案例分析及计算.doc

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案例分析及计算（第二章）
案例分析
绿色化工公司的人力资源计划的编制
　　　白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。
　　　其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：
　　　首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。
再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
讨论题
白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？
他该制订一项什么样的招工方案？
在预测公司人力资源需求时他能采取哪些计算技术？
在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？

讨论题答案要点
编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部⑴企业目标的变化。本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。⑵员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。⑶组织形式的变化。本例未考虑。⑷企业最高领导层的理念。本例也未考虑。⑸与企业发展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部⑴劳动力市场的变化。本例未考虑。⑵政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。⑶行业发展状况。本例也未考虑。
白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：⑴招聘的各类人员数量及招聘总数；⑵招聘的各类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；⑷招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑸招聘程序等。
人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：

1． 人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有员替代法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。

练习题：马尔科夫分析
试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测，请在下表内根据各类人员更有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各类人员的变动数和需补充的人数（如表2- 1所示）。
表2- 1 某公司业务部人员的现有人数和变动概率
书上此处数据有误，应将0.03改为0.05。
职务
现有人数
人员变动的概率
经理
科长
业务员
离职
经理
10
0.80

0.20
科长
20
0.10
0.80
0.05
0.05
业务员
60

0.05
0.80
0.15
总人数
90

需补充人数
/

根据上述已知条件，分析结果如表2- 2所示。
表2- 2 某公司业务部人员的马尔科夫分析
职务
现有人数
经理
科长
业务员
离职
经理
10
8

2
科长
20
2
16
1
1
业务员
60

3
48
9
总人数
90
10
19
49
12
需补充人数
/
0
1
11
/

案例分析：
远翔机械有限公司对中层管理者的招聘
远翔机械有限公司最近几年在特色中层管理人员上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理者相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一直严格坚持从内部提升部门经理。但后来发现这些从基层提拔到中层管理职位的员工缺乏相应的知识和技能。
这样，公司决定从外部招募，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人。从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备锻炼后提升为中层管理人员，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。
公司又只好回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，亟待有称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
讨论题：
1． 你认为造成此公司招募中层管理者困难的原因是什么？
2． 从公司内部提升管理人员至中层和从外部招聘专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？
3． 如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
答案要点：
1．公司招募中层管理者走两个极端的路子，要么全部从内部招募，要么全部从外部招募，这样很难招到真正符合条件的中层管理者，此其一；其二，公司的中层管理部门主要是六个半自动的制造部门，专业性比较强，公司也要求中层管理者应具备相应的知识和技能而公司从外部招募的预备性人才都学工商管理专业的，让这些专业的毕业生熟悉制造部门的专业知识相对来说比较困难，因此才造成了这些人员全部流失；其三，公司选择的招聘渠道也有问题，既然是招募大学应届毕业生，就应该采用校园招聘的办法，这样会节省招聘成本。
2．从公司内部提升管理人员的好处：能起到激励员工的作用，而且这些人对公司情况熟悉，可以很快适应工作。坏处：不利于新人进入，以带来新的工作气氛和新的知识，另外不利于中层管理人员专业技术素质的提高。从外部招聘专业对口的大学应届毕业的好处：有利于为公司带来新的知识和技能，增加年轻人的比例，产生朝气。坏处：对公司情况不熟悉，较长的适应过程；有可能对原有员工士气造成打击；工作经验欠缺，培训费用较高。
3．应采取以下措施：⑴应采取内部招募和外部招募相结合的方式，不应一刀切；⑵外部招聘时应招聘专业对口的大学毕业生；⑶招聘应届大学毕业生最好的渠道上校园招聘；⑷招聘来的大学毕业就注重对他们的培训和培养。

实例分析
情形：
现代家庭用品公司在招聘人才，它需要一位推销员，专门处理地域辽阔的西北和西南地区的业务，公司最初确立了以下几项标准：①大学毕业；②具有销售方面的工作经验；③具有家用品工业方面的知识；④喜欢出差；⑤工资待遇适中。公司最后把前来应聘的人选名单压缩到6个人，他们全部符合这些基本条件。
问题：
公司现在如何进一步估量这6位候选人的合适程度？
答案：
现代公司想解决的是去西北和西南搞推销的人员配置问题。为了评价这些候选人的合适程度，它可以运用多元属性效用法（MAU）。以下是它的评分标准：
一、大学教育程度
文科学士学位（BA） 10分
理工科学士学位（BS） 12分
工商管理硕士学位（MBA） 15分
二、销售工作经验
1～3年 20分
3～5年 30分
5年以上 35分
三、家用产品知识
从事这一产业的工作1～3年 15分
从事了3～10年 20分
从事了10年以上 25分
四、出差的意愿
态度上犹豫不决 10分
态度上有所保留 25分
态度上坚决，毫无保留 50分
五对工资待遇的要求
年薪超过3.5万元 15分
年薪3万～3.5万元 20分
年薪在3万元以下 25分
在这张评分表中，最低分数是70分，最高分数是150分。由于所有的候选人在这些属性上都已达到了最基本的标准，所以加权最多的是公司认为最重要的属性——出差的意愿。加权最少的，即最不重要的属性是学历。

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