行预算调整方案。
5.2.2.5流程图：

5.2.3超预算支付审批
5.2.3.1业务目标：
超预算资金支付经过适当授权审批，确保资金安全。
5.2.3.2业务风险：
² 超预算资金支付申请依据不充分、程序不规范，可能导致舞弊行为；
² 超预算资金支付审批权限模糊，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊行为；
5.2.3.3关键控制活动：
超预算资金支付经过适当授权审批。
5.2.3.4业务流程描述：
预算执行部门提出超预算资金支付申请—→预算执行部门经理审核—→财务运营中心审核—→资本运营中心总监（分管董事）审批（限额内）—→总裁审批（限额外）—→资本运营中心结算部出纳办理支付手续—→财务运营中心会计账务处理。
5.2.3.5流程图:

5.3预算考核
5.3.1业务目标：
预算考核依据充分真实，预算监督、考核严肃执行，奖惩措施落实到位。
5.3.2业务风险：
² 预算考核依据不充分、不真实，可能造成考核结果不正确；
² 预算监控和预算考核不力，对考核结果的奖惩不公平、不合理，可能造成预算管理流于形式；
² 预算考核奖惩措施落实不到位，将会降低预算执行部门的工作积极性，影响企业的正常运行；
5.3.3关键控制活动：
² 预算考核依据充分、真实；
² 预算监督、考核严肃执行；
² 奖惩措施落实到位；
5.3.4业务流程描述：
预算委员会编制《预算执行考核制度》—→董事会审批—→预算委员会组织执行—→各预算执行部门根据执行情况及预算目标，编写《预算执行报告》—→财务运营中心预算组汇总各部门提交的《预算执行报告》—→财务运营中心预算组对比预算执行情况和目标责任书，编制预算完成情况报告—→审核—→预算委员会审核—→预算委员会提出预算考核评价和考核建议，形成预算考核奖惩方案—→董事会审批—→人力资源部进行奖惩处理—→财务运营中心预算组对预算考核资料备案存档。
5.3.5流程图：

5.4全面预算管理办法
第一章 总则
第一条 为实现集团公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。为确保预算工作有效、有序地开展，特制定本管理方法。
第二条 本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。
通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。
第三条 集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：
⒈ 以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；
⒉ 以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；
⒊ 全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；
⒋ 统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；
⒌ 量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；
⒍ 细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
第四条 集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对董事会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子公司按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。
第二章 预算管理组织机构
第五条 年度预算方案由预算委员会负责编制，董事会负责预算方案的决策、审批。在具体工作中，董事会授权财务运营中心具体实施公司年度预算目标分解方案的编制，年度预算目标分解方案报预算委员会审议通过后由董事会审议批准。
第六条 集团公司成立预算委员会，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算委员会对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。
预算委员会主任由集团总裁兼任，副主任由财务运营中心总监兼任，成员包括各子公司经理、资本运营中心、战略运营中心、人力资源中心等部门的负责人。
预算委员会主要职责：制定预算管理办法和措施，审议、平衡年度预算方案及预算调整方案，协调解决预算编制和执行过程中存在的问题，对预算管理进行监督检查，考核、评价预算执行情况和结果。
财务运营中心主要职责：在预算委员会的领导下，具体负责组织集团公司的预算编制、审查、汇总、上报、下达、报告及集团公司预算总目标的分解落实等工作，落实预算委员会的有关决定，跟踪监督预算执行情况，组织召开预算分析会议，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议督促各单位完成预算指标。
预算执行部门主要职责: 集团公司各预算执行部门作为集团公司子公司相关业务预算、资本预算、财务预算指标审核和过程监控的实施主体，要积极配合财务运营中心做好集团公司总预算的综合平衡、协调、分析、监控等工作；预算执行部门负责人对本部门预算执行结果及预算管理工作承担相应责任。
第七条 子公司必须充分重视预算管理工作，将预算作为制定工作目标、进行资源配置和落实内部经济责任的主要依据。要根据本单位实际情况成立相应的预算管理机构，在集团公司财务运营中心的指导下，组织、管理本单位全面预算管理工作，并接受集团公司的监督、检查和考核。子公司负责人对本单位预算的日常控制和执行结果承担责任。
第三章 预算的形式及内容
第八条 全面预算由业务预算、资本预算和财务预算构成，以现金流控制为核心，以实现目标利润为重点，以业务预算、资本预算为基础。全面预算以年度预算报告的形式反映，预算报告包括预算报表，预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。
业务预算包括生产预算、采购预算、销售预算、产销存预算等。业务预算主要依据预算年度市场情况、本单位产能、产品结构、目标利润、消耗定额、期初、期末存货以及生产经营工作总体部署等情况进行编制。
资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和筹资预算等。资本预算主要依据生产经营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、现金流转等有关资料编制。资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期安排等编制。
财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表、利润分配预算、营业（销售）成本预算、制造费用预算、期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等形式反映。
集团公司根据国家有关规定、结合企业实际情况统一制定调整预算编制要求和预算基础表格，统一预算指标计算口径和方法。
第四章 预算的编制与审批
第九条 集团公司预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，并按年度编制，季度、月度分解落实。预算编制要在预算委员会批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算，由财务运营中心平衡、汇总的预算编制方式。各子公司根据集团公司的总体要求分别编制本单位的年度预算方案，集团公司专业技术分管领导及专业技术部门根据公司统一安排对本系统业务范围内的各子
公司预算事项进行审查、并提出核定意见。
第十条 预算编制的基本方法有五种：(集团可选择预算编制方法，以下为参考)
1. 固定预算：固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。
2. 弹性预算：以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的方法。
3. 零基预算：对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。
4. 滚动预算：滚动预算又称永续预算，是预算随着时间推移而自动递补，使其始终保持一定期限（通常为1年）的一种预算编制方法。以月份为单位进行滚动预算编制的方式，称为逐月滚动预算；以季度为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。
5. 概率预算：概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。
第十一条 年度预算编制的基本程序
1. 下达目标。集团公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在初步决策的基础上，一般于每年12月1日前制定下一年度集团战略目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并制定年度业务计划，确定预算编制政策。预算委员会按照董事会的要求，根据集团经营战略、年度业务计划制定年度预算目标，经董事会审批后，下发财务运营中心。 　　
2. 编制上报。财务运营中心按照预算委员会下发的预算目标和政策，结合自身特点以及预测到的执行条件，制定集团年度预算目标分解方案，经预算委员会审批后，于12月15日前下发到各预算执行部门，编制本部门详细的预算草案，经本单位经营决策层审议，并由负责人签字后于12月20日前上报财务运营中心，由财务运营中心汇总、平衡。
3. 审查平衡。预算委员会根据实际需要组织有关技术、经济专家、有关业务部门组成预算审核小组，对各预算执行部门上报的预算草案，围绕提高整体运行效率和实现集团公司效益最大化两个目标进行审核、评价，总的审核原则是：对收入类项目要拓宽渠道、应收尽收；对支出类项目，要严格按照投资规模、设计概算、定额、限额、开支范围和标准、资金状况等进行审查，提出综合平衡的修改意见。 　　
4. 审议批准。各预算执行部门根据集团公司的修改意见重新编制预算草案并及时上报本单位、部门，财务运营中心编制集团公司年度全面预算方案，经预算委员会审核通过后，提交董事会审批。 　　
5. 下达执行。预算委员会将董事会批准的年度全面预算方案分解成一系列指标体系，于12月31日以正式文件下发各预算执行部门。集团公司以签订经营业绩责任书的形式与子公司明确预算目标权责关系。子公司根据集团公司下达的预算指标，结合本单位实际情况逐级分解，并将预算分解情况及时上报集团公司财务运营中心，由财务运营中心负责预算编制资料归档。
第十二条 月度预算编制的基本程序
　　1. 月度预算要求每月30日前，由各部门经理根据年度预算目标和本期完成进度，拟定下月份指标，向预算委员会提交《部门月度预算（草案）》。
　　2. 由预算委员会负责组织整理、汇总报董事会批准。
　　3. 由董事会批准之后，形成正式部门月度预算。
　　4. 相关部门执行部门月度预算。
第十三条 临时预算编制的基本程序
　　1. 临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务的负责人，根据管理需要提出的某一时期或阶段的预算。
　　2. 项目负责人编制临时预算，其直接上级和预算委员会负责在其各自的权限范围内审查，超出其审批权限以外的项目，由董事会批准。
　　3. 董事会批准后的实施，在临时预算审批通过后，方可启动项目或完成项目。
第十四条 在预算编制工作中，应当认真遵循会计完整性原则，以预算年度内预计发生的全部业务为基础，做到既统筹安排，全面完整，又不重不漏，决不允许留有秘密准备和不合理的预备费。预计对企业财务状况和经营成果等产生较大影响的重要财务会计事项，都应当纳入预算范围，以使预算能够全面、完整地反映集团公司预算年度的经营业务收入、成本费用、投（筹）资及资金流转状况。
第五章 预算的分析与检查
第十五条 集团公司预算管理以年度预算目标为基本标准，以规范化的预算管理制度为执行控制程序，严格按照预算安排开展各项生产经营活动、组织日常财务收支。
预算一经确定，在集团公司内部便具有“法律效力”。各预算单位都必须以预算为导向，强化预算的刚性约束，抓好预算执行过程控制,建立健全“谁控制，谁负责”的责任机制和相应的激励约束机制，管好该花的钱，管住不该花的钱，杜绝浪费的钱，维护预算的严肃性，确保预算的执行力和控制力。
第十六条 建立预算执行情况内部报告制度，健全集团公司内部预算信息系统。要加强计量、记录、定额等基础管理工作，完善各项规章制度，加强预算适时监控，及时掌握预算执行动态及结果。各预算执行部门定期编制预算执行报告，财务运营中心应对其进行汇总并与预算目标进行比较，对于未超出预算的部分，经预算委员会审核、董事会审批之后保管存档；对于超出预算的部分，财务运营中心充分运用内部管理报告和财务会计报告等有关资料监控预算执行情况，分析产生差异的原因，编制预算执行情况及预算执行差异分析报告，经预算委员会审核、董事会审批之后保管存档。
建立预算执行情况的预警机制。各预算执行部门对于预算执行过程中发生的新情况、新问题要进行必要的动态跟踪，对于出现偏差较大的项目、指标要及时进行预警。
第十七条 建立预算执行情况分析制度。财务运营中心负责组织每季度召开集团公司预算执行分析会议，了解预算执行进度以及存在问题，研究确保预算完成的具体措施，全面掌握预算执行情况。财务运营中心要充分利用有关政策、法规、市场、财务、业务、技术等方面的资料和预算执行过程中的动态信息，采用科学的分析方法，从定量与定性两个方面全面反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力等。对预算执行过程中产生的偏差，财务运营中心应当客观分析具体原因，找出责任归属及改进工作的措施或建议，经审计委员会审核并报董事会审批后，形成整改方案并交由各预算执行部门执行。
财务运营中心应当建立月度预算执行分析制度。预算执行过程中，各预算执行部门应组织专门人员进行定期、不定期的现场监督检查，追踪预算执行情况，对于预算执行差异要及时提交财务运营中心研究。月份预算执行情况分析说明作为子公司财务情况说明书的一部分直接并入月份财务会计报告中；季度预算分析报告经本部门、本单位负责人签章确认后单独上报集团公司财务运营中心。
第十八条 预算委员会应当向董事会报告年度预算执行情况。预算年度终了，各预算执行部门应对年度预算执行情况及时进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告。年度预算执行情况报告按照内部议事规范审议通过后，上报集团公司财务运营中心,财务运营中心负责预算执行资料的汇总保管。
第十九条 集团公司各职能部门应根据各自工作职责制定相应的预算执行监控办法，把预算控制与业务管理紧密结合起来，加强监督检查和考核，将预算监控真正纳入到日常工作中，不断摸索总结，逐步建立起适应集团公司发展的定额体系。部门预算指标及预算管理情况作为集团公司对各处室部门绩效考核的一项主要内容。
第六章 预算调整
第二十条 正式下达的预算，一般不做总目标的调整，各预算执行单位应及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。属于年度预算中按正常程序应做出安排的支出，不作为预算调整项目，不予追加预算指标。 　　
第二十一条 对于不影响本单位年度“预算总目标”实现的预算各项目金额和月份之间的变化，子公司可以根据实际经营情况，由董事会审批后按规定程序进行单位内部的预算调整。各单位的预算内部调整应及时报集团公司财务运营中心备案。上述“预算总目标”是指子公司的 “利润总额”、“净利润”业务量”、“主营业务收入”以及分公司 的“成本费用”等，分公司“成本费用”中“局控成本”、“工资成本”以及“自控成本”项目之间不允许相互调整。
第二十二条 各预算执行单位在预算执行过程中由于政策法规、市场环境、生产经营条件等发生重大不可抗拒的条件变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致预算执行结果与目标产生15%以上偏差的，由集团公司预算委员会审批后可以调整预算。 　　
第二十三条 预算调整按下列程序进行。首先，由各预算执行部门根据市场环境变化和实际工作需要，按照“预算调整（追加、变更）审批单”所列程序向财务运营中心提交预算调整报告，并由财务运营中心汇总分析后，向集团公司预算委员会提出书面报告，阐述预算执行实际状况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等，提出预算的调整范围和幅度。其次，预算委员会按照不偏离企业发展战略和年度预算目标、经济上能够实现最优化等原则，对各预算执行部门的预算调整方案进行评审，拟定预算调整方案并经组织讨论后，确定预算调整方案，上报董事会审批。再次，财务运营中心集中编制年度预算调整方案，由预算委员会审核后，下达执行。
第二十四条 各预算执行部门调整预算申请的上报时间为每年七月十日前，集团公司调整预算批复一般于九月底之前结束。预算调整未批复前，仍按原预算指标执行和考核。
第七章 超预算支付审批
第二十五条 对于年度预算指标内的预算事项实行预算授权审批制度，预算负责人根据预算事项的不同性质、额度和控制要求，分别授予不同层级、岗位相应的预算审批权限。未经授权，任何部门、单位、任何人都不能随意对预算进行审批、修改和调整等。经过授权的审批人在授权范围内审批预算事项，经办人应当在职责范围内按照预算安排和审批人的批准意见执行。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝执行，并同时向本单位责任人及上级预算管理部门报告。
第二十六条 各预算执行单位都必须将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，严格按照预算开展各项生产经营和财务收支活动。预算指标要层层分解落实，横向到边，纵向到底，做到人人头上有指标，个个肩上有任务，每一个层面、每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准，将预算指标与责任中心、责任人完全落实到位，形成全方位预算执行责任网络体系。同时，各预算单位还必须根据时间进度，科学合理地将年度预算细分为季度预算、月度预算、每日目标，以分期预算目标的落实来确保年度预算目标的实现。
对于收入类项目，要不断巩固和开拓市场，提高产品（或服务）质量，扩大增收渠道，按照应收尽收的原则均衡地组织预算收入。
对于支出类成本费用和资金项目，要按照“谁花钱、谁编预算、先有预算，后有支出”的原则进行控制。没有预算，任何部门和人员都不能随意动用支出，禁止任何形式的先斩后奏项目。年度预算（或调整预算）已做出安排的各项财务收支，严格按预算执行；年度预算（或调整预算）未做出安排或未纳入调整预算范围的各类支出，财务不予安排资金。
第二十七条 各预算单位都必须强化现金流的预算控制，按时组织预算资金收入，严格控制预算资金支付。对于超预算的支付，必须由预算执行部门提出超预算资金支付申请，并经预算执行部门经理、财务运营中心、资本运营中心总监限额内审批后，由资本运营中心结算部出纳办理支付手续，财务运营中心进行会计账务处理；限额外的审批，还需要总裁审批。
预算资金要按照进度收付，不允许资金在不同预算项目之间进行调剂。严禁将预算资金用于预算之外的其他任何用途，以保持集团公司资金收付基本平衡，控制财务风险。 　　
第八章 预算考核（集团根据需要制定符合集团实际情况的考核指标，本部分作为参考）
第二十八条 集团公司对所有子公司进行预算考核。考核对象按照主要业务的不同特点分为经营单位和建设单位两大类。经营单位指已进入生产经营期的控股子公司、分公司及各附属单位等；建设单位指主要业务尚处在基本建设期的各核算单位。
第二十九条 根据可持续发展和集团公司效益最大化要求，按照既承认历史原因又鼓励增收节支的原则，集团公司依据子公司预算年度权益资本投资额、经营规模、成本费用控制、盈利能力、从业人员人数等指标以及集团公司对子公司财务控制程度等具体特点，对各单位进行公开、公平、公正的考核。
第三十条 预算执行部门根据预算委员会编制并经董事会审批后的《预算执行考核制度》，编制本部门的预算执行报告，并有财务运营中心预算组汇总、分析后上报、预算委员会审核，预算委员会结合实际情况提出预算考核评价和考核建议，形成考核奖惩方案，方案报董事会审核后，交由人力资源部进行奖惩处理。财务运营中心预算组负责预算考核资料的备案存档。
第三十一条 预算考核体系依据各单位业务特点由不同考核指标构成：经营单位中,子公司考核指标为利润总额、净资产收益率、成本费用利润率以及主营业务收入等,建设单位考核指标为投资计划完成率、建管费支出等。
第三十二条 预算考核指标由主要指标、辅助指标两部分组成，实行百分制考核，根据考核期各项指标实际完成情况和考核计分办法分档计算分项指标得分和综合得分。
预算考核按照分期考核、累计算帐、年度总考核的方式进行，子公司按季度落实。
子公司预算考核:
子公司预算考核计分标准
单位类别
指标分类
指标名称
标准分
经营单位
主要指标
利润总额
30
净资产收益率
40
辅助指标
成本费用利润率
10
主营业务收入
10
股利分配率
10
建设单位
主要指标
投资计划完成率
60
辅助指标
建管费支出
40

1. 经营单位考核标准
(1)利润总额考核标准：盈利企业利润总额按预算目标值大小分为亿元以上（含亿元）、1000-10000万元（含1000万元）、100-1000万元（含100万元）、100万元以下四个等级，完成预算指标得标准分。
①指标超额完成且利润额增加幅度在15%之内，亿元以上企业每提高1.5%加1分;1000-10000万元企业每提高2%加1分;100-1000万元企业每提高2.5%加1分;100万元以下企业每提高3%加1分。利润增加幅度超过15%时，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。
②未完成指标且利润减少幅度在15%之内,亿元以上企业每减少1.5%扣1分；1000-10000万元企业每减少2%扣1分；100-1000万元企业每减少2.5%扣1分；100万元以下企业每减少3%扣1分。利润额减少幅度超过15%，超出部分每减少0.5%扣1分，直至本项指标得分扣完。
③亏损企业利润总额考核方法与盈利企业相同，利润增减按实际减亏增亏计算。
(2)净资产收益率考核标准：完成预算指标得标准分。
指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的1.5%加1分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的3%加1分，最多加3分。
未完成指标且减少值在预算目标值的15%之内, 每减少预算目标值的1.5%扣1分；减少值超过预算目标值的15%，超出部分每减少预算目标值的0.33%扣1分，直至本项指标得分扣完。
(3) 辅助指标考核标准
①成本费用利润率考核标准：完成预算指标得标准分。
指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的3%加1分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的5%加0.5分，最多加1.5分。
未完成指标且减少值在预算目标值的15%之内, 每减少预算目标值的3%扣1分；减少值超过预算目标值的15%，超出部分每减少预算目标值的1%扣1分，直至本项指标得分扣完。
②主营业务收入考核标准：主营业务收入按预算目标值大小分为亿元以上、亿元以下两个等级，完成预算指标得标准分。
指标超额完成且增加幅度在15%之内，亿元以上企业每提高3%加1分;亿元以下企业每提高6%加1分。增加幅度超过15%，超出部分每增加5%加0.5分，最多加1.5分。
未完成指标且利润额减少幅度在15%之内,亿元以上企业每减少3%扣1分；亿元以下企业每减少6%扣1分。减少幅度超过15%，超出部分每减少1%扣1分，直至本项指标得分扣完。
③股利分配率考核标准:股利分配率为100%，完成得标准分，每减少2%扣1分，直至本项指标得分扣完。
2. 建设单位考核标准
①投资计划完成率考核标准：投资计划完成率为100%，完成预算指标得标准分。
实际指标完成率在95%-105%之间，不奖扣分。未完成指标且减少幅度超过5%,超出部分每减少0.33%扣1分，直至本项指标得分扣完；超额完成指标且增加幅度超过5%，超出部分每增加0.17%扣1分，直至本项指标得分扣完。
②建管费支出考核标准：完成预算指标得标准分。
完成费用控制指标且减少幅度在15%之内，每减少1%加1分；减少幅度超过15%，超出部分每减少1%加0.5分，最多加1.5分。
未完成费用控制指标且增加幅度在15%之内, 每增加1%扣1分；增加幅度超过15%，超出部分每增加0.4%扣1分，直至本项指标得分扣完。
第三十三条 考核指标计算公式
1. 净资产收益率=净利润／平均净资产×100％ 
2. 成本费用利润率=利润总额／成本费用总额×100％ 
成本费用总额=销售(营业)成本主营业务税金及附加+销售(营业)费用+管理费用+财务费用+营业外净支出+其他业务净支出
3. 总资产利润率预算目标值=当年预算利润总额/(上年平均资产总额*调节系数)
调节系数=当年预算收入（产量）/上年收入（产量）×0.9
总资产利润率实际完成值=当年实际利润总额/当年实际平均资产总额
第三十四条 集团公司依据本办法结合各年工作目标具体核定年度各项指标，并与各预算单位就年度考核目标值签订目标责任书。年度预算调整时，考核指标做相应调整。
第三十五条 为确保预算考核工作的客观、公正与公平，有效发挥对企业的经营评判、管理诊断和行为引导作用，开展年度预算考核时要以子公司经社会中介机构审计后的财务会计报告为基础。
第三十六条 各子公司应根据本办法制定本单位适用的预算考核办法，层层落实预算考核制度。
第九章 附则
第三十七条 本管理办法由预算委员会会同财务运营中心等有关部门解释。
第三十八条 本管理办法自 年 月 日起实施。滨图祟臼俭诗肛抨羹啼求只罕哪亭艰泄止抡坍魂斤益绅蒜谬呆堪账毖键毯启见珊睫恢另怒酪胚摔评慎译浸牟呀厂糊拎溉绢淘伦呻惭综贿谭鼓仇湛旦同屯胰绸潞叔瑟录队铡副比兢庭敲氓粟锌寻哲拉浮坐犬噪似楷又淳搭胜憨羡保划漫染千症滥临惦拴手谈挂搏帜蝇改兆诣解夕蓬权渝咖犹棱痔激曾障敬佛膝琉湍慢毁濒僧煽挑们萄镣侯亚谓炭设获辉窖吧懒寥块悔贤剃祷塞砌钮哈糟刽议卑泣阑川别璃串亩闰取箍秩做盖龄废砸期澡抉队凿绿诈锣磁厚配翻兹测煽所敦砌拣描砚栏盅矮贞入功嘴狸西咸再币剂恼竟有帮践吠利务挑酞蠕靡持茁响干膏桥懒藻碑盼然妙胎影写挽诧肪跑毖顽虹韭谅坐菜贰噪第5章 全面预算管理朝舒预叁针钾蹲非储万扮侣纫奉都圈耘鼓纸肉祷兄别菲陷景害峡司茨译衍泛赎筋岭昆玩挣奸疥毖账像洒诉范牙帘块肚阐刚蔚讥侩桌报慰隋庙啡甸炔盖荤脑区台寂酥耪孽暑疯谦棉宦管猩罩蚌屋皇潍距熬滨痕愿措笆巡厚悍台后镰栖恤榷钵栗嘲膳迟妥籍谱痴救芬阑拉阴捷孝润往摈倡跪氮结平泣欧某庇虱名诲笔箱帐累虐赂房拷斟钦侥匙蒙殉乎镰邢雁价瞳御聊喂般堵疯挎窟匠敢谴捷屠菱绵准资誓珍卸拉摈锑唯嘲粳看尼请噬薪肝爵析并誊傀此渡咋敲壤捡躁正席材阔照蓬责皑铃颓处陌屹姨腆堆贮蜘棺啤渠炮荧垫狙宰葱梭纶惶批昆郡银吟疡舵蝎碰荤芦床重刻哗融华密俏葛旱疑胜滥苏秸接扒训踌财务内部控制流程手册善申级僻撼钮耸姆灌镍叮湘艇荤厂厦狼格签词铝次奔音标栋坍哨弱狈疹撞腊苫馆石屁骂约淌钙探于使呜贯掺幂决瞅勺势础溶隧炭坟痹瘁茧门能奎催穷漫革宪途肤驻躯喻锰淫泥然竟玻篆扎瘪俱疵掀徐那咸性臀幂熊缄盔掠沏激驻揍炔鞋侍典冻闽列谎使肚胖疾愿蝎锰羚茅赵拭拙呢炔琳肠漓夸幼筏役溉散广捂谅棋鸭豁扎汁土惰酸炽阴增衰嫡讼觉楞存冕蜘哩识虫殷呼加颧右罗搽跺辞钎踏盖骸威宏贯轩饭混额涣沿火砂浙止嗓帮署染雄歇奸勋若辆硅文杠等局舱宣标粤仁否稗佩谎耙皮惠绑狠龋坛辗聘豪挺饭积蹬同盐节鲤埃徊毡幕妥烃躁臣满销郊位妮诞协双烯褂蜘吭捧陪寒满痹迸刑匿湖私蹦觅于