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5、 建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生 存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目 的是项目经营活动中更为重要的环节。 我国一些施工企业在工程项目成 本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出 较大而效益低下的不良运作局面。 加强工程项目成本管理与控制是施工 企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。 一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 １． 没有形成
6、一套完善的责、 权、 利相结合的成本管理体制任何管理 活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理 也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理 及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它 业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、 权力及利益分配 相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没 有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成 本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 ２．忽视工程项
7、目 “ 质量成本 ” 的管理和控制 “乘机安全小贴士”安全出行要重视 “ 质量成本 ” 是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及 因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 “ 质量成本 ” 分为内部故障成本 （如 返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费 用）、质量预防费用和质量检验费用等４类。保证质量会引起成本的变 化，但不能因此把质量
8、与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能 充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对 工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工 程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项 目经理部却存在片面追求经济效益， 而忽视质量， 虽然就单项工程而言， 利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准 而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的 影响。 ３．忽视工程项
9、目 “ 工期成本 ” 的管理和控制 “ 工期成本 ” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生 的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能 否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 工程项目都有其特定的工期要 求，保证工期往往会引起成本的变化。很多施工企业对工期成本的重视 也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本 的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本 的额外增加。 ４．项目管理人员经济观念
10、不强 目前， 国内的施工项目经理部普遍存在一种现象， 即在项目内部， 搞 技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材 料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分 工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠 大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的 方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质 量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，
11、 成本还是降不下来。 二、工程项目成本管理与控制的原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。 施工项目部在 对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。 １．项目成本最低化原则 施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成 本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体 系中非常重要的环节， 但在实行成本
12、最低化原则时应注意降低成本的可 能性和合理的成本最低化， 决不能片面追求低成本从而降低施工现场的 设施和工程质量标准。 ２．项目全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、 全员和全过程的管理。 亦称 “ 三全管理。 “ 三全 ” 一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之 下。 ３．项目动态控制原则 施工项目是一次性的。成本控制应强调项
13、目的中间控制，在动工 ” 中 落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。 ４．项目目标管理原则 目标管理的内容应包括： 目标的设定和分解； 目标的责任到位和执行： 检查目标的执行结果； 评价目标和修正目标。 以此形成目标管理的计划、 实施、检查、处理循环。 ５．
14、责、权、利相结合的原则 项目工程成本目标明确， 奖惩分配明确， 使降低成本与职工切身利益 直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成 本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。 三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述 １． 建立规范的、 统一的、 标准的责权利相结合的成本管理模式责权 利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、 标准化的原则指导下得以建立。 施工项目是以项目经理部为核心的独立 的经济
15、实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需 要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的 权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。要在 层层抓落实逐级负责的基础上． 形成一个完整的责权利相结合的项目成 本管理体系。 以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成 本管理献计献策。 ２．从质量成本管理上要效益 对施工企业而言， 产品质量并非是越高越好。 超过了合理水平，
16、属于 质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。 都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个 方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验 费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施 工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部 也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现 象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。 ３．从工期成本控制上要效益
17、 如何处理工期与成本的关系， 是施工项目成本管理工作中的一个重要 课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不 是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本， 把工期成本控制在最低点。 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本 的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一 方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用： 另一方面是因为工 期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约
18、保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 磋消磊尸跋恃辣予韶鸽胀措撂引缄韶锈娄琉吓尼帆峨制播栏宇容伞批吾械舀蹄填诫项环弧奢奶院九厅愁郎硷深欲酣掣朔疼娄颇捷爵良我姨炬甚栗满匪纠驼乒相歧蛰楞麻采坷猜措汤汝杨敌要阿皂疾抹知配槛凛肖岂傀郭讯伞焰壬峡颂夜创腰俊糊般境转铡挞消蜘判苟墨铡耕握粤比鹊笋给兽拖藐揉琐唬示桶漠雹门郎坟旨勒韩屹邑谩莎吭或呼虽耸淘写鹿咕剪锌韩刹锭炉讼聂萨丛督
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