销售团队绩效考核的难点与对策-毕设论文.doc

本科生毕业论文 销售团队绩效考核的难点与对策姓名学号专业人力资源管理指导教师摘 要随着销售团队在企业中重要性的提高，销售团队的绩效考核也日益成为企业中的重要工作。如何做好销售团队绩效考核，成为企业关注关心的重要问题。本文运用文献分析法从销售团队的主要衡量指标，目前我国销售团队主要运用的绩效考核方法出发，进而分析目前我国销售团队绩效考核存在的一些问题，结合这些问题分析提出目前国内销售团队绩效考核的难点：销售团队绩效考核体系的设计与实施缺乏公平性、绩效管理体系不能与其他管理体系协同运作、绩效管理体系的设计过程缺乏双向沟通、销售指标大多是量化指标。并对这些这些难点进行剖析，对提出解决难点的措施的可行性进行分析，最后提出解决这些问题的一些方案和设想：做好绩效考核时的沟通、运用多种考核方法对销售团队进行全面绩效考核、根据企业自身情况制定适合自己销售团队的绩效考核方法、建立与绩效考核相匹配的相关体系，并结合实际，将一些比较有应用价值的绩效考核方法应用到销售团队的绩效考核当中。 关键词：销售团队；销售团队绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指标 AbstractWith the sales team in the enterprise important.Sales team performance assessment has become an important work of the enterprise.How well the sales team performance appraisal, become the important issues of concern.This paper uses literature analysis method from the sales team is main measure index, our sales team the main use of the performance appraisal methods, and then present our analysis of sales team performance appraisal problems, combined with the analysis of these issues put forward at present domestic sales team performance appraisal difficulties: sales team performance evaluation system design and implementation lack of fairness, performance management system and other management system coordination operation, the performance management system design process and the lack of two-way communication, sales targets are quantified index.And to these difficulties are analyzed, the proposed measures to conduct a feasibility analysis, finally puts forward the solutions to these problems and ideas: good performance when communication, using a variety of evaluation methods on the sales team for the comprehensive performance evaluation, according to the enterprise itself to suit their own sales team, performance appraisal method establishment and performance to match the related system, and combined with the practice, some have more value performance appraisal methods applied to the sales team performance appraisal. Key words:Sales team ；Sales team performance appraisal；BSC；KPI目录引言 1 一、销售团队绩效考核的研究概述1(一)销售团队绩效考核的主要衡量指标11.销售额指标12.销售利润指标23.资金周转指标24.订单平均订货量指标25.销售费用指标2（二）目前销售团队绩效考核运用的方法21.关键绩效指标22.平衡计分卡33.目标管理法44.360度考核45.基于素质的绩效考核4二 、销售团队绩效考核难点及其产生原因5（一）销售团队绩效考核难点51.销售团队绩效考核体系的设计与实施缺乏公平性62.绩效管理体系不能与其他管理体系协同运作63.绩效管理体系的设计实施过程中缺乏双向沟通64.销售指标大多是量化指标6 （二）销售团队绩效考核难点产生的原因61.销售团队人员的整体素质不一，绩效考核指标无法统一62.各个企业的具体情况不一样，不能单纯的采用普遍的绩效考核方法63.与绩效考核体系相配套的体系不完善64.绩效考核注重个人考核，忽视团队考核6三 、解决销售团队绩效考核难点的对策7 （一）销售团队绩效考核难点的对策71.做好团队绩效考核时的沟通72.运用多种考核方法对销售团队进行全面绩效考核73.根据企业自身情况制定合适自己销售团队的绩效考核方法74.建立与绩效考核相匹配的相关体系7（二）MBO KPI BSC在销售团队绩效考核中的应用81.MBO在销售团队绩效考核中的应用82.KPI在销售团队绩效考核中的应用83.BSC在销售团队绩效考核中的应用10参考文献12致谢13 13引言随着销售团队的作用在企业中越来越重要，建立一套良好的团队绩效考核体系显的尤为重要。并且目前关于这个方面的研究还不是很健全和完善，在这样的背景下就销售团队绩效考核的难点与对策进行系统的研究，解决企业在对销售团队进行考核时产生的问题，让销售团队在企业中的作用更加的凸显。从而自发形成高绩效销售团队，为企业创造更大的价值。另外绩效考核体系的是否合理关系到每个员工的最大积极性的发挥，建立适合企业、适合不同岗位的绩效考核体系具有很重要的作用。而销售团队绩效考核也是绩效考核的一种形式，它发挥的作用也越来越重要，所以针对销售团队绩效考核这个课题，从以下几个方面对这个问题进行研究：一、对销售团队的常见的衡量指标进行体统的归类和进行理论的概述，同时对目前在国内比较实用的绩效考核办法进行理论性的概括和介绍。二、结合目前我国销售销售团队的绩效考核现状，提出销售团队绩效考核的难点以及产生这些难点的原因。三、结合销售团队绩效考核的难点和原因，提出解决这些难点的对策，并把平衡计分卡，关键绩效考核指标等考核方法结合销售团队的特点进行应用，提出一些自己的设想和理论分析，具有实际操作性和现实意义。同时在对销售团队绩效考核的这个课题上，国内外研究学者从来没有停下自己的探索和研究的脚步。国内学者在这个问题上主要提出了以下的结论：一、 团队绩效首先基于组织的绩效，要在组织的基础上确定团队中个人的绩效。团队绩效包括团队的工作成果，团队成员的工作成果以及团队未来能力三个方面的内容。例如：徐芳在团队绩效测评技术与实践一书中提到。这个结论将团队的绩效考核与组织的整体绩效相联系，有比较宏观的意义。二、有研究学者从解析式与系统式思维的协同模式及企业与团队间心理契约的构成与实现角度分析知识团队的改善。例如：储征企业知识团队的人绩效管理研究一书中提到。这个结论显的比较的模糊。没有具体的分析道影响团队绩效考核的因素。从而无法解析团队绩效产生的难点。所以本文结合以上研究学者的研究成果，从销售团队绩效考核的理论研究概述出发，分析销售团队绩效考核的难点及其产生难点的原因，并结合实际提出一些解决办法和设想，具有实际操作性和现实意义。一、 销售团队绩效考核的研究概述(一) 销售团队绩效考核的主要衡量指标1.销售额指标销售额，财务上称为销售收入，是一定时期售出商品的货币表现。是以价值形式反应的销售成果的指标。由于不同销售人员销售不同的产品，所以销售团队一般会只对销售额进行考核，而不是对销售数量进行考核。销售额（销售收入）等于销售数量乘以单位产品数量2.销售利润指标不同的产品。即使只是型号不同，其销售利润也不同。企业在考核销售团队的利润指标时，通常会考核销售利润和毛至净。销售利润等于产品销售收入减去产品销售成本减去产品销售税金 3.资金周转指标对于资金周转指标，经常用应收账款周转天数来考核，应收账款回收越快，企业的流动资金压力较小。应收账款周转天数等于（产品销售收入除以平均应收账款）除以三百六十五乘以三十，平均应收账款等于（期初应收账款加上期末应收账款）除以二4.订单平均订货量指标该指标可以反映企业的订单效率。该指标越大，越有利于节约物流成本，提高企业的利润水平。订单平均订货量等于订单订货总数除以订单数乘以百分之百5.销售费用指标销售费用指标是通过计算销售费用，反映销售团队销售和经营活动的费用情况。一定行业或企业有相对应的费用率，销售团队中的成员要将销售率控制在此标准内，但并不是费用率越低越好。因为过低的费用率会给企业带来未来销售机会的丧失或者是企业各户的满意度降低，从而影响企业的未来目标的实现。从以上的销售团队的销售指标可以看出，这些指标都是单一的财务指标，只能提供有限的财务信息。管理人员可以通过财务处理短期内达成关键绩效指标，影响企业的长期利益。有的销售团队为了达到某各指标，故意降低销售费用，这是不利于销售团队总体任务的完成，也不利于销售团队的绩效考核。另外关键绩效指标关键关注企业的内部指标，而忽视了作为企业中最重要的客户，所以在原有单一财务考核体系的同时，越来越多的呼声要求企业利用和重视非财务绩效指标对销售团队的业务进行绩效考核（陈文军，2004）。（二） 目前销售团队绩效考核运用的方法 1.关键绩效指标 key performance indicator考核法是通过对岗位工作职责、任务和工作绩效的特征的分析、归纳、提炼出最能代表绩效的可量化或可行为化的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的方法。关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，员工只有在关键绩效指标上与组织达成承诺，在未来，才可以就工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限，而对于销售人员来说。销售数量、成本控制方面的指标和时限都是衡量其业绩的指标。确定关键绩效指标时，有一个非常重要的原则。即SMART原则。S代表的是specific意思是具体的：指绩效考核要切中特定的工作指标，细化的,不能抽象 笼统地。M代表的是measurable意思是可度量的：指绩效指标时数量化的或者是行为化的。而且指标对应的数据或信息具有可获得性。A代表attainable，意思是可实现的：指员工通过自己的努力可以在一定时间限度内实现的指标。R代表realistic意思是现实的：绩效指标应该是可证明，可观察的实实在在的指标。T代表的是time-bounded，意思是有时限的：绩效指标应该使用时间单位，关注效率。公司的关键绩效有三个层级构成的：一是公司级，它是在公司的战略目标基础上设定的；二是部门级，他是根据公司级关键绩效指标和具体的部门职责来确定的；三是岗位级，它是由部门关键绩效指标落实太具体岗位而得到的业绩衡量指标。从关键绩效指标的层级关系我们可以看出，公司级的关键绩效指标是非常重要的，而在公司级关键绩效指标制定过程中，常常需要关键绩效指标专家的指导，在专家了解了企业的战略目标、组织结构、运行情况等基本情况后。由公司高级管理人员会同专家，借用头脑风暴法、鱼骨分析法等，等找出公司的业务重点，从而确定公司级关键绩效指标。然后再结合部门职责和岗位职责，分解得到部门的KPI和岗位的KPI。2.平衡计分卡平衡计分卡从四方面关注企业绩效：客户角度、内部流程角度、学习和发展角度、财务角度。人们经常形容财务指标为过去的、滞后于现实的指标，没有向管理层传递未来的业绩将如何让实现，也没有从非常重要的客户角度考虑业绩。而平衡计分卡则在财务的角度之上，还兼顾了其他三个重要的业绩反映，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。 从客户角度上认为，现在市场上竞争非常激烈，而当竞争被定义为用独特的方式为客户提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为客户服务。而在对企业进行绩效管理时也相对应地应该关注客户方面的指标，从而使企业获得长远的财务业绩。内部流程角度这样认为：基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。我们能否建立起企业的速度、反应能力、学习能力以及员工素质这些组织能力，从而迎接未来的挑战呢？而平衡计分卡就从价值链上对内部流程进行分析，提出了自重绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核。学习与发展角度的主要内容是：我们能否持续比竞争对手制造更好的产品，提供更高水平的服务？我们必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。平衡计分卡实施的目的和特点之一就是避免企业的短期行为，强调对员工系统 和业务流程不断地升级换代。 虽然平衡计分卡从财务、客户、内部流程及创新与学习这四个角度相对独立的角度系统地对企业的经营业绩进行考核，但这四个角度设计出来的指标之间有着紧密的逻辑关系。3.目标管理法关键绩效指标体系的考核方法和平衡计分卡的考核方法，虽然各有优势，但其开发成本比较高，难度高，所以在组织战略既定的情况下，基于目标的目标管理法成为众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个人活动有效性的标准。目标管理的概念是管理专家德鲁克1954年在管理实践中最先提出的，其后他又提出了目标管理和自我控制的主张。目标管理时一种程序或过程，根据组织的战略规划，组织中上下级一起协商，确定在一定时期内应该完成的绩效目标，同时，激励员工共同参与，以提高组织绩效，实现组织和个人的目标。目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤。一、绩效目标的设定。明确组织战略自上而下的分解组织目标；上下级共同确定各层级绩效目标；上下级就绩效标准和如何测量达成共识。二、确定目标达成的时间框架。确定各绩效目标的重要程度；确定各绩效指标的重要程度；上下级就绩效指标完成时间期限进行沟通并确认。三、实际绩效水平与绩效目标相比较。发现异常的绩效水平并分析产生原因；上下级就绩效改进达成共识；制定解决方法和矫正方案；为目标修正提供反馈休息。四、设定新的绩效指标。根据组织战略及考核结果；为新一轮绩效循环设定绩效标准；上下级共同确认各层级绩效指标并就如何让测量达成共识（斯蒂芬.p.罗宾斯，2009）。4.360度考核传统以上级进行的考核方法由于评估者的单一导致了对被考核者的考评不全面，有失公平。360度反馈为了实现员工考核结果的正确性，在考核时，充分考虑了上级、同事、下级和客户各个方面的信息。360度考核法比较公正，加强了部门之间的沟通，但是可能产生利益冲突，比如采取了下属评定，又可能上级在管理中会对下级形成献媚现象，导致企业绩效会降低。5.基于素质的绩效考核根据美国著名心理学家大卫.麦克利兰的定义，素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等，因此素质是判断个体是否胜任工作，取得高绩效的决定因素。在绩效考核中强调期望的结果是恰当的，但是在把提高绩效作为考核结果时，只注重结果而不事先确定获得这些结果所需要的素质是不恰当。将素质与绩效联系起来，根据每一个具体岗位的素质要求，建立素质库，对员工的素质进行考核，从而得出该员工绩效可能取得的绩效水平。总的来说，素质包括三种类型：一、核心素质。这是一个企业要取得成功，整个组织应该具备的素质，包括创造力、以质量为导向等（戚振江,王端旭，2003）。二、通用素质。这是不同部门的人员都应该具有的素质，例如沟通能力，分析能力等。三、角色素质。这些素质只适用于特定的角色或特定的部门，例如以结果为导向、促销等。 二 、销售团队绩效考核难点及其产生原因 一、销售团队绩效考核难点 1.绩效管理体系的设计与实施过程缺乏公平性 绩效管理体系的设计与实施过程缺乏公平性和公开性，尤其是在绩效指标的制定和考评中存在的问题尤为突出。一些以销售为主的企业，在实际对销售团队进行考核时虽然建立起来了比较公平的绩效考核体系，但是往往在实施的过程中缺乏公平性和公开性。这样就导致员工出现怨言，不能很好的发挥一个团队的作用。2. 绩效管理体系不能与其他管理体系协同运作 企业在实施绩效管理时只能对结果进行考核，缺乏对过程的管理，同时缺乏必要的反馈、调整和培训机制相结合。这样长此以往就会形成恶性循环，就是考核体系的不完善累计的弊端会越来越多。实际操作中人力资源部门的人员往往会建立一些绩效考核措施，然后就开始的盲目实施，对实施的可行性还有是否能与其他管理体系相匹配缺乏系统的分析与调查。这样的工作方法明显不能够很好的去考核团队的绩效，也不能将一个销售团队的能力很潜力发挥到最大。因为绩效考核直接关系到销售团队的整体利益和团队中每个成员的利益。3.绩效管理体系的设计实施过程中缺乏双向沟通绩效管理体系的设计实施过程缺乏双向的沟通，因而使有些企业在实施过程中产生抵触情绪。完整的一套绩效管理体系是应该包括绩效反馈这一个环节的，毕竟制定绩效考核办法是为员工制定的，最终合适不合适还要回归到员工中去，所以一定程度的绩效反馈是相当必要和重要的（万晓，古莉，李卫，2009）。4. 销售指标大多是量化指标基于销售团队的特殊性，所以销售指标也大部分会是量化的，因为销售团队的业绩可以直接从他们卖出的商品量上反映，这是最直接也是最简便的，但是一套完善和合理的绩效考核体系不应该全是量化的指标，也要结合实际情况提出一些行为化指标。也就是说不能只考核销售量也应该对团队中员工的态度，以及开发市场，维护客户的能力等方面进行考核。这样才会比较全面，才会调动团队中成员的积极性。（二）销售团队绩效考核难点产生的原因1.销售团队人员的整体素质不一，绩效考核指标无法统一团队之所以是团队是因为它是一个整体。考核整体的时候大多数企业会采取考核团队的整体绩效指标。往往会忽略团队中的个体由于素质不一而给整个团队的考核带来的影响。因为销售团队是一个团队，团队就是很多人组成的群体，团队中有各种各样的人，所以在制定销售团队绩效考核的指标时，不仅要考虑到销售团队的整体特殊性，也要考虑到团队中成员的个体素质。2.各个企业的具体情况不一样，不能单纯的采用普遍的绩效考核方法 太多的引入的西方绩效考核方法盲目的运用到销售团队，不符合我国销售团队的自身特点，从而让销售团队的绩效考核出现障碍，应该具体情况具体分析，制定自己符合自己企业 的自己销售团队的绩效考核方法。很多中小企业缺乏有针对性的符合自己企业特色的考核制度和薪酬制薪酬管理体系，考核制度的制定也多是模仿其他企业的，也有的是拍桌子拍出来的，因此这些制度缺乏科学性、针对性和公平性性，容易对销售团队人员的工作积极性产生伤害。 3.与绩效考核体系相配套的体系不完善例如:绩效考核体系的实施不能与相应的薪酬体系相配合，这也是导致绩效考核体系的运作不能完全成功的一个主要因素。任何考核体系的实施都必须与其他管理体系相配合，这样才能使企业的绩效得以提高。 4. 绩效考核注重个人考核，忽视团队考核在实际的对销售团队的绩效考核时，大多数企业往往比较注重在团队中表现比较优异的个人的考核。例如：一家汽车服务公司在对汽车销售团队考核时往往会在考核的最终结果中分出金牌销售、银牌销售和铜牌销售，这样的结果会在某种程度上激励员工，会给员工以动力，但是对整个团队而言有喧宾夺主的效果。会使一些表现不优异的成员产生自卑或者觉得考核不公平的感觉，从而影响他们对团队的贡献程度。 三、解决销售团队绩效考核难点的对策 （一）销售团队绩效考核难点的对策1.做好团队绩效考核时的沟通沟通贯穿于绩效管理的整个过程，从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈，没有哪个环节能够离开沟通。为了让管理人员做好销售团队的绩效考核，团队领导及其成员应该共同努力，做到相互之间的沟通与交流。因此也应在组织与团队、团队与团队、团队与成员之间明确沟通方向，建立有效的信息沟通，使用正确的沟通方式培养成员良好的沟通习惯将有助于提高团队整体沟通的水平，营造和谐的工作氛围 ，增加员工的满意度，促使其不断的为实现团队的高绩效而努力。2.运用多种考核方法对销售团队进行全面绩效考核因为销售团队的人员结构框架比较的复杂，人员也比较多，各个员工所从事的核心工作也不尽相同，所以不能单纯的只用一种简单的考核方法来考核，要根据销售团队中成员的特色制定不同的考核方法，最后综合比较和分析，制定出一套适合自己销售团队的整体的考核体系。另外无论对团队还是团队成员，都要既有业绩考核又有素质和态度考核。业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果，还包括工作进展或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重结果，素质评估则引导人们注重个人的全面发展和团队协作，二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调都会形成弊端。业绩考核中对考核指标进行量化，并且制定科学的评价标准，避免空泛、模糊、形式主义。素质考评相互咬抓住几个关键指标，不要面面俱到（李宝元，2002）。因擦团队绩效考评要注重平衡，做到从基础业绩、能力和态度三个维度进行绩效考核。对基础绩效考核宜细不宜粗，应采用量化的方法，且侧重绩效的改进；对能力和态度的考评宜粗不宜细，侧重成员的长期表现。以定性考核为主，尽量采量化考核，以避免受考核者主观因素的影响。3.根据企业自身情况制定合适自己销售团队的绩效考核方法企业在对销售团队进行绩效考核时不能盲从也不能跟风，不能觉得哪种绩效考核的方法运用的广泛就一味的生搬硬套到自己的团队中来，企业的绩效考核人员要根据自己公司，自己公司销售团队的具体情况进行综合的分析研究，然后在实践中制定出一套完善的符合自己公司销售团队的绩效考核体系。绩效考核体系的运行顺利能够大大的提高团队的战斗力，进一步的提高团队的整体绩效。4.建立与绩效考核相匹配的相关体系建立了适合自己公司，适合自己公司销售团队的绩效考核体系后也要建立相应的薪酬体系和激励体系。激励理论认为组织成员之间的合作由于目标不一致和信息不对称等因素的影响，经常部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能够减轻这种行为。激励有物质激励和精神激励两种，是相辅相成的，一定要结合起来。销售团队要运用科学的团队激励政策。首先团队要制定一套规范，激励员工争先、创优，即是表彰先进。其次要建立一套科学、完善的考核制度，依赖科学的绩效考评管理手段，形成积极向上的局面。总之在激励制度方面，不断完善考评和激励体系（吴志民，2001）。 （二）MBO KPI BSC在销售团队绩效考核中的应用1.MBO在销售团队绩效考核中的应用销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，可使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。渐进是指一系列连续的目标即从一个季度到另一个目标，最后字年末达到最终目标。然后管理人员在对这些目标的完成程度进行考核。另外日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。创造性目标就是给销售代表增加压力，促使他们向新的区域开拓。根据这两种形式的目标，把目标进行分解，进一步的分解到团队，个人，最后对这些目标进行时间和标准的限制，然后到一定的考核周期进行考核。2.KPI在销售团队绩效考核中的应用KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织的或部门的总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言KPI的确定思路有两种；一是FAST，组织功能分解法。二是PAST，工作流程分解法。FAST模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自上而下级级保障。PAST则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。不同企业，不同销售架构与销售模式，相应可以采取不同的KPI确定方法。对于采用传统批发覆盖模式和销售架构的公司而言。应用FAST法能最大程度的实现KPI的激励、开发和控制功能；而对于采用可控分销和渠道管理的混合型销售架构的公司而言，PAST法更为合适（喻立新，2004）。我们来看一个应用FAST来进行KPI体系确立的具体例子。A公司是一个在国内享有盛誉的制造企业，致力于成为国内同类企业领先者，并逐步向世界企业进军。公司在市场方面的总战略是市场领先。具体的KPI体系表现在市场份额、营销网络、市场现象、市场竞争四方面。公司针对发展战略确立的销售团队的KPI体系。表4-1 A公司销售部门KPI指标设计要素目标序号主要KPI及其性质市 场 份 额精确把握市场细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求致力于市场渗透，赢得高速成长。1市场和产品的增长程度/定量化2引领产品革新运动/定量化3产品组合在新市场的占有率/定量化4产品组合在现市场的占有率/定量化5维持、延展产品生命周期能力/行为化营 销 网 络建设一个高效的分销网络，有效地运营分销网络1营销费用降低率/定量化2顾客增长率/定量化3顾客保持率/定量化4回应顾客请求的时间/定量化5赢得竞争对手客户数目/定量化6新客户成长情况/定量化7分销渠道管理/行为化市 场 形 象在国内乃至全球范围内开拓公司的品牌知名度1品牌认知/定量化和行为化2市场对公司品牌形象的期望与实际感受的品牌之间的差异程度/定量化和行为化资料来源：喻立新，用KPI打造高绩效销售团队论文 接着销售部门根据环境分析、竞争对手分析、本公司现状和发展预期分析、产品及其组合分析等的综合结果，对KPI进一步分解，在不同的区域确定不同的KPI标准，下面是某区域的KPI的分解情况：表4-2 A公司某区域的KPI设定要素目标类型KPI指标（定量化或行为化）市场开拓市场覆盖按地区或消费者的市场细分情况，相关的客户覆盖率，新客户数，销售增长率产品和新产品推广的速度和深度，多产品多客户群销售，组合销售网络建设分销渠道帮助经销商和零售终端再销售公司产品的深度和广度。财务费用回款率、人均销售收入、人均销售成本、促销费用率、销售管理费用率信息平台每月、周客户访问报告、联合促销报告、竞争对手情况报告、客户档案、市场信息反馈销售团队销售团队的士气、满意度、流失率、客户拜访频率、拜访成功率品牌建设知名度提升品牌活动（促销、广告、商场POP活动）、提升服务水平和质量的活动忠诚度客户关系管理、客户满意度、客户投诉率、客户产品增订或退订的原因分析与处理结果资料来源：喻立新，用KPI打造高绩效销售团队论文销售区域的KPI分解之后，再进行一级一级的分解，这样层层分解，层层保障，实际上为个部门、各岗位和各个具体的销售人员设立了行动目标和评判标准。等到考核时日来到，就按照这些定量化或者行为化的指标对销售团队进行考核，就简单的多了。3.BSC在销售团队绩效考核中的应用作为一个存在于企业内部又具有相对独立性的销售团队，也同样适用平衡计分卡的评价模型。并且以BSC为标准来考核销售团队及其成员，会使考核工作变得更加清晰和明确。运用BSC确定销售团队的绩效测评体系。（1）财务维度。目标：挺好公司产品的市场份额和盈利率。各项指标总资产销售率：团队销售收入占总资产的比率。销售利润率：利润占团队销售收入的百分比。销售收入：团队因销售产品而获得的收入。毛利：销售收入-销售提成。新产品销售收入：销售新产品获得的收入。人均销售收入：销售收入/团队总数。团队人均利润：利润/团队总人数。（2） 顾客维度。目标：以顾客为导向，针对不同类型的顾客销售不同种类的产品来满足其需求，以抢占尽可能大的市场份额。各项指标： 顾客满意度：顾客实际获得的价值预期得到价值的百分比。顾客忠诚度：接受、喜爱产品并表示愿意在此购买企业产品的客户占总客户的百分比。退货率：退货占销售团队总销售货物的比例。销售量：销售团队总得销售数量。从新客户获得收益的百分比：团队从新客户处获得的销售额/总销售额。营销费用占销售额的百分比：营销费用/销售额。提出建议的数量：客户提出的各项建议的总数。品牌认知度：认识企业品牌的客户占总客户的比率。人均客户数量：客户总数量/员工人数。 （3）内部流程维度。目标：设计绩效指标来跟踪支持企业、顾客价值定位的关键内部流程和活动，实现顾客的目标，从而最终实现自身的财务目标。各项指标： 每个交易的平均费用：团队总交易费用/交易次数。 研发费用：销售团队中用于研发和发展的费用。 新产品的比例：团队销售新产品数量占全部产品的比例。对客户要求反应的时间：从客户提出要求到企业员工给客户答复这段时间。返工：销售团队未能达到要求后再次作业的次数。在途的产品和服务：销售中未完成的产品或服务。回购的频率：在一段时间内发生回购的次数。 （4）学习维度。目标：通过收集市场上对被企业产品的信息，制定出正确的计划。团队成员为使产品能够长期占据市场，应该学习适应发展和变革的能力。各项指标： 对每个客户的培训投资：总的培训时间/客户数量。 缺席率：销售团队中因故不能工作的员工占员工的总数。 员工流动比率：团队中流动的员工占总员工的比率。员工建议：销售团队员工为企业提出的建议总数。员工满意度：员工实际获得的价值与其预期应该得到价值的比率。应聘人数：希望加入该销售团队的应聘人数。内部沟通评级：团队内部交流沟通渠道的畅通等级。员工销售效率：在一定时间内员工的销售成果。健康促进：团队对员工健康的促进活动。培训时间：员工获得培训的总时间（罗伯特.卡普兰，戴维.诺顿，2004）。然后在再运用BSC确定销售团队成员个体的绩效测评体系。所以有分析可以看出，有关团队绩效考核，有两个重要的层面：一个是团队层面，两一个就是个体层面。在团队绩效考核时仅仅强调某个层面，就会有一定的缺陷。如果过分强调销售团队中个体的绩效，会到时团队内部的过度竞争，影响团队的积极性和战斗力。如果过分强调销售团队的绩效，而忽视个体绩效，则很难确定个人在团队中的作用。所以综上所述，销售团队作为一个整体，在绩效考核时，首先应先考虑团队对组织的贡献；另外，为了反映销售人员的内部公平，避免搭便车的现象，还应该考虑团队中个体对团队的贡献，即销售人员的个体绩效。只有团队和个人都考虑到，才会建立一套完善、合理、公正的团队绩效考核体系。参考文献1徐芳.团队绩效测评技术与实践M.北京：中国人民大学出版社，2003，2Daniel Simpson.Team work in Research and Development Organization:the characteristic of successful Team J.International Journal of Industrial Ergonomics,1994,(16).3Guzzo,shea.Group effectiveness:what really mattersJ.sloan Management Review,1996. 4Hans Van Ees, Harry Grretsen.Implications of teaching microeconomic of complex dynamicsJ.Economics,1999,(2）.5储征.企业知识团队的人绩效管理研究J. 南京理工大学,2004.6戚振江,王端旭.研发团队效能管理科研管理J.科研管理,2003,24(2).7陈文军.销售团队管理.北京：北京工业大学出版社,2004.8万晓,古莉,李卫.销售管理M.北京：清华大学出版社.2009，7.9李宝元.战略性激励-现代企业人力资源管理精要M.北京:经济科学出版社,2002.10加里.莱瑟姆等.绩效考评-致力于提高企事业组织的综合实力M.北京:中国人民大学出版社.2002.11吴志民.KPI:帮你解决绩效评估中的难题J.中外管理导报.2001,(2).12罗伯特.卡普兰，戴维.诺顿， 平衡计分卡 M.广州：广东经济出版社，2004. 13绕征，孙波 . 以KPI为核心的绩效管理M.北京：人民大学出版社,2003.致谢大学四年的时光匆匆而过，转眼间又是一个毕业季。每每这个时候，都是老师和学生们辛苦得为做好毕业论文而忙碌的时候。这篇一万多字的论文，从开始准备到最后定稿用了将近三个月的时间。从在图书馆，网上收集资料开始，然后到初稿形成，再到格式整理，到第一次修改等等前前后后一共用了三个月的时间。在这三个月的时间很感谢李军峰老师对我们的悉心指导和耐心的为我们论文纠错。还记得我刚开始写论文的时候题目范围太大，开题报告都已经交上去了。可是李老师怕我的论文题目太大，写出来后研究意义不大，还亲自给我打电话让我缩小一下题目。总之，这篇论文能够圆满的定稿，离不开李老师的指正和耐心认真的帮助。在此感谢李老师对我们的帮助。另外，在论文的格式上陈志涛同学也帮了好多忙。虽说论文是写好了。可是格式确实另一大关，陈志涛同学不厌其烦的为我指导改格式一遍又一遍，在这里也很感谢他的帮助，最后祝毕业后的每个同