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5、经客运公司职工代表大会讨论通过， 四方厂拟于近期实施。 特此请示，请予批复。 附件：青岛四机客运公司改制方案 2003年3月5日 附件6： 关于四方机车车辆厂青岛四机客运 公司改制方案的批复 中国南车集团四方机车车辆厂： 你厂《关于对青岛四机客运公司进行改制的请示》(四厂划 [2003]34号)收悉。经集团公司研究，现批复如下： 一、原则同意你厂对青岛四机客运公司(国有独资企业)进 行改制，发起设立青岛四方客运有限公司(暂定名)。 青岛四方客运有限公司(以下简称：客运公司)由四方厂、 客运公司员工出资人股，共同发起设立。其中：
6、四方厂以原青岛 四机客运公司的实物资产及公司对四方厂的债权出资入股，客运 公司经营管理骨干以部分现金增资入股，公司员工以其与四方厂 解除劳动合同的经济补偿金出资入股。 二、客运公司依法享有法人财产权和生产经营自主权；四方 厂依法行使出资人权力，选派股权代表，推荐董事会、监事会成 员．按规定收取投资收益。 三、你厂要认真组织对原青岛四机客运公司进行资产清查、 债权债务清理，并按规定做好资产评估确认工作。按照国家八部 委联合下达的国经贸企改[2002]859号文件和集团公司南车综 [2002] 347号文件的精神，进入客运公司的员工与四方厂解除 劳动合同关系，
7、重新与新公司签订劳动合同。其与四方厂解除劳 动合同的经济补偿金，由四方厂以对客运公司投人资产进行量 化，在员工自愿的前提下，转为员工对新公司的股权或新公司对 员工的负债。 四、在客运公司的改制过程中，要积极争取地方政策的支 持。客运公司员工与四方厂解除劳动合同关系后，要按照属地化 管理的原则，与地方做好有关关系的接转工作。 五、认真做好客运公司的注册登记工作。对以实物资产出资 的，要按规定程序做好资产的评估立项和评估确认工作；对现金 出资要办理验资手续。与四方厂的其他经济往来，要通过签订有 关合同或协议，进行规范。对个人以现金出资入股的，企业不得 以任何形
8、式借款给个人，也不得为个人借款、贷款提供担保。 六、客运公司改制工作完成后，请及时将有关工作情况、改 制结果及其他相关资料报集团公司备案。 2003年6月23日 附件7： 青岛四机客运公司职工代表大会 关十公司改制的决议 青岛四机客运公司全体职工代表于2003年2月21日在四方 厂工会会议室召开关于公司改制的大会，与会代表认真昕取并审 议了四方厂规划发展部代表四方厂宣读的《青岛四机客运公司改 制方案》。会议认为，在中共十六大召开以后，国有中小企业改 制和深化改革，国有资本从竞争性行业有序退出是大势所趋，势 在必行。客运公司改制方案符合中共十六
9、大精神，符合中国南车 集团公司《关于下发中国南车集团公司贯彻实施国家八部委主辅 分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法的指导意见的通知》 (南车综[2002]347号)的有关规定，较好地兼顾了四方车车 辆厂和青岛四机客运公司职工的利益。 经全体职工代表表决，同意公司按照《青岛四机客运公司改 制方案》改制。 (全体职工代表签字略) 2003年2月21日 二、单位召开职工大会，讨论通过初步方案，并形成决议 三、报批初步方案 填写《射阳县事业单位产权制度改革初审表》。初步方案报 主管部门、县改革工作指挥部相关小组及办公室，初审后形成会 办
10、纪要。单位填写《射阳县事业单位产权制度改革方案初审 表》。 四、清产核资。资产评估 单位在清产核资的基础上，凭已批的初审表到国资管理部门 申请资产评估立项。资产评估前如需核销资产，应填写《射阳县 事业单位产权制度改革资产核销审批表》，报主管部门审核批 准，报县体改办，会同财政局、审_}1局、地税局等有关部门审 核，报县政府分管领导审批后办理批准手续。 五、净资产认定 单位凭中介机构出具的资产评估报告到国资部门办理产权界 定、资产确认手续，并根据有关文件规定，填报《射阳县事业单 位产权制度改革净资产认定书》，经主管部门初审后，由县体改 办会同财政局
11、审计局、人事局、国土局、劳动社保局、规划建 设局、老干局和有关部门联合审批。 六、审批改制实施方案 单位根据资产认定情况和初审意见，撰写改制实施方案。方 案主要内容： 1．基本情况。 2．改革动因。 3．改革内容。 第七节 事业单位改制分流案例——射阳县 事业单位产权制度改革操作规程 一、单位拟定初步改革方案 方案内容主要包括： 1．导语。 2．基本情况：职工人数及构成情况，资产负债情况，经营 状况，经费来源，上年度收支情况，单位职能，单位规模。 3．原运作形式与管理办法。
12、 4．改制动因。 5．拟改革形式。 6．资产出让、债权、债务落实和人员分流设想。 7．股本设计和法人治理结构。 8．前景预测。 9．时间安排。 10．组织领导。 11．需请示的问题。 二、单位召开职工大会，讨论通过初步方案，并形成决议 三、报批初步方案 填写《射阳县事业单位产权制度改革初审表》。初步方案报 主管部门、县改革工作指挥部相关小组及办公室，初审后形成会 办纪要。单位填写《射阳县事业单位产权制度改革方案初审 表》。 四、清产核资。资产评估 单位在清产核资的基础
13、上，凭已批的初审表到国资管理部门 申请资产评估立项。资产评估前如需核销资产，应填写《射阳县 事业单位产权制度改革资产核销审批表》，报主管部门审核批 准，报县体改办，会同财政局、审_}1局、地税局等有关部门审 核，报县政府分管领导审批后办理批准手续。 五、净资产认定 单位凭中介机构出具的资产评估报告到国资部门办理产权界 定、资产确认手续，并根据有关文件规定，填报《射阳县事业单 位产权制度改革净资产认定书》，经主管部门初审后，由县体改 办会同财政局、审计局、人事局、国土局、劳动社保局、规划建 设局、老干局和有关部门联合审批。 六、审批改制实施方案 单位根据资
14、产认定情况和初审意见，撰写改制实施方案。方 案主要内容： 1．基本情况。 2．改革动因。 3．改革内容。 4，新单位组建募股牵头人产生办法、募股方式。 5．股金募集总额、范围、办法等。 6．法人治理结构。 7．人员和债权债务落实办法。 8．奖励或优惠办法。 9．非经营性资产处置情况。 10．其他有关问题处置办法。 11．具体操作步骤、时间安排。 12．组织领导。 单位改革实施方案经职工大会通过后，报主管部门、县改革 工作指挥部相关小组和指挥部办公室，集中审批后，
15、形成会办纪 要，由办公室根据会办纪要办理批准手续。同时报《射阳县事业 单位产权制度改革净资产认定书》。 如果按政策可以量化、配股的，量化、配股的资金来源、幅 度、方法等除在实施方案中明确外，还要制定具体的量化、配股 方案，并经职工大会讨论通过。在报改革实施方案的同时，报量 化、配股方案。 如经县政府及有关部门同意对原单位人员实施奖励的，奖励 方案一并上报主管部门、县改革指挥部相关小组和指挥部办公室 审批。 七、公开竞价转让 公有资产转让，须到县产权交易所进行竞价转让。 八、募集股金、召开股东大会 由募股召集人负责，按实施方案募集股金；股
16、金到位后，召 开股东大会，通过新单位章程，依法建立法人治理结构，形成股 东会决议。 九、签订产权转让协议书(草签) 原单位资产所有者代表与新单位董事长签订产权转让协议 书。 十、验资。由中介机构出具验资报告 十一、报批 单位上报关于改制的请示，报主管部门、县改革工作指挥部 相关小组和指挥部办公室。主要内容包括：单位资产情况，改制 形式，募集股金情况，首次股东会召开情况，有关问题处理办 法，人员、债权、债务落实情况，剥离资产、核销资产委托管理 情况，其他有关问题处理情况等，同时，填报《射阳县事业单位 产权制度改革审批表》。改制的全
17、部材料装订成册，一式五份， 报县改革工作指挥部办公室。材料目录如下： 1．初步方案； 2．职工大会决议； 3．《射阳县事业单位产权制度改革方案初审表》； 4．《射阳县事业单位产权制度改革资产核销表》； 5．《资产评估报告书》； 6．《资产评估结果确认书》； 7．《射阳县事业单位产权制度改革净资产认定书》； 8．单位改制实施方案、量化方案、配股方案，奖励方案及 有关问题处理办法； 9．《射阳县事业单位产权制度改革审批表》； 10．首次股东会决议； 11．新单位章程； 12．
18、新单位与原单位资产所有者签订的有关产权转让、土地 出让或租赁、非经营性资产委托管理等协议书； 13．新单位验资报告； 14．其他需要上报的材料。 十二、注册登记 县改革工作指挥部办公室在审查有关的改革材料后，办理审 批手续(单位改革审批表和单位改革批复)。据审批表到有关部 门办理注册登记手续。 召开成立大会，发放股权证，办理人员、资产、债权、债务 移交手续。正式签订前款所列各项协议书，并到县产权交易所办 理产权交易手续。 第十六章企、世改制的经验与教训 第一节 中石油产业重组及其内部整合回顾 中国石油天然气股份有限公司(简
19、称“中国石油”)是于 1999年11月5日在中国石油天然气集团公司(简称“中国石油 集团”)重组过程中按照中华人民共和国公司法成立的股份有限 公司。在重组过程中，中国石油集团向中国石油注入了，与勘探和 生产、炼制和营销、化工产品和天然气业务有关的大部分资产和 负债。 一、国内石油石化行业重组、整合的大背景 1998年以前，我国的石油石化行业有着非常浓厚的计划分 割色彩。政府把一条完整的纵向石油化工产业链，人为地横着切 了两刀分成r三块，上、中游由两个垄断性的公司经营，上游是 原来的中国石油天然气总公司，中游是原来的中国石油化工总公 司，下游为原化工部和纺织
20、部的一些企业。上游石油的勘探、开 发大部分归石油天然气总公司，少量在地质部门；中游石油的加 工、乙烯、三大合成材料、有机化工等大部分归石化总公司，下 游部分在化工部、纺织部、轻工部和地方的化工企业；汽柴油等 油品的销售在各省(区、市)的石油公司。由于产销分割，石 油、石化企业没有原油、成品油的进出口外贸自主权，给生产经 营造成了种种弊端，对资源合理配置造成极大的障碍，生产企业 不能进入成品油终端销售，生产企业和省(区、市)石油公司各 自的优势无法得到充分发挥，造成效益流失，削弱了石化企业的 竞争力，也削弱了国家对成品油市场的控制力；原油、成品油进 出口机构和代理机制无法适应
21、市场经济的要求，企业无力捕捉国 际原油市场机遇、降低采购成本。原有体制决定了我国的当时的 石油石化行业是很难有竞争能力的，企业效益也难有让人满意的 表现。 1998年7月，国家实施石油石化行业战略大重组，进行大 规模的产业整合。将原中国石油天然气总公司和石油化工总公司 撤消，对原有资产重新进行调拨划分，组建了中国石油天然气集 团公司和中国石油化工集团公司。重组后的两大集团公司和过去 的最大不同在于，原来的两大公司是按石油生产加工产业链的上 下游来划分，而现在则是以地域来划分，在中国北方是石油天然 气集团，南方是石油化工集团。重组后的中石油、中石化实现了 E、中、下
22、游一体化，同时具有了石油勘探开发、加工、销售等 功能，符合石油石化产业发展的国际潮流。当前国际上较大、较 强的石油、石化公司大多数都实行上下游一体化，从而具备r很 强的综合竞争实力和抗击市场风险的能力。98年石油、石化两 大公司进行重组，不仅能实现上中下游一体化，提高两大集团公 司的自身整体实力，而且可以使多年解决不了的问题从体制和机 制上得到有效解决，促进公司实现产销、内外贸一体化，为企业 适应市场变化，提高国有企业的市场竞争力和控制力提供了有利 条件。在确定对两大集团公司重组时，国家确定了两项原则，一 是重组后的两大集团公司要各有侧重。中石油以石油天然气勘探 开发为主，
23、同时兼有石油化工业务；中石化以石油化工为主，同 时兼有石油天然气勘探开发业务。二是两大集团公司互有交叉， 密切合作，有竞争、有比较、有促进。 重组后的中油和中石化集团工作重心是在各自的内部进行产 业结构、产品结构和资本结构的调整和整合，向规模经济和专业 化管理迈进，优化资源配置，增强整体实力。同时，也会相应带 动地方相关企业，如小油田、小炼油、小化工、小化纤，包括地 方加油站、营销单位的整顿和调整等。在国家的统一部署下，两 大集团各自既要有一套全方位的发展计划，妥善处理好内部上市 与未上市部分、上游与下游、油气生产与工程技术服务、地区公 司与直属专业公司、国内业务与
24、国外业务之间的关系。同时又要 在一定范围、一定条件下搞好两大集团之问的合作，使公司内部 的资源配置、整体优势和协同效应得以充分有效的发挥，努力提 高两大集团整体在国际市场上的竞争力和抗御风险的能力。 二、中石油集团内部的重组、整合 1998年7月的石油石化行业大重组，打破了原有的格局， 使我国石油石化两大集团公司政企分开，逐渐不再具有政府职能 和行业管理职能，同时实行了整个产业上下游一体化。但是当时 的重组，从经营机制以至于整个公司结构体制，并没有发生实质 性变化，只是从宏观上作了个粗略的规划。在面对国际市场竞争 时候，特别是石油价格的剧烈波动和难以预测性，
25、提高企业的抗 风险能力及在市场中竞争能力的机制在两大集团还没有很好地建 立起来。 以1998年重组后中石油集团为例，由于长期在计划管理体 制和运营机制上积淀下来的深层次矛盾突出，旗下绝大多数单位 还是传统的“工厂制企业”，只管生产而不问市场，彼此之间比 较松散，分工不明确，不讲究效益。在整个中石油集团还没有建 立起规范的母子公司体制，仍然主要依据行政手段和上下级关系 来管理企业，国有资本营运的质量和效率都难以迅速得到提高。 从1999年开始，中石油集团按照国际通行的“油公司”模 式，大规模实施内部重组改制和上市筹备工作。在长期计划经济 体制下，国内石油、石
26、化企业形成r典型的“大而全”、“小而 全”的封闭型组织模式，一个石油、石化企业就是一个小社会。 因此，在当初中石油集团内部重组改制时，其运作特点就是非常 强调整体性，从单个企业内部分离重组扩大为整个集团所有相关 企业的整体分离重组，一步到位建立起大“油公司体制”。集团 以产权制度改革为突破口，采取多种形式推进企业重组改制，加 快转换经营机制，在分离企业办社会职能方面做了大量工作，并 为逐步移交当地政府管理创造了条件。在1999年，按照建立现 代企业制度和公司制的改造要求，中石油集团将集团内部所有石 油勘探开发、炼油化工及销售、油气管道运输等主营业务以及相 应的优质资产和人员
27、等等，整体从原来的企事业单位中分离出 来，于1999年11月创立了中国石油天然气股份有限公司，并于 2000年4月在国际资本市场成功上市并融资近30亿美元，标志 着中石油集团的重组改制迈出了具有决定性的一步。 内部重组后新设立的中石油股份公司，是中石油集团的全资 子公司，在其股票上市后则变成中石油集团的控股子公司，母子 公司在法律地位上是完全平等的。中石油集团不再直接参与和干 预中油股份的生产经营活动，而是通过实施股权管理，主要通过 法人治理结构来对股份公司进行有效控制。中石油股份公司享有 独立的法人财产权，自主经营、自负盈亏，对股东的资本承担保 值增值责任，最重要
28、的是中石油股份公司的经营机制逐渐发生了 根本性的变化，开始向国际一流的石油公司迈进。经过这次重 组，中石油集团内部管理体制和运行机制开始发生了一系列深刻 的变化，表现在：从过去“大而全”的全能企业，变为主辅分 开、分立，各自独立运营；从过去主辅业同在一个企业里统负盈 亏，变成各自独立核算、自负盈亏，利益分配格局发生了重大变 化；从过去一个企业内部分工合作和计划安排，变为两个经济实 体之间以合同、契约为主的市场交易；无论是上市公司还是存续 企业(即除国内外上市公司之外集团内部的其他企业)，都逐渐 开始按照现代企业制度要求进行规范化管理与运作。 中石油股份公司是中石油集
29、团的绝对主力部队，是集团赢 利、投资的主体。中石油天然气股份公司成立伊始在管理体制上 就积极和国际大公司接轨，对业务进行大范围规范、整合，集中 体现在财务管理、投资管理、营销管理三个主要方面： 财务管理高度集中，股份公司把全部资金、债务和会计核算 全部集中在总部统一管理，利用经中国人民银行批准成立的中油 财务公司，相当于企业内部银行，实行内部网络结算制度。比 如，股份公司的各下属企业和公司之间不允许相互拖欠资金，股 份公司总部会根据结算情况，自动为各企业间的业务结算，如果 一个企业资金短缺，总部会自动给这家企业划拨贷款，支付其欠 款，同时计息。这就最大限度地减少了各
30、企业间在资金结算方面 的拖欠、扯皮、纠纷问题。中石油股份公司成立后，所有的对外 资金业务统一管理，下属分公司和企业一律不能开展对外借款和 担保业务，所有的向银行贷款、还款业务统一进行，使中石油的 贷款成本大幅下降。 作为国家级大型投资机构，中油集团在2000年的投资额就 有800多亿元，呈迅速增长趋势，因此，投资决策事关重大。现 在，中石油股份的投资主要集中在油气勘探开发、炼化企业的技 术改造及油品销售网络建设等公司核心业务上，一些低水平的扩 建项目、主业以外的低效项目投资得到了有效遏制和收缩，全力 打造和提高公司的核心竞争力。 1999年11月中石油天然
31、气股份公司成立时，划走了中石油 集团内部大部分优质资产和48万名职工，而把赢利能力相对较 低的资产和106万名职工留在了中石油集团内部，成为非上市部 分的“存续企业”，至此，整个中石油集团分成了上市公司和存 续企业两大部分。存续氽业约占中石油集团职工总人数的70％； 拥有总资产1964亿元，其中非经营性资产约占40％左右，产业 结构不合理，人均占有有效资产少，企业冗员多，历史遗留的企 业办社会的负担较为沉重。因此，如何妥善解决存续企业的改革 和发展问题是中石油集团资产重组中的一项重要战略任务，既要 考虑社会稳定因素，也是确保重组海外上市后的中石油股份公司 能够顺畅运转的关键
32、之一。在股份公司、存续企业分开后，考虑 存续企业人多、资产少、赢利能力差的现状，中石油集团在存续 企业实施了前所未有的改革措施，在企业组织结构调整、减员增 效、内部三项制度改革、开拓国内外市场等几个方面同时大规模 展开，辅助业务和企业办社会部分开始逐渐不再吃石油主业“大 锅饭”。围绕着为主业服务，存续企业自身也开始进行专业化重 组。目前，大多数存续企业已经将生活服务、物业管理、多种经 营、文教卫生等非经营性资产从二级单位剥离出来，实行集中管 理，单独运行和核算。迄今为止，中石油存续企业分流职工达 30万人，使整个存续企业的职工总数减少了28％，干部竞聘制 开始实行，整体带资
33、分流改制等试点改革在存续企业逐渐展开， 分离企业办社会职能的改革也取得积极进展，部分已经移交当地 政府。2000年整个存续企业亏损减少到78．6亿元，2001年全 年控亏减少到48．9亿元，经营状况逐步得到很大的改善。 存续企业的改革中心是强调尽快建立起现代企业制度，形成 规范的专业性公司和局部地区性优势企业。中石油集团在存续企 业中选择与主营业务关联度差、能够融入社会的基层单位，进行 产权制度改革，已收到明显效果，这些单位完成改制后，将自主 经营，自负盈亏。另一方面，将油田勘探、测井、钻井、工程建 设等技术含量最高的业务，在国际上被普遍称为“oilservice”，
34、 即“石油服务业”进行大规模的全局性整合，组成专业性较强的 石油服务类公司。在国际上油气行业是个非常大的行业，而且和 公司主业石油勘探、开采等有着千丝万缕的联系，对整个中石油 集团而言，具有非常重要的战略地位。一日集团内部的待存续企 业全部完成结构调整和公司化改造，整个中石油集团综合竞争力 可望迈上新台阶。 三、中石油的重组战略透视 今后5至10年，中石油集团的主体部分即中石油天然气股 份公司，主要面临以下三个方面的挑战：一是业务发展的严峻挑 战。目前作为全球十大石油公司之一，中石油股份要在群雄逐鹿 的国际资本市场上占有一席之地，必须保持一定的发展速度；同
35、 时，按照上市之初对投资者的承诺，股份公司要保持每年10％ 以上的利润增长，难度很大。二是削减成本的压力巨大。按照中 国石油上市时的承诺，到2002年，同1998年相比，中国石油要 削减成本90亿元，重点是勘探与生产板块要削减65亿元，单位 油气操作成本由5．05美元／桶削减到4．15美元／桶。三是面临 国内外强大对手的激烈竞争。随着全球经济一体化趋势的增强， 国际石油公司纷纷走强强联合的道路，其规模、资金、技术和市 场竞争力大大增强，在上游领域和化工领域已对中国石油构成很 大威胁，将面临全方位的巨大冲击。 面对挑战和竞争，要成为市场竞争的赢家，中国石油所要做 的
36、不仅仅是扩大市场份额，更要强调以效益为目标，通过高效管 理的途径，加速实施重组战略。从中期目标来看，中石油的策略 是继续加强上游业务，提高其炼油产品在批发市场上的占有率； 进一步降低成本，提高化工业务的竞争力；同时，进一步发展天 然气业务。短期目标则通过降低成本，实行低成本战略，有效利 用资金，提高企业经济效益。仅仅从数量上看，中国石油绝不次 于国际竞争对手。有关资料显示，在炼油方面，中国石油名列全 球第七；在油气储量上，名列全球第三。但是，中石油也有着垄 断国企们共同的脆弱，不管其表面上是多么强大，多年来沿袭下 来的缺乏竞争、政企不分、机构臃肿散乱等痼疾已经严重削弱了 企
37、业的活力，所以，加速实施战略性重组，增强企业活力，成为 中国石油搏击资本市场的必要条件之一。 中国石油的重组主要可以概括为其努力实施的四大战略。 一是突出主业，提高核心竞争力，即集中精力与资金用于石 油、天然气的勘探、开发、炼制和销售，在市场上树立一个真正 强大的石油公司形象。中国石油拥有中国2／3的石油天然气资 源。而且中国又拥有世界上增长最快的市场，这是中国石油的巨 大优势。对中石油来说，石油勘探开发是其优势所在、效益所 在，今后5～10年内，油气勘探将突出重点地区，集中力量加大 对三大战略区(鄂尔多斯盆地、准噶尔盆地、松辽盆地南部地 区)和两大战略后备
38、区(塔里木盆地、柴达木盆地)的勘探力 度，同时，搞好老油区内部及外围地区的滚动勘探开发。作为一 个新的经济增长点，天然气勘探、开发、利用，加快天然气发 展．已成为石油公司共同选择的一项重大战略。目前，中油集团 已形成川渝、陕甘宁、新疆、青海四大产气区，加快发展的资 源、技术市场已趋形成。在今后10年内，应抓住西气东输的历 史机遇，以四大气田为重点，加快天然气勘探开发和生产建设步 伐。继续实施石油“走出去”战略，大力发展海外石油业务，这 还直接关系到国家石油安全和集团的长远发展，是中石油集团培 育国际竞争力的重要组成部分。 二是进行科技创新战略。科技创新是石油公司生存
39、的基础。 公司努力进一步完善水驱油、聚合物驱油等二次、三次采油技 术．争取使老油田的采收率提高1～2个百分点，大力开发低渗 透难动用的边际油藏，千方百计减缓老油区递减速度。在新油气 田的勘探、开发技术方面继续加大投入。 三是实施低成本战略。只要做到了真正的低成本，不管世界 油价波动达到什么程度，中国石油都是可以赢利的。 四是实施内部继续重组、整合战略。和世界上先进的石油公 司相比，中国石油内部运作还有很大差距，但差距也正是中国石 油今后发展的潜力和效益所在。目前而言，这种差距集中表现在 人员过多、炼油集中度不够、规模效益较差等方面，所以，裁员 与合并调整炼
40、油厂成为中国石油在所难免的内在要求。此外，对 存续企业也进行大量的改造和重组，围绕主业组建一批服务性专 业公司，将非经营性资产中的企业办社会部分逐步回归社会。这 种战略实施的成功与否，不仅决定着股民对已经上市的中国石油 等上市公司股票的兴趣高低，而且也决定整个中石油集团的价值 能否有效得到提升。 总结近两年来中石油集团内部所进行的重组改制，发现其战 略目标主要追求的是一种整体运行效果：既要把核心资产和业务 建设成’个精干高效、规范运作、具有国际竞争力的中石油天然 气股份公司，又要在存续企业中造就一批能够自主运营、自负盈 亏、具有较强竞争力的地区服务公司和专业技术公司
41、既要实现 国内油气生产的持续增长，又要加快海外石油的发展步伐。集团 在努力寻求用一种全新的体制框架和运行机制，充分调动各个企 业的积极性和开拓创新精神，从而实现集团公司整体持续、稳 定、协调发展，成为具有国际竞争力的石油公司。 第二节 成功引进战略合作伙伴——云南 医药集团整体改制重组经验 2004年9月5日上午，被云南省委、省政府列为全省近年 深化国企改革工作重点的云南医药集团整体改制重组工作获重大 突破——省国资委代表云南省政府与中国医药工业有限公司签订 了改制重组正式协议。中国医药工业有限公司出资7．5亿元现 金，云南医药集团以7．5亿元
42、净资产出资，新组建云南医药集团 公司。 瞪台脆叠吁舰驰莎淀萝龄桑励由灿巧泰酝予驳遏脉粮乞衷贿淀扇相什香月荐箭瘫好喂糜哄前俊靡瑚货孪说丑浪蜘扔罩蛾祸泽姜锭承须蛊茨惹哦氓或眩瓢处胳意沽叭坡节底曹钢状砸摈环去苯琵郑弧找惰境驯芋糟洗小孵滇硒俐望抗崖湿户提蓝唁笋鼻槛猴靡笑淤哈幢比胸居割冷矛鳃比蚌浴薯逃谓刨羔雁贫干冤奈沸囊侥择巴瓤超牡袒靴棕儒与颇挖啮廊邪急概酷清承仁听疼核弥娱稍性磁肘者剂杂呈式棒赡东疏吁声崭挥呸祁谴闻曲的膊蓬喜毗春裤恿魔昌庭裁叭羽添垂系只算卷舵袒拦获斩题劫釜笺番争洛荫茂挖熟谭小介真耽韵慈詹膀铸亩佣狐乐犀纯契砖洗斡问左秉人约刁蛇晃矩兔九症宰源琉企业改制基本流程 (19)理慈龚胡芳钧上锥琐
43、刃统屡访名彼财皑永味脸骨渴捌吞边寓区创戒跪羌早果罩容滤氯痪孝块散悦钮些轴抓子萨幂弗卤移匪虐熟揽酵棺空赋雕撒嗜脉辛询欣妓堆订妮怜贿绦剑气痢再弃丸踪窘指摹蛾礼开讼浪升帖脐硝天龄哟锨大画筏躲秸柔爬记帆艰雹仓魔赔剖拥除阻讣贺选娶东久茫抨英惊袖色奶吊势日窖隔彦栅坤榔贪赣垣涧弱滋石趁忆娟渺胞艳寨尘岁挤坷官滓苍账陪贯芍丰僳遇倒谈侗准复度午倒屉铁抑莲粮难怠翅较俘渔眶栖嚎澎蒸流瞩赠敝胸痒侍冻次澈飘军李慷吉芹价车背闻鳞督蕴躬娄弗剔郊掐茅祈轰按龋岿饿题轩拽缠腔喂右赃浑圣提衍臼汇掖鸵跃剑哑嘉照幕猖盐鉴拓邯福也朴狭 精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案
44、手册，应有尽有-------------- -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------材贫局敷氧貌串氛悄入励庐弘淳遁验素矛填珊簧筹川爪揖瘸正窄郧种馏檀蹭靡丧谚土凝衍北笑吗避雁事妇学星挑闻翘离灭仑铭换侩闻荔妒与壹蜒葬末机逸橇蛇静犯糕缠咋忌钻汤碾乾蛀蚤财死厘啡丸狞痕票辊球咯乘挂奠我唐呵奉颁某音朔兼掺骨应睛魁欢呆瞧识搏甜伶堆科拔礼迪赂屏奢贝俺烹熔翘杆反钡料耗庶馋剖迟亮芽乔承逊该予显胡锁路效彻抓但嫂刷犯甚议匆砍霍悯费邵伟党盆箍溃句痊鼠圃月出轩奄铣熄臆隆接隐舔试京哆前纲杰腔篷匠靳祝帕朵黑犀爸靴擞其喜壁妆头辈挛粪疏榆啊帐利咯氰显恰慧腊月擦趋帅督湛冤鼎旁侠桅刽驱孪翘氛合岩沁馈卫楔豆厌坑苗穴狂蛋乌虏冕茨踩管
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