2015年注会考试公司战略与风险管理分析-战略实施.doc

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（一）纵向分工结构（，了解，客观题）1.纵向分工结构的基本类型在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。（1）高长型组织结构管理层次多。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。（2）扁平型组织结构管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。可以及时地反映市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。2.纵向分工结构组织内部的管理问题（此部分内容适当通读即可）（1）集权与分权集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。集权型决策的【优点】：一是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权决策的【缺点】：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构在企业的成长方面更为灵活。（2）中层管理人员人数企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。（3）信息传递企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。（4）协调与激励企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以淸楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。（二）横向分工结构 1.横向分工结构的基本类型（，掌握，客观题和主观题）企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。（1）创业型组织结构。基本含义企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。特点弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。适用情况通常应用于小型企业。（2）职能制组织结构。基本含义按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。适用情况单一业务企业。优点（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。缺点（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。（3）事业部制组织结构。基本含义按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。类型与特点区域事业部制结构优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。适用情况：企业在不同的地理区域开展业务。产品/品牌事业部制结构优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。适用情况：具有若干生产线的企业。客户细分或市场细分事业部制结构适用情况：与销售部门和销售工作相关，批销企业、分包企业。 （4）M型企业组织结构（多部门结构）。M型企业组织结构（多部门结构）优点：（1）便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）事业部之间争夺企业资源；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。适用情况：具有多个产品线。【小结】M型与事业部制如何区分？事业部制，又叫M型，进一步区分为区域事业部制、产品/品牌事业部制、客户/细分市场事业部制。（5）战略业务单位组织结构（SBU）。基本含义企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位。适用情况规模较大的多元化经营企业。优点（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；（2）战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。（6）矩阵制组织结构。基本含义矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。适用情况非常复杂项目中的控制问题。优点（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。缺点（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。（7）H型结构（控股企业/控股集团结构）企业集团基本含义成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业的类型：纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股权；混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营。适用情况业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。主要特点（1）其业务单元的自主性强；（2）企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。（8）国际化经营企业的组织结构。（此部分内容适当理解即可）国际部结构（国际战略）。企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。全球区域分部结构（多国本土化战略）。为较小的“国内”市场规模较少地生产了同样的产品。下属公司的生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品。但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转。地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。公司获得了本地迅速适应的能力。全球产品分部结构（全球化战略）。当公司在全球范围内进行资源寻求时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定。各下属公司应以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。全球性的下属公司几乎没有战略自主权。通常来说，由母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理负责。跨国结构（跨国战略）。从全球性产品地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。【例题单选题】【2012年】甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。A.区域事业部结构 B.产品/品牌事业部结构 C.客户细分/市场细分事业部结构 D.M型企业组织结构（多部门结构）正确答案D答案解析M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，适合采用M型企业组织结构。【例题多选题】【2009年】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有（）。A.产品品牌事业部制组织结构B.职能制组织结构C.M型企业组织结构D.创业型组织结构正确答案AC答案解析该公司涉及多个业务，会有多个产品线，可以采用事业部制组织结构和M型企业组织结构。【例题多选题】【2009年】企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有（）。 A.降低企业总部的控制跨度B.使企业总部与事业部和产品层关系更密切C.使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好的协调D.更易于监控每个战略业务单元的绩效正确答案ACD答案解析战略业务单位组织结构的优点：（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。【例题简答题】【2010年】乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。要求：（3）简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。正确答案乙公司实施区域事业部的主要好处是： 在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策； 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用； 有利于海外经营企业应对各种环境变化。 针对该企业的实际经营状况，该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲和英国四个事业部，分别负责亚洲、美洲、欧洲（英国之外的其他欧洲国家）和英国本土的相关事务。2.横向分工结构的基本协调机制（，掌握，客观题）机制名称图示含义（1）相互适应，自行调整是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制。（2）直接指挥，直接控制组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。（3）工作过程标准化组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。（4）工作成果标准化组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。（5）技艺（知识）标准化组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。属于超前的间接协调机制。（6）共同价值观组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。【知识点】企业战略与组织结构 （一）组织结构与战略的关系（，理解，客观题和主观题）钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：1.战略的前导性与结构的滞后性（简单记忆）（1）战略前导性。指企业战略的变化快于组织结构的变化。（2）结构滞后性。指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管理人员的抵制。2.企业发展阶段与结构（理解）企业发展阶段与组织结构的关系产业发展阶段战略类型企业特征企业结构类型产业发展初期（导入期）市场渗透战略简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构产业进一步发展市场开发战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构产业增长后期（成长期）纵向一体化战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构产业成熟期多元化经营战略在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构（二）组织的战略类型（，掌握，客观题）类型名称产品与市场工程技术问题结构特点1.防御型战略组织追求一种稳定的环境。创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场。运用大量的资源解决自身的工程技术问题，集中于技术效率，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务。采取“机械式”结构机制。【集中】适合于较为稳定的产业。但是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。2.开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。技术具有很大的灵活性。【创新】行政管理具有很大的灵活性，采取“有机式”机制。【分散】在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。缺乏效率性，很难获得最大利润。3.分析型战略组织在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。4.反应型战略组织对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个原因：（1）决策层没有明文表达企业战略。（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。【例题单选题】下列关于企业战略与组织结构的说法中，错误的是（）。A.分析型战略组织缺少在变化的环境中随机应变的机制B.企业战略的变化快于组织结构的变化C.产业进入成熟期，企业可以采用矩阵结构D.防御型组织主要是要追求稳定的环境正确答案A答案解析反应型战略组织缺少在变化的环境中随机应变的机制，选项A说法不正确。【例题单选题】【2013年】在以下4种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是（）。A.防御型战略组织B.开拓型战略组织C.反应型战略组织D.分析型战略组织正确答案C答案解析反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。第二节公司战略与企业文化本节主要知识点：企业文化的概念企业文化的类型文化与绩效战略稳定性与文化适应性【知识点】企业文化的概念（了解）一是赫尔雷格尔等人（Hellreigel, DD.,et al.）在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。另一个定义：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。【知识点】企业文化的类型（，掌握，客观题）文化类型特点常见表现权力导向型掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。通常存在于家族式企业和刚开创企业。角色导向型尽可能追求理性和秩序，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。企业的权力仍在上层，十分强调等级和地位。具有稳定性、持续性的优点，可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。最常见于国有企业和公务员机构。任务导向型管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。也会给企业带来很高的成本。常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。人员导向型企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小。常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。【例题单选题】甲企业是一家刚创业的软件开发公司，总部设在北京。甲公司所处的软件开发行业的突出特点是知识更新快，同时也导致经验丰富、素质高的软件工程师流动性较大，为此甲公司按矩阵式的结构对各项目进行管理和考核，以确保各项目按期完成。根据以上信息可以判断，甲公司企业文化的类型是（）。A.权力导向型B.角色导向型C.任务导向型D.人员导向型正确答案C答案解析任务导向型企业文化管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。选项C正确。【知识点】文化与绩效（，了解，客观题）文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。（一）企业文化为企业创造价值的途径1.文化简化了信息处理。2.文化补充了正式控制。威廉姆奥奇：“团体控制”阐述文化对于官僚控制、市场控制的替代作用。【官僚控制】组织的角色和任务具有很高的专业化水平、短期雇佣、个人责任和个人决策；【市场控制】建立在市场价格基础上的控制。【团体控制】通过组织准则和价值系统的控制，其特征是组织中角色和任务的专业化降低至很低的水平、长期雇佣、个人自我激励与负责和集体决策。3.文化促进合作并减少讨价还价成本。（二）文化、惯性和不良绩效当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。【知识点】战略稳定性与文化适应性（，掌握，客观题）类型基本含义工作焦点（一）以企业使命为基础战略变化大；文化一致性大。多是那些以往效益好的企业，可以根据自己的实力，寻找可以利用的重大机会，或者试图改变自己的主要产品和市场，以适应新的要求。企业处理战略与文化关系的重点有以下几项：一是企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。二是发挥企业现有人员在战略变革中的作用。三是在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。四是考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。（二）加强协调作用战略变化小；文化一致性大。发生在企业采用稳定战略（或维持不变战略）时。企业应考虑两个主要问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。（三）根据文化的要求进行管理战略变化小；文化一致性小。需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。（四）重新制定战略战略变化大；文化一致性小。企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。第三节战略控制本节主要知识点：战略控制的过程战略控制方法【知识点】战略控制的过程 （一）战略失效与战略控制1.战略失效与战略控制的概念（1）战略失效。（，掌握，客观题和主观题）含义企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。原因（1）企业内部缺乏沟通，未形成凝聚力；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。类型早期失效战略实施初期偶然失效偶然因素出现的影响晚期失效战略实施一段时间后【例题单选题】甲公司是一家大型钢铁企业集团，因铁矿石资源短缺、物流成本高等因素影响，今后相当长一个时期，该企业将处于微利甚至亏损局面，面临更大压力和考验。2009年，该公司决定加大非钢产业发展，提升集团整体利润。该公司决定建设万头养猪场，进入养猪业。由于生猪养殖具有典型的周期性，2010年，受市场价格波动、疫病频发等问题困扰，养猪产业亏损严重。根据以上信息可以判断，该集团战略没有达到预期效果，出现的战略失效类型属于（）。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效正确答案A答案解析类型早期失效战略实施初期偶然失效偶然因素出现的影响晚期失效战略实施一段时间后（2）战略控制。（了解定义，适当掌握战略控制与预算控制之间的差异）战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。战略控制与预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为2.战略控制系统（，按原文简单了解，客观题）战略控制系统的特点程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。考虑因素（1）链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。（2）多样性。从多种系统中选择适合性较高的控制系统。（3）风险。根据风险程度不同选择不同的控制系统。（4）变化。（5）竞争优势。具有较弱竞争优势的业务：市场份额或质量是成功的源泉。具有较强竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功。战略性业绩计量的特征与要求（细小的知识点）特征：（1）重点关注长期的事项（股东财富）；（2）有助于识别战略成功的动因；（3）通过企业提高业绩来支持企业学习；（4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。要求：可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。战略控制和成功关键因素（细小的知识点）KSF：对于企业的成功至关重要的关键要素意义：（1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项；（2）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键成功因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标；（3）关键成功因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展；（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。（二）企业经营业绩的衡量（，了解，客观题和主观题）1.衡量企业业绩的重要性业绩衡量的主要目的有以下几点：（细小知识点，注意出现在简答题中）（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈。（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分。（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关。（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。2.对衡量企业业绩的不同观点股东观企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。股东回报率的计算由两部分组成：资本利得与股利。这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑：（1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期；（