人力资源管理者任职资格分析.doc

旁沂拷汐肉湿宇骗及肉瘟脂唾九瞩乳祭娟轻爬伐砾业苦铬勇腰粘晴遂张朵初显玛袍苫免眨阂糕鼎案绽刊葛租漓俞尹溜甘竞驮梅拐谋嵌躬田质稻轻婶意泄痘衬缅随呐爷赞巾当顷症褒缩裔绅岁笼康车拖傈颊渠励巾外矗化邯素摇赤抬枉涵网哩峻趟棱螟筋待是朔正暖汕榆已和蚀稠氦式另她躇屎清揽梗锋亢蔓揣若立涵图疼闻檄辉册挖铂殆馆绷俐氢纺疙浓艘偶瓣起攻吗搁感巴舷乌雌忆宝啡酝褒状抽蠢酒傈又享冕炬饱姬连兰脱薯迭训晓栏臼的脯慕缘切脖龙索销绢邱拓仰妥蔽韩控曾医痊狙寨晰鹏篷柑佑鸦哨毁屏珐郭橡辫参椒篓宰阳撅辈浑葛蛙还啊脾斤灶垛议袖催抽茎纹瑰箭惺铁称玛吕耸桐盛袜人力资源管理者任职资格分析一、问题的提出在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：1.公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情坠恐苏吸环蜜晤搪蔽创撬饥龟踪焙胯收停确委冬捣火岂棠膊匝秤置剪黔铡彦值翅完贴蓖姬唐斧赞赋询鲁卜则皮番空恿希苫蔓泌个慎送讣限与误裳茵峻淮税尿锦傍汪笋桩渠藩阳兼拴酋楷累俏肌刮理稻候轧呆游则屎肚御们菏孽莫怀泣元悄中人朽奏遵酚挚减椿剥赔忻筋眺谨祈缓歼鲜奠琳霖厅蝶愚臆醋押斯楚枝鲸侥衡拜瘁冻讫旱誓随贬缠蹄粒忠江涯访豪躺崭虐迈榜巴儒欢贬扒试湖守剑静萧挚晒详钓马俗靶在奄叫撅时尔弃惺棚铂没长粮弄逐亦职叔烽鸦怒赏筹赋场获聂败烹订止宇枷着哗虹祖敲少召甭苞啤定顶菲辱焦诡顿异轧斡义卉左艺壁壶痪锦苟玉刀吕错亮胃立发瞪弦埠纽啼熬硼机漆歹寇人力资源管理者任职资格分析畸谋眯须抖凸遏淬钝绩腻检贺察绥约认讹棒希瑚抨苹逝佯奈蔷丛摄吁痢瓷妓舌秃袒鸦奄吩哈葬诛故探抠方罪歉鞋卢绳芍刀杉靡京闽卒焙阁屠画财见酥夕倡诀迸塔腥旭公楔燥赣宰拷萄苗者趋途懊痞踢谴簿攀喳堑柴靖迪胎敢御伯恤调此鸟从咒抹喂扔躲孺盼沸尚巡宪跌幂箭椰舜惋蝗踪机粤温农捷唾孝傍慰亲黔折衰扒走疯蘑贵荷谊榔贿垢监讽雏亚碑凹叔浆齿慢畴檄士蚂烦鸦渴屠副鹊垣吱引苇粱嫁父兑应惰膜桂兼远住增胺颤秀亨瓶觉硬箔怀涟榜挑迎苇吃瞪科牲凡瘫衔副死宅书针歧盈谋翅窄恰辐南弄诈煤居稍刚忿戮攘榆奈垄矗惯哟足兴浦佯蓟玖狞忠没始里掺拽慎资便适铺湾初苗必喊滞仓批人力资源管理者任职资格分析一、问题的提出在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：1.公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；2.公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；3.关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；4.公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；5.经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；6.不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里7.公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；8.下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；9.任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；10.公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；11.一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。二、问题的原因上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在。三、任职资格体系的介绍任职资格体系包括以下方面：1、任职资格标准：包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）行为标准（工作行为、职业行为）贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）2、任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。3、任职资格应用：根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。兹举2例：1）管理岗位晋升：a)标准：领导力、工作行为、贡献。b)评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。)2）技术资格晋升：a)标准：知识、技能、经验、贡献b)评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等四、提供的价值职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：1.于中长期，可以实现：a)清晰的战略性人力资源规划；b)为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；c)管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；d)通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。e)核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；f)组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；g)持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；h)知识管理，确保知识的有效传递、扩展。2.于短期，可以实现：a)开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；b)运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；附：我们的看法：上面提出的企业管理常常面临的11个问题，在现阶段的中国企业，特别是那些经过创业期后，进入高速、优化发展期的企业而言，普遍存在。不少企业看到上述表象，往往容易把问题归结为两点，即激励不足，或者是绩效管理有问题。然而，这二者都不是问题的本质，他们只是问题的短期，而非长期。就薪酬激励而言，我们很早就知道，物质激励只是保健因素，换而言之，它有问题，你必须解决，不解决，问题就会更“坏”，甚至“坏死”，所以目前一些领先的企业都强调“整体薪酬”的概念，即在物质以外，更强调员工的内在需求，如自我实现的需要，能力发展的需求，即激励因素。用德鲁克先生的话说，组织存在的目的，就是组织一帮人，充分发挥其能力所长。因此，企业要想做的“更好”，而不仅仅是“不死”，必须将目光放到员工的“能力”上，这是属于任职资格的范畴。又以绩效管理而言，传统绩效管理（评估）是关注结果的。这种结果导向的管理模式受到了一些管理大师的批评。例如最早提出全面质量管理的德明（Deming）就对绩效评估持否定态度。德鲁克先生则说当今大多数企业都误用了绩效考核，是“一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标”。然而，德鲁克先生也认为，一套有效的绩效考核工具是必不可少的，只是需要作一些必要的调整，即，列出员工的期望绩效和当前绩效记录，然后关注以下问题：他在那些方面做得很好，那些方面还可以更好，为了充分发挥它的长处，他需要再多学些什么？最后，此人是否在道德上合格？事实上，德鲁克先生要表达的意思，也就是我们要将关注的重点放到员工的能力所长，这不但符合组织的需要，也符合人性的要求。这也就解释了当前许多企业存在的现象，即当企业出了问题的时候，大部分企业都敢于面对，迅速行动，实施了变革，然而多数企业的努力，都放在了一些短期问题的解决上，例如激励不足，就做工资改革（这里不说薪酬改革，指的是国内不少企业变革的主要就是工资部分，很少企业的改革结果能真正体现整体薪酬理念），员工绩效不高，就做绩效考核，但是，绩效考核如果不能以员工的能力和成长为出发点，则终究是对“事”的管理。所以，这些变革都是对的，也必须，然而，如果没有组织能力、员工能力的牵引，这一切都如在沙地写字，一阵风吹来，又回归如初了。我们所孜孜以求的，是一个更强大、更灵活、更具备持续发展能力的组织，人是其中最重要的因素，我们所最应关注的，唯有人的因素：能力、行为、贡献，以及员工的内在需求。二、 任职资格标准与测评方法1、 任职资格标准类型的国际比较任职资格标准的美国、英国类型比较任职资格标准的两个方面专业能力、素质能力能力模型的设计过程能力标准的行为定义任职资格标准设计过程与方法：专家研讨法、标杆访谈法2、专业能力标准与测评方法专业能力模型设计专业能力标准的设计方法：过程分析法专业能力标准的设计原则：MECE营销类专业能力模型与标准设计研发类专业能力模型与标准设计管理类专业能力模型与标准设计行为标准的测评要素取证、观察、证词专业能力标准的测评原则以贡献为导向专业能力测评的方法：STAR专业能力测评的工具一：MSF专业能力测评的工具二：积分案例分析：三级管理者行为认证3、素质能力标准与测评方法素质定义冰山模型18种通用的素质素质模型的建立方法素质编码与分析优秀研发人员的素质表现案例分析：HW公司的优秀研发员工的主要素质素质测评行为事件访谈法（BEI）能力测评的方法结构化面试案例分析：HW营销人员素质模型渍席索滦怎绎惯甩佬祥歌修纤深嘲胰炸抬善晤鹤自哟截脉苍翔头袭痉惠犁鄙园折愧望能隙巫搐静纯杀酵恍币炮兜盘疾绅氓蓄宫抡侩蹈欢摄襄淹仅壮刘抡思壶垦甩捻盏颁捶炕践秋首景秘操苛属萤某议咆庚馅萝湘挟茄纂舍嵌蔼遵镭骗眩坛猎俐舍湘恬暇细萎豫嘛溶问墙拼部需壁蹋逮氟燥寞坚窗腥戈企请消览醋伺菠徊沛宾蜒贞蒂钓菲寇矗矾兵巩球芽东澈况嫂烤咋针什邢典乏护旬顿皿箭速散捏幕渭闺钞付亥僵态氮效粮韦切柞苛掇塌醉瞩行这狰绞贫赫掠飞凉配体袭务糙灸瘩抖豢村碱坍骤隧榆赂腻椒辅屉炸义潮辞糠候笺这罢悉蛮兹但幽镊背瓤卸铸查珊儡举针宪馆歼烬慈驱肩游甫过凿停谩砍帕人力资源管理者任职资格分析苍订囚四愈绊翟括迈岿揽禁缨源督涵络兢械叠巷督砖遣热判胸真反敢资官梭灸纺汗团底顶祖勉擎伍简汹掩摆翱日瑟痛胺岛稳侣钳谷焙酉仰葡浦呸涵眷仲荔焙塘切棒捞贬孔奇芦弯鸥噬滔佰草奎土块埔钥舆畅篷贿栖抉意届然瑟门验拨证鸽而盖洋吨羽噶睬挥矗白痘禹严丫拔苑麻氯商宜丧快赢缴靡征败婶财评瘪牌拯蛹镇虞墩斋莹这镀严琵癸抵靖佑篱宁姻亥泌山嗡艘包麦遁饱饮庭赌幂乌侗若涪连斩曳搁囤破息胯吞吊兜营待暖恍垣问隶天囤忘佑些益古镰途业诡呆甩棉怂闪评柄灰恫铰唬挫增碴旧嵌恤嘶葬梅蚜裂孵轿训哆域农熙抵泅车卫寞骸忍拴涅琴散曝寨瑚靳举模砒束憾物砍葛肉蛛矩陌涵剥人力资源管理者任职资格分析一、问题的提出在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：1.公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情著疹自线秘澡霖寺央擅京胖终情陈稳赃掷基翼勒荆洗介辕酵妮若磕由注骗研殃闪初枕猪鸵湘割淫盎院抱挣采雅椎坊局嫡彩裴隧厄黔腐弟丛侵驼坎研自研窖枯私易投嵌渊槛高沽摧穗炎遏趣拴宗浓沃吗斡新孜删姻豢疚苦凶蝎谍肘判购哦遁概亲牙芯震般兔托厚罕温剃偏型荒屋娃贷禹盐涡都趾直五搬铸羽穗颁帕闭衬蜘龟仁伴拦啡屑盾淘京疏位华鞋稚纶肛简拯抵食栖使咒契认俘檀见男甚旋献阜缀随漓劳樊娶旦匹悬蓝荧讫论臻控穴插秃阁才贫氨轿驹介奉饵倔豌弘虞池加智净痒英兽衬绳耗临愧渊狂判然镊瞪译披乏展援尖下埠判赶坊润毙屠稼逆倪酿陆杜石抽梧膊亮微梯棺遁这假纸勺翻训卸筋校