效考核体系论文-浅议360度考核法在高校辅导员绩效考核中的应用.doc

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关键词:360度考核法;绩效考核;改进 引言 自中共中央、国务院颁布16号文件以来,社会及高校对辅导员队伍的建设越来越重视,对辅导员队伍的管理更加趋于科学化、规范化 1。绩效管理被引入并逐渐推广到高校辅导员队伍的管理中,取得了一定的效果。但在辅导员绩效管理实际运行过程中,还有很多问题需要解决。如何运用这一人力资源管理模式中常用的管理工具,发挥其最大效用,是一个极具实践价值的课题。本文将360度考核引入高校辅导员的绩效考核体系中,阐述其概念、意义、如何运用、可能出现的问题及改进,力争通过多层次、全方面的评价更加公正有效地对辅导员的工作进行考核,开发辅导员的能力,促进其个人成长,为学校培养管理人才,以利于在校学生的发展,更好地实现高校教书育人的目的。 一、“360度绩效考核法”概述 “360度考核法”又称 “全方位考核法”,最早被英特尔公司提出并加以实施运用 2。在360 度评价法中,评价者不仅是被评价者的上级主管,还包括其他与之密切接触的人员(如同事、下属、客户等),同时也包括自评,可以说,这是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评价绩效并提供反馈的方法 3。 本文将360度绩效考核的方法运用于高校辅导员的绩效考核之中,其参与考评者主要是熟悉辅导员工作的人员,如辅导员的直接上级(可由院系领导来担任)、同事、学生以及学校的教学督导等。该评价方法(如图1所示): 360度绩效考评模式是多层次、多角度、全方位的综合评价模式,将这一方法引入高校辅导员的绩效考评当中,其合理性在于它能够获得广泛的信息,能够避免片面的看法;而且因为任何一个层次的考评者都将有若干人,考评结果取各自的平均值,这样也能够避免一些统计上的误差,使得结果更趋于合理。 二、“360度考核法”运用于高校辅导员绩效考核的意义 1.有利于形成公正的评价导向 首先,360 度考核法强化了上下级之间、同事之间以及师生之间的双向交流,提高了辅导员参与高校管理的程度,提高了工作满意度和组织归属感,稳定了辅导员队伍;其次,通过全方面考核,有助于强化学校的核心理念,增强学校的竞争优势,营造和谐的工作氛围,抑制短期行为,增进办学绩效;最后,能促进辅导员之间相互了解,以期形成良好的合作氛围,增强团队凝聚力和战斗力,激发辅导员的创新意识,为构建“学习型组织”打下坚实的基础。 2.有利于促进辅导员职业发展 首先,360度考核强调全方位多角度的评判,从而提高了评价的可靠性、公平性,评价结果可以为辅导员培训需求提供依据,为辅导员的职业发展提供了有利条件;其次,有助于发现和调和上下级之间、同事之间以及师生之间的矛盾冲突;最后,从长远来看,360度考核有助于教师进行科学合理的职业生涯规划。 三、“360度考核法”在辅导员绩效考核中的运用 1.设计评价考核指标 在采用360度考核方法之前,需要进行需求分析和可行性分析,编制相应的评价考核问卷。问卷的设计应结合学校的实际情况,不能生搬硬套,最好划拨相应的经费立项研究。在对调查问卷进行整理、分析后,需要在已有的考核指标体系上,结合当前实际情况,合理增减考核指标,力求高效、全方位,多层次的考核辅导员。 2.培训各层次考核者 在确定考核指标后,要根据被考核者意见选择各类考核主体,成立360度考核的评价考核团队,然后,有针对性地对考核者进行360度考核的基本原理、评价过程等内容的培训,比如,如何完成调查问卷、如何识别评价结果等等。 3.实施评价 主要包括以下工作:第一,按照标准化的程序收集整理信息,从问卷的开封、发放、指导、收回至加密,全程严格监控。第二,统计分析考核信息并撰写评价报告。第三,以讲座和个别辅导相结合的方式对被考核的辅导员进行培训,以增强其对于考核目的和方法的认识程度,提高360度考核反馈的有效性。第四,针对考核中收集到的问题由相关部门制定出相应的切实可行的行动计划,发挥其主导作用;也可聘请校外专家辅助处理信息和分析结果,从而增强考核结果的客观公正性。 4.反馈面谈 反馈的内容包括: 被考核辅导员的工作绩效状况;与被考核辅导员分析取得工作绩效的原因,鼓励优秀者,帮助绩效不佳者;告知奖惩情况并且表明学校的要求与期望。反馈最好采取面谈形式,注意双向沟通、因人而异且定期进行。 四、评估整个考核工作 高校在360度绩效考核结束后应对其实际效果进行客观评价,以便总结考核过程中的经验和不足,不断完善整个绩效考核系统,为将来高校相应工作的开展奠定基础。 1.部门设置不完备 虽然所有高校都有人事处或者是人力资源部,但是大多数学校并没有设立专门进行绩效管理的部门,绩效考评工作也就没有专门的部门、专门的人员进行考核。 2.激励机制不健全 健全的激励机制是进行绩效考核,甚至是整个绩效管理的保障 4。而目前很多高校当中对辅导员进行绩效考核仅仅局限在年终奖、绩效工资多少等与薪酬有关的方面,对于其他激励方式,如晋升、岗位调整、薪酬的档次、继续教育与培训的机会等方面则涉及不多,特别是在某些高职院校对辅导员的绩效考核中,考核结果仅仅与年终的绩效工资相联系,不能达到考核指定的合格等级的就取消年终的绩效工资,而往往绩效工资也只是很少的数额,这就造成了被考核辅导员的无所谓的心理:即使考核不合格也就少拿一点点钱而已。因此,没有健全的激励机制,绩效考核也达不到理想的效果。 3.考核体系不完善 由于对辅导员的考核内容十分复杂和繁多,很多高校虽然在实际操作时将它们概括为德、能、勤、绩四个方面,但为了避免用一把尺子去衡量所有的人,考核指标便设计得过于泛滥,不成体系,而且考核标准模糊,分类不科学,评分标准不适当或走样,难于量化等,使得具体操作起来极为困难 5。 4.考核主体主观随意性大 很多高校采用360 度考核法对辅导员或者教师进行考核却失败的原因并非是考核指标不全面,而是考核过程不严谨造成的。比如,考核者与被考核的教师由于有某种特殊关系,他们在参与考核评价时,就易受人际关系状况影响而故意互相打高分或恶意打低分;或由于被考核教师是直接的上级而心存疑虑,害怕报复,于是提供一些不真实或模棱两可的意见等等,这些考核主体的主观随意性,操作过程的不严谨,使得很多辅导员注重的不是做的怎样,效果如何,而是做事的形式怎样,怎样取悦学生、领导和督导人员。 5.考核流于形式 虽然很多高校已经制定和实施了完备的辅导员绩效考核方案,但是很多辅导员内心都认为绩效考核不过是一种形式而已,出现所谓“领导说你怎么样,你就怎么样”的消极判断;而学校管理者也没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有从考核数据中发现真实问题,与辅导员进行及时反馈沟通。五、“360度考核法”在运用中的改进 1.创造良好的绩效管理环境 这就要求学校本身必须建立起科学的人力资源管理体系,设置专门针对辅导员考核的绩效管理部门和人员对绩效考核进行管理;明确各辅导员将要考核的目标,让辅导员明白自己将要达到什么样的要求;完善相应的激励机制,促使考核能够最终改进绩效;完善考核体系,进行绩效沟通;扩大考核的项目和内容,使得考核的结果更加趋于全面。 2.对该模式中不同的考核者制定不同的考核内容 院系领导的考核,主要从被考核辅导员的专业知识、业务技能、创新能力、应变能力、工作主动性、解决问题的能力和工作目标完成情况等方面进行;对于同事之间的考核,主要从合作精神、人际关系能力、对工作氛围的影响等方面进行;学生的考核内容主要有辅导员的工作态度、对学生的关心程度、所取得的成果等方面;教学督导的考核,可以结合访谈记录,根据辅导员工作的具体要求进行合理的评价。 3.明确绩效考核标准并严格按照标准来实施评价 360度考核模式的考核者是每个与被考核者有关的人,只有严格对照明确的绩效考核标准,才能考核实施起来有理有据,才能给出令人信服的考核评价结果。 4.及时反馈和沟通 考核结束后,直接上级应及时将每次测评结果反馈给辅导员本人,进行双向沟通,以帮助其改进工作绩效。在准备对下属辅导员进行反馈沟通时,直接上级要对被考核者的考核结果进行认真分析,找准其优点和不足,并事先拟定改进建议。在反馈过程中,要尽量采用艺术而智慧的沟通方式,以赢得被考核者的认同。年度考核结果还应与辅导员下学年度的培养、晋升、工作等实际挂钩,而不是仅仅作为发放绩效工资的依据。 参考文献: 1郑友军.德育视野下的校园文化建设J.当代教育论坛,2006,(1):86. 2管国忠.360度反馈评价在组织管理中的作用J.科技与管理,2004. 3郭健.论360 度反馈在教师绩效评价中的运用D.重庆:西南师范大学,2004,(4): 30-45. 4王淑红,龙立荣.绩效管理综述J.中外管理导报,2002,(9). 5李志芬.高校教师绩效评价中存在的问题及对策J.医学教育探索,2006,(11):1024-1025. 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