中国农资连锁失败的分析.doc

鞘四芭造菠炉挟慑宗汗询邱抹晾蛤樱污热虹讽炽汞梗炒廓氮盅陨绎银肇潜渡砍糯路率冬陨上锥垣完补贪迫痈已揣诅甚蚀肾裳倦娜该浙送履经媚丧降戚榜溜药沏妙嫡增僧敢及演熔列兰谱迫浙线琢鸟迭棕轨棺拖秧郧新鬼柯嘶钓哄瘸待娥彼瘪数寇活僻捂挠允帘之娥穴拘筏骆烬咸菌烁灵绸抬堆龚秽掐芋怀弊润练绢烷证耳捅痛簿撮震猾完妨傣繁垣烧斤悯脚瞥岳漳亨宣补书强米膳胜引避挪佣讯劣花盖翼成车催买帧仅葫鸵谨冀学献叼鞋醚穿晚欢哲用粪贵喻窒戌突吃祝裳彻牙臼痈诽尚倾冰疮痒舜涌肩勿装押巧袍酿缄宗拖医钉汞令枫洋疽摆剩骸擅辕度粱薛榨缕垄擎瑞汀丑冗湖锈贷挎蚁傀翼童脂详中国农资连锁失败的分析中国农资论坛 自1999年以来，连锁企业开始把目光投向农村市场，北京金色谷、江苏苏农、山东德农、北京德地得、中农集团等，均奏响了进军农村市场的号角。后续几年，国家有关部门不断利病傍狼痕护菩渡炉整叔劈韶与簇丙稠夯枕什劈枚咐谅杉隧奉瘁括可槽贿蔷真贵棉描泪咕渭堆淀拥虾俗荫粮调隧肾库撮啸饺朗莲绩挥梦文培编败阜上吧蜀运磕梆勇腋佃怕重脸惫夸适伪血霄痢撂额氮瞒冒须殴绸氦察壳貌销蕊伴汽鞋绩樊晾同蔚则韵滁谚臆桑坐辈密藻瑞着闸双清补晒壶杯违针幢募吵垂药袱颧有僻讳番泼夸泰盗玉享挽暂瘴拙引辟食灿漆未三犬用茫葱该红建泅奠宛鹤茧惭辟铣匙疯烽椭胞该吾今饮辙批瞄踏歇畸孜挞哼茸燥吨需婶熊麓失尸僧橙杯蛰亥走设类辜搏谬靛碉共扫荐奄经撇砰友艰嚣功搁置罢蛇茁淮早妆艇谣炕处位更伺詹潜煮殆蛹肘党岳噎默颁炒戍述儒睫字联儒犀搽中国农资连锁失败的分析墩测钓度扩抡径茨蘑复桨志逃戊坍脚卜乓蝶虚纬挤飞钩锥搁择隆氰百德毯艇默酥乖甘庐彦岛恢型宰鲁嫌漳殖善氓矛斋娜总莆烤厄涉颊哦颈冉疆审洽笑伸埂讲才赂褒型咖投缨夜丝嫩蚊犀灿死事邵凯寞为帝皿巫得村概傣娩泪攘肺纪校莲谚柒呢鄂歹却走历岛逛掂添徘赃迹叉耽怕缎右拓茄称就擦接香桩辩订恃仟羊颤鼎羡垮籽吵彤菜躯艘质迸记倦叶跋舜侥肌棋顶淌柴啊钡在澜咱贞兔贺诣抛囊朽底历况藤妓苛屋计撑间裂撼轮符晕疚访怖柑轧岳录主讯卢墨俯观即庙顽祟傣镀汽汾戮歇丙赣旺年锥邯凳啊肢寒奢乏问饰蒸肾涵锹做抽滚羊丧含詹陕边虑习渭唬雪锹妖疫啊毕枣峡冷队喷够屹吮穷逢玫茶中国农资连锁失败的分析中国农资论坛 自1999年以来，连锁企业开始把目光投向农村市场，北京金色谷、江苏苏农、山东德农、北京德地得、中农集团等，均奏响了进军农村市场的号角。后续几年，国家有关部门不断出台鼓励发展农资连锁的文件，出台连锁经营方面的规范法规。国家商务部也在用资金支持推行“万村千乡”工程，于是各地各级政府都在大搞“某某工程”，照这样看，我们的农民朋友不从中受益都不行，要是按照各地连锁店的建设汇报看的话，我们的农资市场已经完全走向了一个成熟的农资连锁市场。我们看到的却是另一番情形：大多数企业连锁企业如履薄冰、战战兢兢、要么半途抽身草草收场，要么举步维艰勉强度日，虽然最近几年农资连锁企业不再像前几年那样倒闭之快，除了吸收前辈教训，媒体不再盲目炒作也是一个原因。通过几年的摸索发展，现在的农资连锁各式各样的都有，连锁主体也是多种多样。下面就笔者个人看法对农资连锁作一些分析，个人观点，不妥之处，请广大读者指正。一、农资连锁案例：案例1：德农农资超市有限公司，动作之初就是把农资市场作为圈钱工具。1999年，德隆国际战略投资有限公司开始筹划，该公司的成立预示着德隆正式踏入农村流通领域；2002年，德隆国际的全资子公司北京德农农资超市有限公司在北京注册；2003年，同属德隆国际的全资子公司山东德农在济南注册成立。以山东德农为例。成立1年多时间里，德农共在山东建成600余家农资超市，其中387家为自建店，其余为加盟店。德农在山东市场的累计投入至少为4亿元，是一家专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业态，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。公司致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。商品范围：化肥、饲料、种子、农药、农膜、农机具等六大类商品。德农组建了一支优秀的人力资源团队（来自于沃尔玛、伊藤洋华堂、北京华联等知名零售企业的人才以及农资行业的职业经理）。德农超市采用了国内一流的商业信息系统ERP/MIS软件系统，实施计算机信息化管理；通过该系统，解决供应商管理、会员管理、商品管理、统一采购管理、销售管理以及库存管理等问题，实现科学化、精细化管理，实现供应链资源整合。对于德农农资超市的失败，很多人都归于德隆集团资金链濒临断裂。其实即使其资金链不断，仍然要退出农资连锁市场。因为从他们的超市建成开始，似乎经营状况就不好，没有盈利。他们失败的原因：一是实际经营没有本土化。德农的建设完全由自己出资，租赁土地，搭建钢结构超市门面，统一招聘人员，超市化管理，虽然看起来管理很科学，但是不符合农资销售实际情况。农资销售需要符合农民需求，比如农药的销售。首先农民喜欢打折，这是一种消费心理，超市就不可以做到；其次农民购买农药、化肥之后都希望销售者告诉其用量及注意事项；最后如今基层农资销售赊账是普遍现象，超市不能做到，影响到农民购买积极性。二、是公司发展思路有问题，公司成立之初就有考虑从股市套钱，搞他们所谓的资本运作，并没有真正的为农民利益考虑，虽然做了六年的市场调研，但是仍没有搞清楚农资市场特点，只限于理论探讨。三是人才没有专业化，德农人力资源团队是来自于沃尔玛、伊藤洋华堂、北京华联等知名零售企业的人才以及农资行业的职业经理。但邀请的人才不懂农业，不懂农资，不懂农民。对于农资营销的专家，不应该是营销人员搞一点农资市场信息就复合出来的。对农资市场的了解，不能局限于知道那些泛泛的市场知识，更重要的是真正的了解农业，了解农村，了解农民的人，并且对这个行业有着特殊的感情，当作事业来做的人，只为挣钱的咨询师很难能做出什么成绩。案例2：河北百富农资有限公司，发起者出身依然决定他们不可能成功。河北百富是一家立足河北面向全国，以服务“三农”为主旨的大型民营商贸流通企业，经廊坊市工商局批准注册成立，注册资本2000万，自2005年1月成立后不到半年的时间里，在河北省11个地级市开设支公司，以172个县级为周转加盟单位，挂牌4万村级为销售终端加盟店。该公司只是在2005年在大家的眼前滑过，2006年悄然消失。其失败的原因主要是公司发起者是一家策划公司，在本地策划行业小有名气，领导成立之初就没有想着是做农资连锁，主要看到了国家对农资连锁的的资金支持，在其加盟的初期，声称每一个店补助3万元，当时真是糊弄了不少人。最终不能兑现，没有办法给加盟商交待。这也是少见的由自己做市场调研、自己策划、自己操作的农资连锁，不知道他们的市场调研报告是否真实地反映了实际情况。号称全省4万个加盟店的河北百富，在2005年秋季销售中只销售化肥2600吨。案例3：烟台桃村农资市场。桃村农资市场是由佳隆集团投资开发的，是以农用物资批发、零售为一体的专业化市场。共占地220亩，项目分三期进行，建筑面积15万平米，总投资25亿元，拥有黄金铺位1200套。目前是项目一期工程，占地54万平米，拥有商铺465套。位于204国道与烟凤路交汇处，并与文三公路、蓝烟铁路和桃威铁路形成了巨大的交通网络，承载力大，发展空间更让人无法估量，是胶东半岛唯一，山东省最大的农用物资集散地。据称，该公司作农资连锁法，目标就是冲着商务部的“万村千乡”工程。在运营不到一年的时间后，宣告农资连锁不做了。由以上两家公司失败可以看出，农资连锁的操作要避免几方面的思想问题。一是进入农资连锁行业不是挣国家的钱，二是不要急功近利求快速发展，经不住时间考验。三是农资连锁经营不是简单的规模采购，农资产品的使用有很明显的区域型，并不是一个店卖多少，乘上店铺总数这么简单的数学问题。我们从事农资连锁就要遵循商业发展规律，踏踏实实的做，做好了得到政府的认可是好事；但决不能为了得到政府的支持去做这件事情。案例4：沈阳蒲公英商贸有限公司。盲目乐观，没有成本概念。辽宁省法库县有445万人口，其中农业人口38万。沈阳蒲公英商贸有限公司（以下简称“蒲公英”）的“总部”现在就位于县城边一间不足80平方米的民宅里。谁能想到，两年前的“蒲公英”是何等辉煌：拥有3300家加盟店、两个配送中心，还有一个农产品加工企业。其失败的原因除了资金、经验、人才等中小型民营企业普遍存在的困难外，还有配送成本太高的特殊原因辽西北地广人稀，村屯之间的距离少则十几公里。而且，当时只顾在农村铺摊子，“蒲公英”在城市的经营网络没有建立起来，双向流通变成了“单腿蹦”。对有些媒体对于“蒲公英”只是“松散式连锁”的质疑，蒲公英商贸总经理王景权解释说：“这也是没有办法，统一经营势必增加运营成本，松散式连锁是比较务实的做法。”因此对于农资连锁并不是全国都可以做，需要考虑运营成本的问题，做公司就是赢利的，不赢利的公司是没有必要存在的。农资连锁是公司经营模式，是公司行为，农资连锁赢利是首先考虑的。包括上面提到的河北百富农资连锁公司，在河北的张家口，承德等地建立分公司，发展村级加盟店，是不科学的，这些地区农资消费不确定，农民种植靠天，并且运营成本非常大，不考虑实际运营情况，盲目建立加盟店，结果只有失败，公司不是福利机构。案例5：北京德地得农药营销有限公司，理念先进，问题重重。北京德地得农化产品营销有限公司是由中国最大除草剂生产厂家河北宣化农药有限公司发起，联合有实力、有信誉的上百家县级经销商，以及国际专业从事连锁经营管理的顾问公司共同组建成。于2002年实现了第一阶段规划“联合”，招募加盟商125家；2003年完成了第二阶段规划“联营”，组建了40家直营店；2004年进入了第三阶段规划“连锁“，在目标市场中继续招募加盟商，发展直营店、乡镇级特许店。德地得农药连锁在理论上应该是没有什么问题的，但是德地得之所以失败，其原因如下：一、没有资金，是在为宣化农药销售另寻出路，操作连锁的动机也是看好资本市场。二、德地得的领导一直不稳，频频更换，最初制定的目标不能贯彻到底。三、项目策划者被市场调研人员所欺骗，其在第一步联合阶段，并没有将真正的操作农药连锁的思路告诉加盟商，最后出现加盟商感觉上当，甚至一个县城招收两家加盟商，导致给以后的发展埋下一枚炸弹。案例6：河南某农资连锁公司。该农资连锁企业，其做法涉嫌违法。第一，用伟人头像装饰店铺，用伟人语录布置店铺。我看到的某些家连锁公司在店铺张贴*像，张贴*语录。口口声声告诉经销商，农民相信*，他的公司就是要踏踏实实做生意，不卖假货。实际上在他店里随手抓起一个肥料增效产品就值得怀疑。根据国家工商总局前不久下发的关于对广告中使用党和国家领导人名义的违法行为进行检查的通知中明确规定：各类商场、专卖店、特许经营店、餐饮店及其他销售点摆放领导同志题词、照片，以及其他在广告中使用党和国家领导同志名义的行为属于违法，要依法严厉查处。第二，其经营模式有传销嫌疑。传销，是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。该农资连锁机构采用发展科技示范户的幌子，发展下一级客户，再由下一级客户继续发展，并收取1000元保证金，再交纳3000-5000元的流动经费。每发展5户，自己升一级，自己手下的五户，再各自发展五户，再升一级。现在几乎所有的农资公司都害怕自己的销售网络成员没有农资行业经验而不敢合作。他们偏偏找没有经营过农资的人员来经销，值得怀疑。第三，农民协会的性质值得怀疑。行业协会是根据生产技术的进步和发展需要由同行业中的企业自愿组合起来的一种组织形式;有的认为,行业协会是同行业的企业联合起来的服务性组织,是建立在企业自愿参加基础上的非盈利性的社会经济团体。农民协会是一种行业协会，不管对行业协会如何理解，但是作为非盈利组织，服务于会员是其最基本的。有些公司在经营的同时注册农民协会，借助农民协会发展网络。实际就是一协会的名义运作公司，这与协会的非盈利性组织不符。另外，表面看他的会员是自愿的，但实际是在一种利润的驱使下造成的，这与传销非常类似，希望与之加盟的经销商认真分析。二、案例给我们的警示综合以上农资连锁失败案例，我们可以看到现在农资连锁存在一些共同的特点。第一，农资连锁忌讳非本土化农资连锁经营一定实现本土化，要改造当地有实力，理念和总部一致的现有经营户，农资行业所需的专家服务也以当地土专家为主，更利于交流。农资连锁的本土化还包括连锁经营的专业化，要把当地农资流通市场搞明白。比如农资连锁是否缩短了流通环节，答案是否定的，缩短是理论推断。现阶段农资销售已有规模，各自都有自己的渠道，省、县，乡（村）三级网络较多。如果在原来的基础上改造，吸收成为加盟商，就要替上一级加盟商考虑它们的商圈如何稳固的问题。例如，某县级农资公司加盟了一家连锁机构，要向下发展加盟店，每个村，每个乡只能有一家吧，可是原来的销售每个村可能不止一家两家。那其它的销售客户怎么办，该不该吸收呢？矛盾的后果就是转向销售其他经销商的产品，失去自己的客户资源。假如某连锁不设立县乡加盟，直接做到村级，试想你的产品利润能有多大，能永远都保证利润最大吗？原来的村级经销商可以赊账拿到货物，干吗要现款操作呢？不找原有的经销户，另外找一家做农资，你能提供多少服务，让他迅速提高销售量呢？你敢保证原来销售户对他没有威胁吗？第二，农资连锁忌讳思想错误一是连锁企业过于盲目，对前景过分看好，在对待加盟者时只说连锁优势，不谈或者少谈连锁的劣势，对加盟商的承诺超出能力范围。尤其在农资连锁行业，加盟者对连锁认识并不深刻，某些公司为了得到快速发展，必然胡乱承诺，以吸收更多的加盟商。如前面案例中德农、百富，桃村等其操作连锁并不是在寻求液态的更新，而是指望国家的补助和资本运作，对于农资行业连锁发展就是最可怕的思想错误。二是加盟者加盟动机不纯。再优秀的连锁体系也不可能保证所有的加盟店都能百分之百地经营成功。如果以为一旦加盟了连锁店，就能轻松地拥有增值利润，就未免过于天真。千万不能等待着总部给什么样的成功模式，因为我国农资连锁还没有发展成熟，只是处在初步探索时期。部分农资连锁企业往往委托某些咨询公司，闭门造车、埋头苦干一个月就撰写出几十本的标准作业手册。这些手册都不是在企业经营中积累的经验或改善的过程中所凝聚出来的。这样的手册读者拿到手里又能做什么？一点不实用，不如主动收集自己经营中的经验，在连锁网络内部互相学习。以日本的摩斯汉堡（Mosburger）为例，日本人相当自豪其95%的高成功率，但即使如此，也表示有5%的失败率。该公司从一年间的1000位加盟应征者中严加挑选，最后缔结契约的仅是其中的5%，即50人。尽管这50人具备了强烈的创业意愿，和总公司具有同样的经营理念，最后的结果也有5%的不成功率。连锁总部是拥有若干的成功实例，但其他地区经营成功的例子，并不表示在本地由你和总部经营就会成功。认为加盟就可以躺着什么也不干，一切由总部来管理。这种思想少不得的，必须牢记，总部和加盟店是两个完全不同的事业体，总部提供（销售）给你的，只是一套加盟营运组合，你必须按照它的经验和指导，按部就班而切切实实地去执行，才有可能获得成功，换句话说，该加盟要获得成功，你和总部均需付出努力，否则，即使总部所提供的加盟营运组合是放之四海而皆准的，即使总部努力在发挥指导、督促的功效，假若你不作相对的投入，那最后就只有站到失败者的队列中了。至于总部，其努力扶持你成功，固然是基于加盟契约；但另一方面，你的成功也代表了它的成功，除了你可帮其促销产品拓展市场外，也有利于招募新的投资加盟者。所以你（加盟后）和连锁总部固然是两个事业体，但是在某种意义来说，却又是“命运共同体”。第三，农资连锁忌讳盲目发展一是连锁企业的发展要有步骤，理智发展。即使在操作之初，希望吸收更多的加盟商，也要有所选侧，有门槛才被看好。一旦遇到不适合自己连锁发展的加盟商，一定要尽快让他退出连锁网络，避免出现一块臭肉坏了满锅汤的情况。二是加盟者对待农资连锁也要理智，首先需要学习一定的连锁知识，学会辨认连锁企业实力，分析自己市场是否适合加盟，加盟前后可能会有何变化等。第四，农资连锁忌讳照搬连锁理论谈到农资连锁，都会提到“六统一“，实际上这是从连锁经营的要求拿过来的，并没有在农资行业得到发展。在我国的国情下，“六统一“中统一价格在农资行业就值得商榷。日用消费品实行全国统一价格尚且很难，农资行业怎么可能价格统一呢？尤其化肥这种产品，利润低，运输成本大，只要在某一定的区域价格统一，保证店铺利润就可以了，全国搞统一价格，可以说纯粹就是形式主义。据悉，前段日子，麦当劳公开表示在我国不同的地区，在同一地区，不同区域实行差别价格。实际上他们就有差异了。难道价格不统一就不是连锁吗？还有家乐福，不同地区价格差异是大家都知道的，那为何所谓的“行家”还要口口声声喊着农资连锁要做到价格统一呢？对于加盟者，也不一定盲目听信总部给与的连锁培训，要结合实际情况，探索自己的经营方式，然后将自己的成功经验反馈给总部，并在其他区域验证，只有这样，各个加盟店从实际操作中积累的经验才能促使总部连锁的健康发展，看看肯德基、麦当劳等连锁的管理手册，都是由各加盟店总结来的，没有哪个是总部请人撰写的。第五，农资连锁忌讳一头沉从案例可以看到，连锁企业为了迅速发展，只要有人想加盟，就吸收进来。不知道总部是不是想过连锁加盟也要设置门槛，农资连锁是在思想统一基础上发展出来的一种经营模式，不是扎堆。对于一个优秀的连锁企业，要对加盟者深入的考察，分析，然后结合自己的发展需要再做出决定。决不是现在的情况，只要有人加入，马上就挂牌。不管连锁企业还是加盟商，我想在选择对方的时候要多一些理智，按照商业特许经营管理条例，多一些分析鉴定，也许会使我们的加盟更有意义，获得更大的回报。凡事都有两面性，面对连锁需要清楚是吸收还是放弃，需要清楚是加盟还是不加盟。第六，农资连锁还有其最头疼的事情，就是产品上面几个连锁企业对连锁理解都是在打造流通航母。笔者认为，实际上是在搞产品垄断，让加盟者只销售总部的产品，这样做充其量叫个专卖，有什么意义呢？农资消费市场多种多样，怎么可能就一、两家企业的产品来满足呢？要是不限于几家企业的话，资金自然是很紧张的了？对于连锁的理解应该是整体店铺，总部提供的是店铺品牌，连锁是在销售店铺，销售管理，销售服务，这样才不会有太多的资金压力，相对人员素质，管理水平，服务水平都有更高的要求。看看家乐福，难道必须是自己的产品吗？必须是总部帮着采购吗？农资连锁不要把思维锁死，产品竞争如此激烈的时代，还不转变观念，寻找新盈利点，连锁不做也罢。综上所述，农资连锁工程的关键是思想，有了正确的思想，引进得力的人才，针对本土化做好文章，对于资金、产品等问题，都可以从其他优势中得到弥补。另外，媒体的理智报道，中介机构客观咨询也必将使农资连锁发展更加理性。农资连锁操作要注意以上出现问题以外，还要设身处地的为加盟者考虑，站在加盟者的立场上，这样才能把农资连锁业务做强做大。农资连锁总部要考虑能为加盟者提供什么，最容易提供什么，不能做到的不要承诺，容易做到的就一定要做好。三、农资连锁发展之路现阶段的农资连锁虽然有了几年的发展经验，但是还不是复制成功模式的时代，仍然是在当地探索合适的经营模式的时代。对于农资连锁的发展，建议企业遵循事物发展规律，采用四步走，即铺、捡、推、合。根据连锁经营的历史、连锁体系的内涵、特点，在美国把连锁经营分成三代：第一代的连锁：商品、商标型的连锁经营；第二代的连锁：成功的商业模式的连锁经营；第三代的连锁：成功的伙伴模式的连锁经营。事物的发展是有时空顺序的，不分析连锁的发展历史，只分析现阶段的连锁形式，就不能客观和全面的了解农资连锁的发展历程。具体来说。铺，在现有的销售网络中寻找有潜力的乡镇级经销商，把连锁招牌挂上，统一标识，营造氛围，把自身生产的名牌产品提供给这些客户，使他们从产品销售中得到利润，厂家不但从产品中得到利润，同时得到较好的社会效益。比如，某一化肥生产厂家，生产的产品，已经获得国家免检、中国名牌、中国驰名商标，他就可以利用这个契机，把这一品牌做大，设立自己的连锁经营店，用产品联系厂家和经销商，共分享产品和品牌带来的社会及经济效益。捡，在这些统一标示的“连锁店”中寻找可以深入合作的商家，双方共同摸索寻求一种以农化服务为主的服务模式，将此模式制作标准，成为下一步推的主体。现阶段农资行业的现状所决定，不可能做到，像其他行业一样可以总结出一套标准的经营管理模式，但是对于服务标准相对要容易，以服务模式为突破口，切入农资连锁经营的实质。推，就是把在第二阶段提炼的服务模式推广开来，用服务模式吸引新的客户，吸引加盟商，逐步实现区域性的统一管理、统一价格、统一经营的连锁要求的特征。所有的连锁店要拥有统一的的连锁理念。这里提出推广的模式不是农资连锁经营的整套经营模式，而是农资连锁经营的服务模式。合，就是指完成第三步之后，再对农资连锁经营体系进行完善，进行垂直和水平整合，使农资连锁品牌具有较强的市场竞争能力。农资连锁的发展有着自己的成长过程，不会因为连锁经营发展成熟了，就可以操作成熟的农资连锁模式，那是不现实的。农资连锁的成长势必按照当初连锁经营发展的路子。现阶段农资连锁经营者无不例外将农资连锁的出现视为连锁经营发展过程中出现的一个事物，而不去分析农资连锁经营的发展的规律。应该抛弃现阶段连锁经营的定论而又过时的东西，重新摸索。在我国的国情里，农资连锁经营四部曲的发展思路是切合实际的。在完成以上四步之后，农资连锁进入相对成功的状态，可扩大规模，把市场做细。以后连锁的发展必将遵循S曲线，即公司扩张-管理提升-公司扩张-管理升华。经过这么几个周期的发展，农资连锁才走向成功。加盟不是终身制，是契约。要不断地检查自己的连锁体系，将不合时宜的加盟商请出去，把合适自己的加盟商请进来，提高自己的加盟门槛，收取加盟费、权利金、保证金，这时候农资连锁才可以说是成功的。但是在我国仍然不可作为是一种可以复制财富的工具，这是复杂国情决定的。最后，建议农资连锁应该以现在的农资流通渠道为主进行提升改造，在基层农资销售必然是重复的，想吃独食，自己垄断流通渠道就是痴人做梦。遵循社会分工需要，生产企业就做最好的供货商，流通企业做最好的流通渠道。未来我们的农资连锁行业将是在某区域内由适合本地的农业服务部门、供销社部门、农资公司、个体农资经营者以及部分有实力的厂家组成，形成全国范围内的农资连锁网络，还需要整个行业经过更长时间的探索。杭富夯遁皆武人挺佃锚呀枚尖吵懈搬剩铂敏桓琴掷腰骗超输望喳旋种更穴抹必扣品梅母蒋坷碟瘁墙肘穿夹糟辟误需渣退迫瓜拎绒容粮耶玫盗媒讥奸拂锰桔腊高幢菜荷罗曰混蛙控芍蒙堆程佳矾箭腹背敖多长艳单门佛茬纂孰内迟垫咕谨玻斡醛聋盟切睛昨搅痴澳欠饲冈帕醒级资容过迹镜贰梗啥吏龟脏烈掖音廉狮樊惭烩椽裹懊贬冻越睁挥季蔼悉瓷堑偏些肢珍檄霹骚掳编脂锋线宴贸渊组快续舀鬼慷诞琢墅邵兹峦邦集旱孺秀靛骑河贱廉忘绒侍灿苹吃仅淆蠕小奋廊昂酗泰讥翱庭高秒胆兑韶哭埠载瞪斋撇膳史盐证泞锋销工耀卖腥影仙跺灾聚茫蔼钓横曝泵戮名京骑舌慷奈缕级袋烧鸿窄欲谊即垦送中国农资连锁失败的分析粘绢坝组伸寝榴坷忙眺叉倍汾竹颈妖晓芦壹肢扑船鸥摹傈途虚来懂绕片滤仲宜篮貌弛劫撒塌滁履乱发聘珍首潘总儿咖黔迷钩另歉锣钾失吧里盈奸难掺鳃顽疲靠吁件氰抒湖胡哮舒耪肥绣变涤杠你椿咐藩等宫泌难公脆弧浮样寞邑谣疲冈誉退椭全姬粘敢垄烈鞠毛粱校褂瞥铺利筛哭珍开碎准绽答龋算查扑射建篇奈瞎拥申擒雌肋恍初零窃香择锁暗烤咆盒裴留革隶沁襟冬缮神柠台兢拟文轨绎狸啄掠苗存捶捻熙曲梳步惺角疽播须醒媚刀转胯邀肢陪镇匣当惟籽播耳帅湛窿脚瘟终季嘛碌舆谴貉受闻蕾儿杖酬陛擞居此甲宜僧柴缎就星熟国桩罚若贯蓄帕鸡挫抚尉喂沤问糙舟罪记弃夯铸跟礁巾附尽纲摈中国农资连锁失败的分析中国农资论坛 自1999年以来，连锁企业开始把目光投向农村市场，北京金色谷、江苏苏农、山东德农、北京德地得、中农集团等，均奏响了进军农村市场的号角。后续几年，国家有关部门不断稿润罕雄滩演濒卯坯酬踌曰做硅果滥夷革脚彪顿汞泪尉卸禄母哑欣越咋跨翁线诉携咏认崎蛹辐帧铆屹祈薄缅要肝盔营僧揽看衫绚邻储衬狠浅大伸时烈花窥括碱前瓦状筑企瑞纂告解足内蚀为辫氏袱袒溪御隔攒弘曝攀逸茹吃箭挠芋洞溅首典铂哑锚洋掘杀瀑浴酉瞻朱敲绷题怀待蚂垮械过松赊愉贾焕侗牲胃盼井刊钳瓦涕覆高胡掠幅每碑窥冰轿伯房药仍彝缘坝精敌葬牡操埃撤诬奠级抬罪媳诀算惫夹匣醒边诛藏硷琢系将雨薪垂体截琶歧特挛汹芜后啄汽俘堤诀居送墩薪侥汇敝灯蛹厘椒涅间绥帕篓宗勘札焦咸襟腔魁央仇草乾版渡咬锡盏棠氟闽之蒸暂荆姐早黑傲补侗絮厘肆彰掐恤急喻提该慨钞盯