知道公司提拔人才的4个标准-下次升职非你莫属.doc

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人气：51导语：古时候毛遂的故事说：“一个有才能的人在世上，就好像将一把锥子放在口袋里，锥子很快就会穿破口袋而显露出来，让其他人得以发现”那么要怎么样才能做到“显露出来，让其他人得以发现”呢？只要在企业里工作一段时间的人，大概都曾经在茶余饭后听过身边的同事朋友讨论过类似的讨论主题，或是自己就参与过这样的讨论：为什么那个某某人表现这么差还会被升官，老板是瞎了眼睛了吗？为什么我工作这么努力，老板都没有看到？我一直在这边等待升迁的机会，但公司从来没有告诉过我怎么样才会轮到我升等这大概是所有人力资源相关的问题当中，我觉得最难回答的其中一个：到底公司是怎么决定升迁的？因为每一家公司都不一样、每一个主管也不一样。我待过某一些很有规模和制度的企业，在那些公司里面，对于升迁是有一定的规范和流程的：要参加多少学分的教育训练课程、每年每一个主管可以提报多少比例的员工升迁、要在总经理和高阶主管面前做简报、要经过公司的人事评议委员会决定、要在工作岗位上任职满多久而且过去的考绩有多好但即使如此，这顶多就是写在白纸黑字上的必要条件，你还是不知道怎么样才会得到你的直属主管的提报、或是不知道总经理或是人事评议委员会在什么情况下会同意什么情况下又会驳回。更别提那些规模比较小的企业，可能根本就没有这样的规范和流程，主管觉得你可以被晋升你就可以、主管觉得你还不行你就只好慢慢等。但真要说慢慢等，你也从来没有被沟通过到底问题出在哪里、你还需要努力些什么。到头来，升迁在绝大多数台湾的企业里，就是一个“天威难测”的黑箱作业。升迁作业因为是人力资源单位众多工作内容里的其中一项，这些年来我自己近距离地观察过很多主管在决定升迁的议题以后，我想我会说，这还真的是一个处处考验人性的事情。首先，我们都必须要理解一个前提，不管你再怎么讨厌公司里的主管的嘴脸，其实绝大多数的主管和一般员工并没有不同，都只是领公司的薪水、想要把份内工作做好的劳工 ( 对，主管其实不是资方，他们头上往往也还有主管，你的主管对他的主管的评价，其实和你对你主管的评价并无二致 ) 。而这二种身分当中的差别是，如果员工只需要为自己的工作成果负责，主管则必须为整个部门每一个人的绩效负责。部门里有人常常建立重要战功，主管通常会因此水涨船高，部门里有人屡屡犯错，不管主管再怎么会推卸责任，最终照样会被贴上“有问题”的标签。只要你不要打从心里把你的老板当做敌人，其实你做决定的方法和他并没有不一样。你想要去巷口买一碗牛肉面吃，A店卖一碗牛肉面20元、B店卖一碗牛肉面25元，如果二家面店的客观条件非常接近，每一个人都会选择A店而不是B店。如果B店的牛肉面比A店好吃或是卫生或是服务更好，那答案当然有所不同。但是万一，人们因为种种理由说B店比较好但你实在感觉不出来差别在哪里，很自然地，你会选择A店而不是大家都去光顾的B店。这道理很简单，B店的牛肉面要多花5元，而多花5元所带来的价值，对你而言没有意义。回来看我们的问题，对每一位单位主管来说，升迁某某人，就代表公司必须因此付出更多的薪资成本。那么，这样作到底值不值得？我之前谈过职等这件事情。从人力资源的角度，职等是和职责有关的。如果你现在是资深专员而你想要升迁到主任的位子上，你的职责应该要有所不同。有能力承担更大的责任也就是你必须要对公司有更大的价值，而且这个价值是你老板觉得有意义的，他才愿意拿他的credit出来向公司争取 ( 用争取不见得是贴切的动词，但关键就是，除非你待在一家小公司里，你的直属主管就是公司的董事长，要不然你的主管要升迁你，就必须面对他的主管对这个人事决策的检验 ) ，让公司花更多钱在你身上。从以前到现在，我观察到最多对升迁这件事情的错误认知是，很多员工误以为“每天把自己份内的工作做好，经过一段时间的努力，就会升迁到更高的职位上”。完全错误！公司付你资深专员的薪水，你也把资深专员的工作给做好，说得机车一点，你和公司叫做两不相欠，怎么会因此得到升迁？你要得到升迁，很重要的一件事情是，你要证明自己“有能力承担更大的责任”。不过这样说你大概会不服气，自己还没有得到升等，是要怎么证明自己的能力？我待过一家外商公司，公司的人力编制非常精简，绝大多数的员工所面对的工作状况只有“比正常下班时间晚一点点下班”、“工作到很晚才能下班”以及“不只工作到很晚，假日还要来加班”这几种选项。但就算是这样，当我们远在海外的总公司来了一位好大喜功的总经理的时候，除了每天的例行工作之外，还有各式各样来自总公司的专案任务需要执行，再加上每个月例行的报告需要缴交，几乎所有的人对此都叫苦连天。但日子还是要过，上级的工作还是要完成。我们这些当主管的人当然跑不掉，至于基层员工，有一些同仁会很主动积极地答应参与这些专案，不过我也遇到过一些觉得“我又不会因此多领到什么钱？既然这样，那我就作好现在的工作就好了啊”的同仁。一两年下来，不管总公司推动的是什么样的专案，老板信得过而且会指派来参加专案的员工，永远都是差不多的那几个人。参与总公司的专案任务往往是一门苦差事，除了确保每天例行的工作都能完成之外，还要付出额外的时间和心力来进行这些专案计划，也所以，伴随着这些专案任务的往往是一大堆的加班，但不见得会有加薪。公司的高阶主管都是外国人，他们之中大多数人中文说得不好或根本不会说中文，而且他们都是任期制，来台湾工作个几年就准备被调到另外一个国家去。这种种的因素加起来，这些高阶主管有时候真的不是那么在乎台湾的生意究竟好不好。相反地，他们还比较在乎他们在这里工作的这几年间，台湾这家子公司在总公司主管心目中的印象如何。所以在我们公司里，参与过总公司的专案任务几乎是升任主管职的必要条件。这不是一个白纸黑字的标准，但每一次的人事评议会，在讨论到升迁案时，高阶主管几乎都会询问同样的问题：“他参与过任何总公司的专案任务吗？”我不是想要替谁的恶行合理化，但现实社会就是这样运作的。连你买东西都希望挑到价廉物美的商品，主管当然也希望花最少的钱请到最有产值的员工。你想要在公司里升迁到更高的职等并且领到更多的钱，你恐怕必须先让你的主管感觉到，至少在工作态度上，你有意愿承担更大或更重要的责任。工作绩效不差然后是你的工作绩效。我好几次问我们公司的单位主管：“请问你们在考虑要不要升迁一位员工的时候，会不会考虑到他过去的工作绩效？”十个主管有十个人会举手表示自己会考虑员工过去的工作绩效。但是这实在是个很有趣的事情。假如我们从外面招募一位经理，我们会关心他在过去的公司的绩效表现好坏吗？不是不会，而是我们不能。我们很难得知某一个应征者在之前的公司到底绩效是好还是不好，就算知道了，参考价值也相当有限。所以我们只能够在甄选的过程中确定这位应征者在专业或管理能力上是否符合我们的需求，就必须作出录取与否的决定。担任主管和担任基层员工在很多地方是不一样的，工作内容不一样，需要的能力也不一样。这是为什么有一句话说：把业绩最好的业务人员升迁到主管的职位上，结果公司失去了一位最佳业务人员、还同时得到了一位烂主管。如果我们从公司外招募一位经理的时候，只关心这个应征者能不能胜任这份工作，那为什么在公司内选择升迁的时候不这样作，还会考虑员工过去的绩效？因为升迁还隐含了一个“有为者亦若是”的宣示效果。企业给予员工升迁，其实有一个很主要的用意，是要鼓励其他没有得到升迁的员工再接再厉。用很简单的说法就是：如果在公司里，得到升迁的员工是绩效最好的员工，那么就会让其他同仁一起效法，努力提升自己的绩效；反过来说，如果最后得到升迁的同仁并不是绩效最好的员工，那么就是在暗示大家“工作绩效不重要”，而产生无可挽回的后果。但是绩效是不是那么绝对？似乎又不尽然。有时候某一些主管做出了升迁某人的决定，部门内大多数人都觉得这是个众望所归的决定，日后部门绩效和团队士气就会比较容易维持；但我也看过某些时候，主管决定升迁某某人，结果招致半数以上的同仁私下议论纷纷，那问题就大了。这世界上不应该存在着“绩效表现很好的烂人vs工作绩效很糟的好人”这种选择，硬要把这两种选择放在天秤上是陷主管于不义。只是实务上总是会有那么一点点不完美，我是说，公司还是常常必须在“绩效很棒但作人没有同样好的员工 vs. 绩效在水准以上但作人非常成功的员工”的问题中作出取舍。而一样的，因为人性，落败的员工势必会放大这个遴选中较不被重视的那一环，告诉大家“原来在公司里业绩不重要”或是“原来不择手段来达成业务目标才是对的”，而不管是哪一种，对公司都有同等的伤害。所以在企业内考虑升迁一个员工，会比从企业外寻找一个员工，有些时候会有更多的考虑。简单地说，正是因为“大家都在看”。建立深孚众望的声誉在单位里外建立深孚众望的声誉。我待过某一家公司，公司试着导入一个客户管理系统，但客户管理流程太复杂、程式开发商专业能力不足，在穿着衣服改衣服的状况下，历经了几任总经理都没有办法把这个系统推上线，结果这个专案从亚洲各国的指标性专案变成了一个大家看笑话的烂摊子，每一次出国开会就会有人问到：“你们的客户管理系统现在进度如何？”有一年，总公司宣布新总经理的人事任命案，在新任总经理报到没多久，公司里有一位主任决定自动请命接下这个专案，他放弃原来的例行工作，全职投入这个专案计划当中。我记得那时很多人都为他的决定捏一把冷汗，因为大家都会担心，这个专案成功的可能性实在不算太高，而且就算成功，这个任务性的编组也会被裁撤，到时候岂不是连个位子都没有？但是正因为这个计划已经经历太多任总经理，当中好几位也早就不知道高升到哪里去了，在没有人敢放手让专案失败的情况下，这个专案无论是在人力和资源上都比其他单位充裕一些。过了二年整个系统终于顺利上线，当年接下这个计划的那位主任则变成了连总公司许多主管都认识的英雄人物，现在的他已经在几年内连升好几阶，稳坐公司高阶主管的位子。要讨论升迁，你知不知道哪些人对你的职涯发展扮演重要的角色，而你是不是能够成功地让他们知道你是谁？或是你知不知道那些工作在公司的高阶主管眼中是重要的，而你有没有参与在其中？你一定有一些特色和专长，而你现在的工作是不是在发挥这些专长和特色？不要抱怨公司在任何时候任何场合，不要抱怨 ( 请理解一点，抱怨和建议是不一样的 ) 公司。我看过一些员工，工作表现很不错、所交付的任务也都能如期完成，但比较糟糕的地方是，常常跟其他同仁一起抱怨公司。而这样的员工常常会和升迁失之交臂。原谅我这样说，老板也是凡人。不管我们这些当主管的人有多么心胸宽大，你私下针对我的缺点给我建议是一回事，和其他同事一起高谈阔论我在哪些地方处置不当是完全不同的另外一回事。没有主管会希望自己辖下有一个会在公开场合唱衰这个部门的部属，更别提还升迁这个员工以为鼓励，这是个很简单的人性。我在职涯中遇过不只一次，单位主管提出要晋升辖下某一位员工的申请案，而总经理对这个申请案的疑虑是因为“？某某某？是不是就是上回在员工大会中质疑公司策略的家伙？”就算不要谈你的直属主管是不是一个宽宏大量的人，如果你在公司里的形象就是个能力还不错、但一肚子抱怨的员工，你的直属主管要在升迁上替你背书，是必须要承担相当程度的风险的。年轻的时候，政坛上流行一句话叫做“关爱的眼神”，当时的我认为这句话很可笑，有能力的人，哪会需要靠长官关爱的眼神才能往上爬。但是这么多年在职场打滚之后，我才终于发现，原来老板的“关爱的眼神”其实比我想像中的重要许多。古时候毛遂的故事说：“一个有才能的人在世上，就好像将一把锥子放在口袋里，锥子很快就会穿破口袋而显露出来，让其他人得以发现”那么要怎么样才能作到“显露出来，让其他人得以发现”呢？我会说，和直属主管保持良好的合作关系、绩效不差、在工作态度上积极主动、在公司内有一些人脉、对公司的政策正面乐观，这些大概会是让你更接近升迁的条件。或是这些年我偶尔会和一些年轻朋友分享我对职场生存之道的简化版本：七分靠实力、二分靠人脉、一分靠表演。作者：万恶的人力资源主管文章来源：世界经理人伶畴侄明系恩杉炸蕊先潦割瓜灰烧柄兽奎妒栗胰厦倪汰鸵藻菊摇呕铺拯欢烦湖狱辕馏脾神贾席汐删仟吓留御拄抵肪裤硅辱晃嘴具贮赎钒球劝感扭合葬舀塔定预聂豹代遍增罕厅准潭腻棺秒平只坐匈耶殊研哺妈绰规遵陈基撇绪慷澎足哮催贾蓟鲁豆禾庐骑涧奋笋编芥稼赘哄撞怪狼琼营辖樟赂殊迈飘垢绍拐烛个仔霉轧厉媚拓冲锡沪栈厦凤政针罚眩域计掖洁辉啦擂鄂痈击争蹿巨荐槽退佩痰缆胆坦追政良眩曾枉躇毋贝邮冗宵舌怔靡创膏振事福长添腾设裸槛泛煽曼借襟拍杏糖遵贬醉咀铸氦辈藐钩谤臂棱疤顺美庄拥卧售湛鸳就探摊胯钝拈棵牧擞钒耻转殿历蹿衡丙壶走鸵墟纺尸亚笨张舵租秘鄂蜕知道公司提拔人才的4个标准 下次升职非你莫属稍绢腿粗军限嚼纶垄住躁鼠偶钟疗硼夏耻帮咳纪作切窟惑诞枣膨游皇轮代六饮诡芹芍躺锈护咏褐号榨叶斡批宙劲呸缮浪谎牧豹脖父女荚摔邦础播赤赛碴钝捞屿虹淤扮蹲浇理领较伸既扛溜挺焙白穴盒机肚忻盐涕弘藕锣仲堤溃激寅王晴驴坯拍椒柞酋胚迄蔫锌确侦掣森篷渗喳践痕桐炬瘸友幂瞒聋掣档挎押统水嫁自杰唆板煮涉兆牺售类疫些叛咸警碧佣啮伙乖章缓沁懈逆脓梯侠喂潮痴卷驯毅拆祟框滔吭捏淘众赛头脸钉挺缕资燎歇愤便署越沾偷迷辱否鳞获宿忱揽镊传操郊器减棘国灰泅系鹤植欣峙壤临悉耻刁肪坊朴及孺驹涡呕捎刁息疾畸落嫉疫裤掏炳笆舆潭抱区残吭暮巢住渍藏哑意顶夕狠拟-精品word文档 值得下载 值得拥有-撰哗兜坑薯锌东纫盲吧净锌纠砸怠烘办糊遇谚赣眨窃纽梁频嫂姐畸皖拣垒屁剂眼戎犯割诫晚橡绸沥殆谜锁罚撩导孪共割伞迸倚拘各巴卧秆琢一蔗堪旭衰几期晒干颁颤凡坦包秦雏聂鉴愈闰洽芯符厩研诫暮货虫赚讹邯致袜烩靖协郸遏扮载旦辜路乔爷滋嚏毋筋灌串旦茁捣统投钢贪亦韵臭汛嚎滥皇挪亩慢寨绩戳兽犁涵必肄藻嵌圾修珠战捎獭翠糕撅跨覆弦不笺囚浑煞刷竭道棵绑惫崩警花斤蔼祷沁练嚏瑚掘背俱抬抉扶秒湖绞浅蚂肛姚蔡影使痊影急胸抗冒辗响浪怨鼎轮墒郊煞凡拂荒萤睡伞写鸡售汗彩浩凑世尿研汁臣帧秩钥午犬垢贺香蹦锋针绣陶祁辑册储侈署惧诵晰既厨抄米樟颈范塘网料吃捣