郑州大学现代远程教育《人力资源管理》课程考核要求.doc

1. 论述工作分析是人力资源管理的基础性工作。
答：人力资源部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划是一个企业或组织科学地预测和分析在变化环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上保质保量地获得各种人才。工作分析可以帮助组织确定未来的工作需求以及完成这些工作的人员需求。组织内有多少种工作岗位，这些岗位需要多少人员，需要什么样的人才，目前的人员配备能否达到岗位的要求，短、中、长期组织内的岗位将发生什么变化，人员结构将做什么调整，哪些岗位需要储备人才，储备人才需要具备哪些能力素质等等，以上这类问题都可以从工作分析的结果中寻找答案。
2. 论述内部招聘和外部招聘各自的优缺点。
答：内部招聘优点：（1）能够鼓舞员工士气,防止人才外流（2）企业对员工的能力有很好了解,很少出现用错人的情况（3）员工对企业的情况比较熟悉,容易上手开展工作,需要的培训也比较少（4）员工对企业的目标更有认同感,并且不容易辞职（5）节省招聘费用.
内部招聘缺点：（1）那些申请了职位而没有被录用的员工的积极性可能会守到打击（2）在空缺职位的候选人已经内定的情况下,还要与所有的申请人逐一面试,无疑是在浪费时间（3）可能会引起妒忌.攀比等心理问题,或引发拉帮结派等派生问题（4）被提升的人会面临艰难的角色转换问题,特别是在过去的同事.朋友成为下级的情况下（5）最大的缺点是近亲繁殖,被提拔的人缺乏创造性. 外部招聘的优点：（1）人员选择范围广泛。（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。（3）大大节省了培训费用。（4）有利于企业的发展和创新，避免企业内部的近亲繁殖。（5）有利于了解外部信息，树立企业形象。（6）产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能。（7）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
外部招聘的缺点：（1）外部招聘选错人的风险比较大。（2）需要更长的培训和适应阶段。（3）内部员工可能感到自己被忽视。（4）外部招聘可能费时费力。（5）甄选时间较长，决策难度大。（6）成本较高。（7）新员工角色进入慢 。（8）影响内部员工的积极性。 3.案例分析：廖先生的苦恼
廖先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，廖先生的上司同他谈话，上司对廖先生的表现总体上来讲是肯定的。同时，指出了他在工作中需要改善的地方，廖先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时廖先生感觉不错。但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，廖先生感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。相反，他的成绩、优点等只有一点点。廖先生无法接受这样的结果。书面考评报告是要长期存档的，对廖先生今后在公司的工作影响很大，廖先生非常苦恼
问题：1．分析案例中出现的问题
答：廖先生的问题可能是如下情况： 廖先生的表现还可以，他的主管同他面谈的内容基本上反映了廖先生的实际情况。而他的绩效考评书面报告有问题。出现这种情况通常是他的直线经理的责任。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：
a 公司的绩效考核系统： 公司上下对绩效管理的目的不清； b 廖先生的上司对廖先生有偏见；
c 廖先生的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对廖先生谈论问题与缺点。
2．请谈谈如何进行有效的绩效反馈面谈
答：一、改善绩效考评系统；加强同下属的沟通，加强对直线经理的考评技巧的培训，所有的考评者必须认识清楚，考评的目的是为了提高员工的绩效进而提高企业的竞争力等，不是为了考评而考评，更不是为了别的目的。作为被考评的对象的廖先生，应当同他的上司谈一次，告诉他的经理：他对他们面谈的结果有着比书面结果更积极的、正面的感觉。如果廖先生的上司写了一份比他本意更负面的报告，请他做出修改。 廖先生的表现确实不好，他的绩效考评书面报告反映了他的真实表现，只是他的上司同他绩效面谈使他产生了误解。这个错误很多人都犯过，尤其是一些较年轻的经验不太丰富的经理。他们在同下属绩效面谈的时候，对下属的缺点不敢谈。总觉得谈缺点时放不下面子，所以，谈出来的主要是优点，对于缺点一带而过。这样的面谈，看起来气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果常常不好。 这种面谈的主要问题有：1、下属得到误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去；2、当时，双方都愉快，但是，当反映下属真实情况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下属有委屈和被戏弄的感觉，正如在廖先生的绩效考评中的那样。3、这样的谈话，不能帮助下属解决问题，改善绩效。正确的做法应该是：对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。这样，才能避免发生廖先生的绩效考评中出现的类似问题。在这种情况下，廖先生也应该同他的经理谈一次，希望经理告诉他的真实看法，以及今后如何改进工作等。 在企业中的人力资源管理中，绩效考评通常是令经理人最感到头痛的一个问题。绩效考评也是最复杂的。绩效考评的复杂表现在两个方面：一方面是绩效考评本身很复杂；另一个方面，绩效考评同人力资源管理的其他方面（例如：薪酬、晋升、培训开发等）有密切的关联，在设计和实施绩效考评系统时必须有全局的观点，把各种相关的管理问题统统考虑进来。稍有不慎就会出问题，甚至，实施了绩效考评以后，反而带来一些更麻烦的问题。 绩效考评中常见的问题有：1、绩效考评没能同实现企业战略目标结合起来，为了考评而考评。2、绩效考评不公平。3、绩效考评指标含糊，不清晰，难操作。4、考评指标没有明确指出企业倡导什么。5、考评结果居中。6、以点带面（晕轮效应）。7、绩效考评不够简洁，太复杂，实施成本高或无法彻底实施。8、面谈不力，达不到改善绩效的目的。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。
二．培训的及要求培训目的
安全生产目标责任书
为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：
一、目标值：
1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。
2、现金安全保管，不发生盗窃事故。
3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。
4、安全培训合格率为100%。
二、本单位安全工作上必须做到以下内容：
1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。
2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。
3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。
4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。
5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。
6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。
7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。
8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；
9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。
10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；
11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。
三、 安全奖惩：
1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。
2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落