石油开采企业加强成本管理的途径和方法.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。

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石油开采企业加强成本管理的途径和方法
成本是一个企业管理水平和竞争能力的综合体现，成本控制过程实际上是企业管理水平不断提升的过程，加强成本管理，对企业的生存和发展有着十分重要的意义。
如何加强成本管理？结合石油开采企业特点，本人认为主要应该从完善基础工作、实行预算控制、加强成本分析、强化队伍建设四个途径入手，实施全面成本管理，提高效率、消除浪费，才能有效地控制成本。
一、完善成本管理基础工作
基础工作具体包括：计量管理、记录管理、定额管理、价格管理等内容。
（一）计量管理
石油开采企业需要配备必要的计量器具，并经常对其进行维修和校验，以保证对注水量、产液量、产量以及水、电、煤、油等消耗的准确计量，为成本分析提供可靠的资料。石油开采企业最底层的生产单元是单井，计量到单井，核算到单井取得的信息才更加真实、准确。
（二）记录管理
生产经营过程中的原始活动记录，如：材（燃）料的验收、领用记录、工时消耗记录、费用开支记录等，是正确计算成本，考核经济责任的依据，必须全面、完整、正确、及时。会计核算作为记录管理的一项重要内容，要加强会计信息化建设，以满足管理日益细化对核算的要求，实现会计核算系统与业务管理系统的融合，原始数据一点录入，各级管理者都可以在线共享，从而降低会计信息取得成本，实现成本数据的最大使用价值。
（三）定额管理
消耗定额是在正常的生产技术条件、平均设备状况和劳动熟练程度下，在单位时间内生产单位产品所耗用物料或劳动的样本平均值，它反映了企业的技术水平、装备水平和管理水平，是技术标准，也是管理工具。
在数学公式y=ax中，常数a 就是定额。定额管理是成本管理基础工作的核心，制定定额的关键，是选取好x和y这两个变量，x是自变量，必须是引起成本发生的直接的、主要的原因，间接的、次要的原因，则以系数的形式体现，y是因变量，是x变化后随之变化的结果。
（四）价格管理
企业内部单位之间提供产品或劳务，要制定内部产品或劳务结算价格，同时，也要制定外部采购物资、服务计划价格，作为采购部门向使用部门结算的依据。通过价格杠杆调整内部单位、部门之间的经济利益，可以更方便地分清各自的经济责任，正确评价工作业绩。对内部结算价格和外部采购计划价格，要结合实际情况定期进行检查和调整。
二、实行成本预算控制
预算是为实现业务发展计划，对预算年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，预算具有量化计划和考核、促进沟通和合作、确保目标顺利实现等作用，是一种重要的管理工具，在石油开采企业中得到广泛应用。
预算管理主要采取以下几个步骤：
（一）成立预算管理组织机构
一般要成立由本单位主要领导担任主任的预算管理委员会，负责年度预算编制方案、重大事项调整、预算考核方案的审批。预算管理委员会设立办公室作为日常办事机构，同时，要设立若干专业咨询小组，协助办公室对各项预算的专业审核。
（二）明确预算编制流程
首先，由预算管理委员会明确工作任务及关键控制指标，预算管理办公室下发预算编制指导手册，明确成本预算编制原则、方法、控制目标、审核流程，以及采用的消耗定额、价格、编制格式等具体工作要求；其次，基层单位根据生产任务和预算控制目标编制本单位成本预算，并上报预算管理办公室，主要费用同时还要上报各专业咨询小组；再次，预算管理办公室组织专业咨询小组，与基层单位反复结合，研究成本改进措施，形成预算草案报预算委员会审批；最后，下达当年成本预算指标。
有的企业根据情况也可以先从基层单位发起，不管采取哪种形式，在流程上都要做到两个结合，即基层单位与上级部门的结合、财务部门与专业部门的结合，而且这种结合往往还要反复多次，才能编制完成。
（三）区分费用控制主体
要按照职能分工、成本性质等明确各项费用控制主体，使事权与财权相互匹配，集中管理与分散管理相互协调，专项支出与日常性支出有所区别。对措施作业、科研支出、设备设施大修、油水井大修、老油田调改等一般放在职能部门进行专项、集中管理，对材料、燃料、电力消耗、井下维护作业等日常性支出则直接划归基层单位使用。
（四）采用适用的方法编制预算
预算编制方法主要有零基预算法、增量预算法；固定预算、弹性预算；定期预算、滚动预算。各种方法都有优缺点和各自的适用范围，要根据本企业实际情况综合选用，对企业资源进行合理调配，把蛋糕切好。
石油开采企业一般以产量作为预算编制工作的起点，在基础工作扎实的情况下可以采用主要费用零基预算+其他费用增量预算=改进版零基预算的方法编制。人员费用、材料费、燃料费、动力费、修理费、作业费、运费，这几项费用一般占到石油开采企业操作成本的80%以上，是企业主要费用，采用零基预算，可以深入了解企业成本运行状况和水平，与同行业先进水平对标后，清晰地找到成本挖潜的方向。其他费用项目多、金额小、与原油产量变化相关度低，采用增量预算方法编制预算，主要以基期成本为基础，结合预算期间工作量变化、价格调整等因素确定预算金额。区分主要费用和次要费用，采用不同的预算编制方法，既简化了预算编制、审核工作量，又抓住了主要矛盾，更有利于提高成本管控水平，另外，下达指标也更符合实际，避免了考核过程中出现大量调整因素，影响预算的严肃性。
（五）强化成本运行的监控和考核
预算指标要纵向分解到基层班组、队站，横向分解到各职能部门，实行全员成本控制。运行过程中，财务部门要加强监控，对完成情况建立月度分析报告、分级预警和对下一运行期间的滚动预测制度，及时防范风险。预算期间结束，要严考核、硬兑现，把考核结果与各单位的绩效工资挂钩，将成本效益与员工切身利益结合起来。
预算管理过程中，还要特别注意以下几个问题：
1、要充分认识预算管理的局限性。预算是预算期前在各种合理假设基础上编制的，外部环境、地质情况等条件改变会影响预算执行的效果，石油开采企业工作的对象是藏在地下几千米深处的原油，地下储量多少、具有什么性质等都是靠间接分析获得，不确定因素很多，给预算控制也增加了难度，这就必须要加强预算的风险管理；另外，预算在企业管理中虽然处于很重要的地位，可以通过发挥激励功能促进业务管理，但不能替代业务管理，更不能因为坚持预算目标而偏离企业发展方向。
2、预算手段要决策相关、繁简有度，预算指标也并非越低越好。信息的取得是有成本的，要减少与决策无关或关联度不大的信息，避免过细的预算影响企业运营效率，变成为预算而预算，为考核而考核，特别是石油开采企业是只核算到油田、油藏，还是继续到井组、单井，要充分考虑管理基础、人员保障、信息成本等因素，核算是为预算等管理服务的，多余的核算也是一种功能上的浪费；成本指标订得过低，或长期坚持低成本战略有时并不可取，低成本意味着低投入、低质量、安全高风险、发展无后劲，小病养成大病最终反而得不偿失。
3、石油开采企业成本对标要充分考虑行业的特殊性，选择能反映企业管理者主观努力的指标来进行对比。石油开采企业相互之间最大的差异是地质差异，油井生产能力不同，单井平均日产2吨油与10吨油的油田，完成同样产量，油水井数量、人员数量等都有着较大差别，成本水平自然也不一样，剔除油井生产效率后的单井成本是比较合适的对标指标。
三、加强成本分析
成本分析报告是财务人员生产的重要产品，成本分析工作是成本管理的一项十分重要的内容。

（一）掌握成本运行规律
企业生产产品或提供劳务，要雇用人员、投入设备或设施，这三者构成了劳动三要素。生产成本重点关注的三个量：产品数量、工作时间、消耗数量三者之间则是有规律可循的，产品数量决定工作时间，工作时间决定消耗数量。
上述成本运行规律，概括成数学模型：成本=∑生产数量（或人员、资产数量）×生产效率（或利用率）×消耗定额×单价
其中：人员或资产利用率＝在用数量/总数量
生产效率＝生产时间/产品数量
消耗定额＝消耗数量/生产时间
这个公式，比y=a+bx，即总成本＝固定成本+标准成本×生产数量则更进了一步，将成本驱动因素由产量增加为产量、人员、资产三个因素，将标准成本细分为生产效率、消耗定额、单价三个变量。
从公式可见，成本管理第一层次体现在规模管理上，产量规模、人员规模、资产规模三者要匹配，相互匹配时整体成本最优；第二层次体现在生产过程控制上，主要通过技术改进、合理组织来提高效率，通过精细管理、严格考核来降低消耗；第三层次体现在外部市场管理上，主要通过扩大规模、集中采购、增加渠道、适度竞争来降低价格。
（二）全面认识成本特性
不同的分类可以让我们从不同的角度来审视成本，更全面地把握成本的特性。下面，从五个方面对成本进行分类：
1、基础分类：（1）按成本动因，可以分为资产相关成本、人员相关成本、产量相关成本、其他事项相关成本。（2）按成本习性，可以分为固定成本、变动成本，也叫不可控成本、可控成本，固定和变动，不可控和可控都是相对于不同的控制主体和时间段来说的，对企业而言，一切成本都是可控的。（3）按成本结构，可以分为人员费用、材料费、燃料费、动力费、运费、修理费、作业费等费用要素。（4）按支出效果，可以分为有效成本、保险成本、无效成本、损失成本等，其中：保险成本并非仅指支付保险公司的保费，也包括内部提高库存、备用设备等发生的成本。
2、管理流程：可以分为设计成本、采购成本、生产成本，设计成本包括油田开发方案、投资建设项目、老油田调整改造等拟定的成本，采购成本包括物资或服务采购成本，前面流程决定后面流程成本，越往前影响程度越高，控制的空间也越大。
3、生产环节：（1）按生产地点分为不同断块成本，石油开采企业产品比较单一，就是原油和天然气，但大油田下面可以细分为若干个小油田、断块（油藏），每个断块生产条件和成本都不相同，实际上一个断块就是一个产品。（2）按生产时间分为冬、夏不同季节，野外开采石油受气候影响较大，冬季、夏季执行不同的生产制度，其成本也不相同。（3）按驱油方式分为自喷采油、注水采油、措施增油、注胶驱油等。（4）按采油手段分为机械采油、捞油等。（5）按生产过程分为注入、采出、处理、运输四个过程。
4、控制手段：可以从能否避免、能否推迟、能否改进、能否替代等角度将成本分为改良型成本、革新型成本。
5、质量评价：对成本支出水平，可以分为风险型、维持型、健康安全、发展型四类成本，正如物料消耗是穿衣吃饭，作业维修是打针吃药，研究开发是发展壮大一样，维持型是较低生存成本，仅够吃饱穿暖，看看小病，谈不上吃好穿好，更谈不上抵御风险。成本质量实质上是企业成本战略，其选择与企业总体发展战略和面临的市场环境息息相关。
（三）采用科学的分析方法提高发现问题的能力
分析的方法主要有：比率分析法、比较分析法、因素分析法、趋势分析法等，各种方法都有其适用范围，实践中要注意综合运用，通过纵向对比看进步，横向对比找差距，因素分析查原因，投入产出帮助决策。
比率分析法：比率是两个关联指标的相对数，可以用于结构、能力和效率等的分析。
比较分析法：可以和上年同期、本年预算、企业同类型单位、行业先进水平等对比，是总体情况的对比，这种方法简单有效，实践中用得比较多。
因素分析法：通过找到影响成本的各个因素及其相互关系，建立数学模型，对总体差异进行深入分析，用以揭示主要矛盾和次要矛盾、主观因素和客观因素的影响程度，靠数字来说话，更科学合理地评价管理业绩。使用因素分析法，要注意各项因素逻辑关系及先后顺序，采用固定基期、连环替代的方法进行计算。
趋势分析法：具体有散点图法、曲线图法等，主要用于成本预测和风险评估。
（四）采用灵活的组织形式提高分析效果
可以采用经济活动分析、专题分析等形式，可以组织业务部门、财务部门、基层单位联合分析，也可以邀请外部人员进行成本诊断等。管理是没有止境的，多种方法、多种方式、多个层次的、灵活的成本分析相结合，才能发现客观环境的变化和管理上存在的问题，揭示矛盾，找到成本挖潜的方向，有针对性地提出改进的意见的建议，使成本分析成为改善企业管理的重要手段。
（五）应用成本分析的注意事项
上述成本分析提供了一种思路和方法，其实质是建立数学模型，运用系统分析理论，对企业运行状况进行量化分析，为产品生产决策提供支持。实际工作中，成本管理人员特别要注意不能唯成本论，而要开阔视野，从企业这个系统出发去关注成本，在持续经营条件下把握成本运行质量，有时甚至要跳出成本看成本，加强非成本信息和无法量化因素对成本影响的分析，以更好地服务于企业。
四、强化队伍建设
管理是靠人来实施的，成本管理人员不直接参与生产和业务管理，对操作层扮演着组织者、引导者、仲裁人，对决策层扮演着参谋的重要角色。要采取各种形式加强成本管理人员的学习和培训，使成本管理人员掌握生产常识、成本规律和科学的分析方法，不断提高发现问题、解决问题的能力。同时，要转变成本管理人员观念，使成本管理人员不能仅满足于成本记录员的角色，还要通过预算分配和成本分析影响决策来创造价值，从核算型向管理型转变。成本管理人员要引导生产、管理人员加强成本管理，对其进行成本控制知识、手段、方法等的培训，将成本核算信息、分析成果等向生产人员、设计人员、管理人员共享，共同控制好成本。
五、实施全面成本管理
实施全员参与、全过程、全方位控制的全面成本管理，是成本管理的有效方法。
（一）全员参与，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，使管理层的要求同操作部门的追求保持一致。
（二）全过程管理，要求从设计油田开发方案、投资建设项目、采购生产物资和服务、注水、采油、进行油气处理直至运输外销的整个过程，都要应用价值链分析、生命周期评价和作业成本管理等过程管理理论，进行全过程系统控制，通过深入分析，削减过剩或多余的功能、保持合理的安全系数、减少低效甚至无效的作业，从而提高系统运行效率。
1、在设计投资方案、油田开发方案时，调整余地大，要在实地调研、与用户充分结合基础上，制定多个备选方案，做好成本测算和优化工作，在设计阶段就将运行成本控制在目标成本以内；要建立投资回报考核制度，实行投资与成本的联动，将投资部门利益与使用部门利益捆绑在一起。
2、采购设备、物资时，物资部门要与技术部门、基层单位结合，编制好采购方案，重点是选型方案；要采取公开招标、集中采购方式，确保采购到质量合格、全生命周期使用成本最低的物资，需要注意的是在集团公司里采购集中度的控制，没有主次、不分品种的高度集中采购，很可能造成供货周期延长、采购成本不降反升等不希望出现的情况；要把采购部门视作供应商，建立采购效益考核制度，对供货周期、服务质量、采购利润（计划价格与实际采购价格的价格差异，实质上是采购部门对企业贡献的利润）、使用成本等进行考核，分清采购部门与使用部门责任，同时将采购部门利益与使用部门利益捆绑在一起。

3、油田生产，主要是通过往地层注水，由水将油顶出地面，注入水、产出液两者之间的效率是油田开发最主要的投入产出效率。注水十分关键，要注够水、注好水，尽管对地质认识不确定性因素较多，低效注水情况难免，也要采取措施减少低效注水，避免无效注水。油田开采过程中，通过成本分析，可以选择开采方式，是捞油还是机械采油，机械采油是抽油机开采还是螺杆泵开采；选择用电方式，是自发电还是外购电，自发电是原油发电、柴油发电、天然气发电还是风力发电；选择单井到联合站集油方式，是管线集油还是单体罐储油后汽车再倒运，不同的生产方式成本水平是不同的。根据地质情况、生产条件、气候变化可以调整工作制度和运行参数，实行间抽、间投、冷输，优化加药周期、洗井周期，调整压力、温度等。
4、原油处理时，主要的是保持接转站、联合站等资产规模与产量规模的匹配，避免处理能力的过剩。
5、原油外运时，主要的是选择好运输方式，是管道运输还是汽车运输，汽车运输是外雇还有自有，两者之间成本相差较大。
（三）全方位控制，要求对各种生产要素都要纳入管理，要优化成本支出结构，对巩固生产基础、提高安全系数的生产性支出要优先安排，对非生产性支出则适当控制；同时，要奉行“干毛巾也要挤出水”的理念，努力消除生产过程中的损失浪费，该花的一分不省，不该花的一分也嫌多。
资产维护费用：在保持资产完好基础上，加大闲置资产调剂力度，通过合作、租赁等形式盘活闲置资产；根据市场环境、技术条件等变化，修订设备备用系数，进一步提高资产利用率，减少无效或低效的折旧费用、税费支出及其他养护费用。
人员相关费用：可以采取自动化远程监控技术替代人工巡井、巡线，优化合同工与劳务工之间、技术人员、管理人员和操作人员之间的用工结构，发展新的经济增长点消化富余人员等办法降低人工成本；还可以通过加强培训，提高劳动生产率，加大奖励力度，完善激励机制，促进技术进步和管理提升，实现人力资源效益最大化。
物料消耗成本：包括材料、燃料、电费等，主要通过消耗定额，减少损失，消除浪费。
劳务消耗成本：包括作业、维修、运输等，一方面要减少返工返修等无效劳动，一方面要提高效率，多修多拉。
总之，企业的所有支出都在影响成本，成本管理也涉及企业的方方面面，是一个系统工程，是一项复杂而艰巨的任务。但只要基础扎实、管理得当，经过长期不懈的努力，企业的管理水平一定会不断得到提高，在市场竞争中立于不败之地。

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