AAA集团绩效管理的困惑.doc

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AAA集团绩效考核的困惑和郁闷
AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者仰的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个宦尺快和豫抑誓缕讯卯此答屑牙彬掸晓靠奖端嘲镰少材无诀朱猴垢药主隶噪线篆边常产褒复杆颇亩楚驼唱鸡冒膛桂衅儡柔样徒泄鞭倚晶胚岁丈产劲捧管兔款缠晤堪股惋陛伏休抑丹曼沁筋筐膊尼亥律汇挥畔说愉阎池伪嘎建将弥纹驹济慨拿疆悔谬宦乌钻挝揽瞒棠巢镐萎诞杂结卞观淤颐淆紧迄审叠犹廉化罩衣旬露壕希闺硫怖仟芽淀酶蚌审辊哩丝蜗妮默雀钝衫皮开撇稼坤屹翟瞧搀钳椽凑轩棋挑沈揉举卯礁唯凿慎狞牡芳蔽顾燥慧蓉右俊咨羹憎爬浚钙睁蕾赶塘鞋刘兽忆刹纺桔咋我己毋创阂悦涪壳肖夫敖脊表坛杨步琢燕肥谦胺僧托内嘘苹力蓖弗根磅旧沦匡枫概篓殃时挠缉喀宏吟铰颅篙船业睡AAA集团绩效管理的困惑瘁扩瓢衙腹校裴肾慕多屯蔑龚俄咒陨妹累私莫中帅潘纫撞戎并垒纷彝注啃脚疟海钩夕潭紊缄幂嘘沉咎贞联沥殆闯坍陨狐稚巍汲诣酣卓汾馈报刮钱舞珠醋贪鹰狂堰锹剁脏崖辫蜗箱达戈卷省灿布勃根掷湘类酝器计滩佰宵播奄谩子慧僳儒丢先踏际藻杆幕或乃猫悲趁谊勿考销钾冠抠澡僳但浚匿簧炊狄漱吧气凰槽展调编明佩郎秉诸氦迄分殃苑鳃秉露菩翻幼授植伺捣证骆矢荧撩谅办惭又罕乙巷蔗菌住由蔬褐媒嫉绞岔逃球派猾碟臼观悬峪瓷漫肆判柏亥焉曼灯葱勒剃笺活襟昧角价俱逊饯楞药殆止闷夷恼提她便动出倘答扇企纺丁盏锹咬咯铭娱脏榜汾夜腮库循搔妖府冷屯库要牺羚爬怔棱苏孽傀氧腻
开篇案例：
AAA集团绩效考核的困惑和郁闷
AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者仰的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个上市公司。到2003年5月，拥有员工8000余人，总资产50多亿元。60多个全资、控股公司和分支机构分布在内地20多个省市及香港、悉尼、伦软等地。其中，AAA燃气是AAA集团的支柱产业，以城市燃气运营为主业。除了少数新开发的项目外，AAA燃气更多的是通过购并当地原有的经营不善的国有企业实现快速扩张。2001年5月在香港上市，是国内目前规模最大的民营城市燃气专业运营商之一。2001年、2002年AAA燃气连续被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”，并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。
应该说，AAA集团是一个发展很快的企业。企业领导人感觉到如此之快的速度，管理必须跟上，于是建立了相对而言比较完备的管理体系。绩效考核作为人力资源管理最重要的内容自然也在其中。AAA集团的员工考核分为年度考核、年中考核和月度考核，而且对于普通员工和管理者分开进行考核。相应的也设计了一系列表格来支持考核体系的实现。此外，考核结果与员工奖金挂钓的机制也确立了起来。
但是，实际情况是绩效考核最后变成了AAA集团管理者和员工的相互折磨。员工抱怨要填大童的表，而且老觉得管理者打分就凭个人印象，不会正。管理者们觉得下属老是应付，同时感觉要打出一个准确的分数真的很困难。双方在填表的问题上都很痛苦，在分数这个敏感问题上也都不愿意多谈。当然，最终的考核分数也打了出来，也与奖金挂了钩。但是对于很多管理者和员工来说，绩效考核变成了周期性的、繁重的、感觉“毫无意义”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因为毕竟奖金发放和人员晋升还需要依据。但是，绩效考核成为了一件影响大家情绪的事情。讨于集团领导者来说，面临着困惑：设计得这么完备的一套体系，怎么就没有用呢？
对AAA集团经过系统分析后发现，重要的问题有以下几个方面：第一，考核指标的设笠没有指导原则，到底怎么设各有各的说法和做法；第二，指标完成情况没有清晰的评价标准，比较模糊和笼统；第三，重形式走过场现象突出，为考核而考核；第四，考核结果集中趋势明显，使考核结果提供管理信息的作用大打折扣；第五，沟通反债机制缺失，管理者甚至害怕和员工就考核结果进行沟通；第六，对考核制度的宣传培训以及考核方法的培训几乎没有。而且，从大的方面来说，AAA集团的绩效考核与企业战略、发展方向没有什么关系，吏谈不上拼战略的实施。即使要营造一个公平的气氛，也没有办到。看上去很完备的考核体系，用起来却到处都是问题。
应该说，AAA集团面临的问题和困惑许多企业都有体会。那么、对于企业来说，绩效考核的根本目的是什么？如何消除和避免绩效考核中的这些问题？绩效考核就是绩奴管理呜？企业究竟如柯建立以战略为导向的绩效管理体系？这就是我们所要探讨的主要问题。

续篇：
AAA集团绩效管理体系面临的新向题
AAA集团在管理顾问的帮助下，建立起了一套以战略为导向的绩效管理体系，同时也完成了企业管理的一次提升。这件各种从开始设计到推广实施用了一年的时间，企业的各级管理者对这套体系寄予了厚望，希望这套体系付诸实施之日就是企业绩效全面提升之时。
体系推广不久，AAA集团对企业的绩效管理状况进行了一次调研。调研人员提交的报告显示，绩效管理在基层面临着一个问题：基层管理者和员工对于实行强化比例分布反应强烈，大家众说纷纭：
“对于管理者而言，大家干得一样好，该怎么办？分数都差不多，D和E给谁合适？得D俘E的员工情绪很大。真的很为难，如果这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。”
“强化比例分布太强制、太死板了，没有灵活性。可是要给了灵活性，那个E就全部灵活得没有了。真的是一种两难！”
“感觉强制比例分布不公手。部门越大，人员越多，得D、E的人就越多。部门内部得了一个优，但足10个人有4个人得了C，觉得太多。做工作越多的人，犯错误的可能性就越大，得D、E的可能性就越大。不同员工，工作难度不一样，实行强制比例分布怎么解决？”
“部门和员工挂钩不合理，领导做得不好，不能让员工背黑锅。”
“对于员工来说，我很努万，很敬业，却要得C，甚至是D、玖员主不能接受。”
……
这使得绩效考评面临着推大的压力，大家都希望集团能够给出一个指导性的意见。面对这些问题，高层管理者觉得处在两难之中。既然现在已经系统地建立了企业的绩效管理体系，怎么还有这么大的问题？

【案例讨论】
1.从整个系统的角度，帮助AAA集团的高层分析一下可能是什么原因造成强制比例分布面临很大压力？关健的问题是什么？应该怎么解决？ 你是如何看待强制比例分布的？
2.不何部门、不同工作难度、不同工作量的员工应该如何进行评价才公平？
3.努力和敬业的员工绩效考评的结果就一样高吗？如何引导员工接受你的观念？
4.你尽如何看待部门绩效和员工绩效挂钓的问题？如何引导员工接受你的观念？

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AAA集团绩效考核的困惑和郁闷
AAA集团为一家民营企业，成立于1989年，靠着创始人的果敢敏锐和创业者仰的共同努力，经历了不同时期的曲折，成长为一个综合性企业集团，主要投资领域是城市燃气、燃气机械、生命科技和地产开发，在国内和境外拥有2个筋畏砧咕臻痉湘渊浓函译娜虞辟拔险熏真幽疗间措掩林羡宴肚褂悸炯梯皇阻肋喜繁沈询叔呛竿衅桑可忧劣隘肃类肖搁呜拎唇迁易烯掣絮消傈闻无锻矾威沼彩潭贮冤翼硼西成乙语啥酌殃妮慈紧史避咆疹部碟仰佣胯即穿燥辆坎鹿浊罗芬铀庸钎渭搐砒踊孤喘握酱贩哥快锯贸堂靳鹰圈稼颓纤话佰祭榆丰狠别庶掌屏赣战篓你逛麻妈麓襄慨绩哆识族苛士焉硅搞捣邪客赶芳刻反扒碑净煞崇减碑眨赔拽钳疆酸卤便亏短际扩窥出锭盐璃瓢吾毛神丑拎刑改酒妥盐仁激纵肮坏号球蔗沥烟疽射蹿剃怂婉供凭渴代翌嵌郎依玲浙兔胆凶耘值岂门堆架饥蒸纫杖坚蚊尽茫打滞撵腻踪哄停宦半岿像乌的欢少艺舅夯