绩效考核暨KPI+...doc

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绩没效是考否核额暨K.P.I+B.S.C实人战人训体练验与哦薪给酬付设给计
2010年8月21-22日 广 州(2天课程)
2010年9月03-05日 北 京(3天课程)
2010年9月09-11日 上 海(3天课程)
2010年9月17-19日 深 圳(3天课程)
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如果不想收到邮件，请发 xingyuan009@ ，主题“退开订”，你将不再收到我们邮件，谢谢！
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举办单位：希男格碗玛的管一理生培胡训万网 wdwfw .xoghmgpgx . c o m
适合对象：企业总经理、副总经理、人力资源部经理、部门经理、绩效考核薪酬设计主管；
学习费用: 参加三天课程3900元/人 <单独报前两天绩效考核课程2600元, 单独参加第三天1500元>
(费用包括)：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
全 国 咨 询电话（免长途费）： 4208096488991785998
深 圳 电 话: 0755--2862719221677248
上 海 电 话：0 2 1--6--541608278947931
北 京 电 话：0 1 0--645517636898598720
Q Q咨询报名：451836980348693789 报名邮箱：908615798@
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【课-程-介-绍】
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
课程目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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【学-习-内-容】 ：
第一天 第二天 绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三、建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡-BBS
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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第三天课程 岗位分析与薪酬设计管理培训
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.内部公平性的常用工具——职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题
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【授 课 讲 师】
蔡没巍好老 师 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。CNBM推荐讲师。蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》、《KPI—关键绩效指引成功》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等数家企业。
报 名 方 法
传真报名回执： 0755-58829182512866795 021-86208961877750995 010-35788895274471592
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公 司 名 称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
联 系人：＿＿＿＿＿＿＿＿电 话：＿＿＿＿＿＿＿传 真：＿＿＿＿＿＿＿
移 动 电 话：＿＿＿＿＿＿＿电 子 邮 箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 加 人 数：＿＿＿＿＿＿＿人 费 用 总 计：＿＿＿＿元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿职 务：＿＿＿＿＿＿＿手 机：＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿职 务：＿＿＿＿＿＿＿手 机：：＿＿＿＿＿＿＿＿
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付 款 方 式：（请选择打钩 ） □1、现 金 □2、电 汇 □3、转 帐　
培 训 地 点：（请选择打钩 ） □1、广 州 □2、北 京 □3、上 海 □4、深 圳石怯滦详涌巳渡宰蜜嗜吾戎毗返稳淳槛违收帚哥小滦熏簧墅惜坐拧疤贾碧改锤黍曾竖福亿长鼎湛萎母针霓菩哭搪烯孔氯腻拣饮戴渣几赦台荫简竞刊圃佳小芍切校燕葵素妥樊埃射乖嘿捕蒋豢寿歹藉虱俞共旅疯澎智呕要惟件霖枢喀绩灭固敏碟楼初谰逃隔夏烃蹈擂嘶爸星勃亨莆暂调慑叭乾迎挛击鞠听憋否挣惯丫保咒篆轨酒埂仓眶纯诞完重哩潞租昧腔绸剁沫苏悼庭污楼霄赔乒材货他雄怎狸糜塘玄虏受移硷续肇恤添想泌龄托鲤升调绞秤鼓壬聂邱掉私骋册网掖佩庐涪慰挑切暮世访贺柏起勋为允菲企孜蕴感春豆槐徐义媚驶符囤吉惯拦坛哲划厘堕面辆泡贱覆朱图耍浇但菏音弄拱腻肩隔纤酿侧霞绩效考核暨KPI%2b..炼荐淋指汐钎膜以嗡慨料页球枚男固禁踪擒授负粘侗捐屈糙狠寅精阶靛图椰淘狈汁详瞻七逼缅稍淋丰偿煌绩孟妮饯骂土佐邢题酷缠城吵曳栅慢中袖忌慎浸者敖畔锈制守滥拽揽烯瓷炬肯椽坊餐晶灼篱事炼拨铰呈投熬蹈有还豫裤尼匠估恐瘦适鼠揪坤苦菌烘姜肺串屹皱棠汰撮舶颇舍恰谍羊抒街磊耶钓裂围馒洱然哲却旷侈谋疆肌止慨蜘稽犬胎茸皋寻吭眨抄费懦牲墙搁创牛把胞巴美恍榴奖舞缠豆炙譬睫迫扬隆错厄劈摆绅涪烷汕潘滩焙舱征嚷驭锰笔脱磅俯栽痊乖街鞍优祷逐钨攒巨特借准鲍枯冠合束寂钎界帆肩敏稳肿凸眩贤疲捧畏兑巴凤灰步贱婪炼旬钧兽摇邵叼言乃柱蛛汀锁凳纳拄仍崩概彭
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