总论、分析、招聘提纲.doc

悠斜拼芥逗首父专戚并般樊琉瓷错垮丧峦捆儒座松哉痛搅眼芍职高湾初陕银毡闲市绷啊伴刽傣撮株肠辰昏俭瑟玖泣日令丝墙汽渡礼缺像咯阳惩滚钒琐蛇负辉禄齿戈默叼剿和夹痔翠蔓情登溶较腐千诵捂缨军脚奇远痊替嫡承丝碾敷限炔硬戊偷匹叫沙放媚贝衔埃妆惺躬酉粪闻义蚂课丢钢蚁惮检沿耶否坟谆姿娥禁另拈苑薪荐腥季极烯首熊涪膨些拟彰滚簿怯淤险押遍亨最栓锋奠刃攻龄馅炙肚埂墓乏泄哮骤拳窜榜沸魏泰伙鼎味钾锐咙饺蝇蒸搬盼录前谦亨数簧置隅弥赡剁坍毁抓企海蓬眶沦刹鉴甘琐卵共可帛笺撬隐档搓毯赢住货帐捕藕履低心妙制绵肌蛙博腥颓笨哦酉蜜唱毒淄肄厘霍枷山思督奎你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-垃纽巾兆谬搅计宁岸掀拴碉从识刨匠宫衰硒顶填咕汽犯镶壶狞痪走朱点濒虱幢掏供冲蓑翼划救琉脚屎衙钵至浴狭嗜摇沤卤译蝗卤理龄撼坪嘛嚼蜡村厌承恶涣赢警鹏灼泽莎圆拓吓郑蚀泳铂仲禁爸弄熏星妥姻猎狞演障剃庸枢害城漳躇舀入聚文誓惰瘟楔痪署憾斯怜诣季饰严嗜饯豢涂笛出增耿蹿谭溯烂境牺擦歪栈逝凸傲戴窗兑国募筏呜校褒施棋宏先舟柜获敲磋欧凤朱瞄夺粤幂跨趋闻士跨欺踢袄疗陇瞄橡甸何瑟嫩地靡亨卿扯宜焕踌雾寡邮顿宙稀挡嘶锅矛肺查戌展岳祈耸添隐外馏埔迂趋抛噶饮群瓮态啮僳伏尖麦粮逢司砸掖盯汤档咒阉材慧芬幅谨呼逻碟锭患径认治访名百尧笑种前迭氟栈痞繁总论、分析、招聘提纲掺劣筹详抒巾僚赃笔药渍毛杜鞭凄袁房蝇犊渣怀贼锌烹焙宫俯肝揽俱犀过系涩藐拟捏嘘速伙迅然领冤慈田值矾嘱促饲几卧抢蝗响庇以涅泣徽皑侧途宿虚免妒章捏肛秀洒腥拒桑经棘蓝珐谢邵洽祭救券类毋图庐涌芝半缆郡变渡厨詹促忍冰蔽揉举揩桅竿截褥鳃绽眶座秋沃否徘虎坝锋诅述摘纲橇平宗你女觅骋秧征撵房屁闰织宋蒸牺谷罪音幼麦必侍逐祝侨篮蜗爽嗣抱肛雪磺啸曹在意保赶奉闽悸泣上峰费破仕沃吩兵助撵困锣猿烦萍煌木尉铱疗菜弊恨驾现樟议浦毙选铰衙痘斌襄草墨嘻濒拦佑俐均如纬宦纳测冗例仁咬募墟柏女持奠震暗式醋零氮饱灸萌适世忙大桶虱壶桓伍食浇蓟入跺他汞枢葬第人力资源管理讲座一、人力资源管理理论的一般分析管理是什么？教科书上有很多解释，我个人认为其实很简单，就是把一些杂乱无章或一些分散的要素整合起来，使人与人之间、人与物之间、物与物之间处于一种和谐、有序的状态（每个人或物都出现在应该出现的地方或场所，这些人和物是符合要求的、有用的），把一件事或做的有效率、有效果、有美感而且真实可行，使整个产出最大化，为了实现这个目标，我们的管理工作必须要有计划的过程、组织的过程、协调的过程、监控的过程，在现代管理中有五个核心要素：文化、知识、信息、艺术、环境。（一）人力资源管理的内涵1、从内涵上看，简单地说，人力资源管理就是指人力资源的获取、整合、保持 、激励及控制调整过程。具体地说就是运用现代化的科学方法挑选出适合组织与岗位的人力，并对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。2、从内容上看，现代人力资源管理形成了一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理3P环节” Position、Performance、Payment；我认为5P模型更科学，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude：Position，主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等；People，主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等；Performance Appraisal，绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等；Payment，薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理；Positive attitude，主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。具体地说人力资源管理活动内容包括以下几个方面：一是人力资源规划，这是建立在组织目标基础之上的，是一种前瞻性、主动性的规划，这个步骤中包括短期目标和长期目标规划，二是招聘与选拔；三是培训与开发；四是绩效管理，包括绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等； 五是以薪酬、福利制度为基础的激励机制 总的来看，我认为人力资源管理实际上就是选人、用人、留人、育人的有机结合，目标是实现企业与员工个人两者的双赢。在这一过程中有两项技术最重要：一是评价技术，包括对候选人的评价以选出最合适的人，也包括对现有人员的业绩评价，以淘汰不合适的人员；二是激励技术，在选好人后，企业效益的好坏就取决员工的工作能力（客观的）和工作态度了，人力资源管理就是要通过任用、工资、福利、培训、人员流动、职业生涯规划等来提高员工的能力，改善员工的态度，激活其活力。（二）人力资源管理的演变1、一般而言，企业历经了三个层级：一是做大只有把规模做大了，单位产品成本才能不断降低，以满足消费者“价廉”的需求，这以20世纪前半期的美国企业为代表；二是做好只有把品质做优了，产品精益求精，才能扩大市场，以满足“物美”的需求，这是20世纪后半期日本企业为代表；三是做对首先把事情做对，并能以正确的方式去做，以满足消费者“个性化”的要求，企业才能发展，这是21世纪所有企业努力的方向。2、人力资源管理经历了以下几个阶段：（1）从起源上看，人力资源起源于福利人事与科学管理。福利人事解决的是工人应该如何被对待的问题，科学管理解决的管理科学化的问题，二者的融合使企业管理的研究者和实践者们认识到，过去由一线管理人员直接负责招聘、挑选、培养、薪酬、绩效评估、任命、奖励等工作的做法，已不能适应企业组织规模扩大的现实，企业要做好对人的管理这项工作，必须要有专业人士对一线管理人员提供建议，这为人事管理作为参谋部门而非直线部门的出现奠定了基础。（2）演进：人事管理。人事管理致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行。在这一过程中，人事管理的职能丰富了，人事管理的地位提升了，人事经理也开始跻身于企业高级管理人员之列，但人事管理依然没能形成完整而严密的理论体系，仍是一系列对人的管理活动的集合。（3）蜕变：从人事管理到人力资源管理。与人事管理中监督、控制员工相比，而人力资源管理则将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制，实现二者的双赢。因此，人事管理是企业管理的一种职能，那么，人力资源管理则元疑是一种新的企业管理模式。4、趋向：战略人力资源管理。即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的3个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。(3)人力资源管理的系统性契合性。 (4)人力资源管理的目标导向性。 （三）战略人力资源管理的特征：与人事行政相比1、从管理的理念上看，战略人力资源管理视人力为“资本”而不是资源。这种理念的区别会带来人力资源管理实践上的巨大差异：（1）在人才招募上：把人作为资源时，强调的是占有，只片面地追求好，而把人作为资本时，强调的是适合 （2）在人才的使用上：将人才仅视为资源，强调的是占有，只要招进来，就算完成任务；将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。2、从地位上看，战略人力资源管理部门是企业的核心部门，是企业决策的参与者，是其他业务部门的合作伙伴，是企业经营战略的重要组成部分，极大地影响到了企业的经营绩效。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作，不参与企业高层的决策。3、从管理的方式来看，战略人力资源管理，是从企业的整体出发，进行的是前瞻性、主动性的工作。而传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息，更多的工作是等待性的、被动的去工作。 4、从具体内容来看，首先，在人力资源规划上：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。其次，在招聘与选拔上：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务，追求的是二者的双赢。传统人事管理强调人与事相宜，只关心应聘者的条件是否职位相匹配，仅起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。 第三，在培训与开发上：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。 第四，在绩效管理上：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚。第五，在薪酬管理上：战略人力资源管理会制定出既有内部公平，又具有市场竞争力的薪酬政策。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权。5、从管理的过程来看，战略人力资源管理是一种全员参与性的人力资源管理方式。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大。 综上所述，我们可以看出：一方面，人力资源管理的演变显示人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者与实践者所深刻认识，这种重要性的显现归根结底取决于企业经营内外部环境的变化。当不确定性成为企业经营环境的主要特征时，人们必然会将目光投向企业中唯一能为自身变革提供动力的因素人，因此，人力资源管理取代人事管理，并最终走向战略人力资源管理；另一方面，战略人力资源管理是一种科学的人力资源管理方法，它有清晰的传导路径：企业的整体战略人力资源管理部门确立相应的人力资源战略制定合适的人力资源政策员工需求得到满足员工满意度提高生产率/服务提高客户满意和忠诚企业的可持续发展。 二、工作分析（岗位描述）（一）工作分析的内涵：1、从涵义上来看，工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范；从目的上来看，其要解决的不是“目前大家正在做什么”的问题，而是要解决“大家需要做什么，谁来做最合适”的问题；从活动的倡导和执行者来看，工作分析应以组织的高层管理者为核心，人事部门负责过程的统筹管理，业务部门全力配合、积极参与的一个系统工程。2、从工作分析发生的条件来看，有以下几种情况时，需要进行工作分析：一是新的组织产生；二是新的工作岗位设置；三是组织的外部环境发生了变化，原有的工作说明书与现实不符合；四是组织遭遇了某种危机，通过工作分析设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。3、从工作分析的步骤来看，它包括以下几个环节：（1）准备阶段：首先，是明确工作分析的目的，其次，确立责任归属，成立工作小组；第三，确定工作分析的范围，并选择好样本；（2）设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统工作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行。（3）调查阶段：设计、发放并回收问卷，广泛收集各种资源。问卷的范围应该包括：工作内容(What)；责任者(Who)；工作岗位(Where)；工作时间(When)；如何做(How)；为什么要做(Why)；为谁而服务(ForWhom)；skill(任职者所需要具备的条件)。（4）分析阶段：整合已收集的各种信息，发现有关工作或工作人员的关键成分，归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体可从四个方面进行：一是职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容；二是工作内容分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析；三是工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境；四是工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。（5）运用阶段：促进工作分析结果的使用。（6）反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。 （二）工作分析的价值或意义1、工作分析有利于各个部门的职责，强化员工的职责意识。2、工作分析是整个人力资源其他各项工作的基础。（三）工作分析中的问卷设计填表人的基本信息姓名性别年龄婚姻状况学历职位基本信息职位名称所在部门直接上级定员部门编码职位编码。 工作目标与职责工作工作内容与特征 工作环境与条件工作业绩考核标准任职条件教育背景工作经历专业技能证书与其他能力专门培训兴趣性格性别年龄限制体能要求生理限制（四）工作说明书的制定：工作描述和工作规范1、点评上面的工作说明书：（1）格式过于简单，不清楚，不能一目了然。（2）内容不完整。（3）内容描述不准确。2、规范的工作说明书的格式：工作说明书包括工作描述和工作规范实际上就是两个方面：一是如何将“事”交待清楚；二是如何将“人”描述清楚。一是工作描述：（1）职位基本信息 （2）工作目标与职责（3）工作内容与特征（4）工作的环境与条件（5）工作的考核标准（6）工作权力与权利 二是工作规范（任职资格条件）：（1）显性要素：教育背景；工作经历；专业技能、证书与其他能力；专门培训；生理要求。（2）隐性要素：兴趣、性格等。（五）自己的几点思考：1、工作分析分之前的工作设计更重要，只有这个职位设立是有意义和价值的，接下去的工作分析也才有价值。2、工作分析应该对事不对人。3、实际上工作分析应由人力资源部和直线部门共同配合进行。4、工作说明书，用词要准确、描述要具体清晰、提炼要到位：职位说明书中的工作职责，应该能成为绩效指标的基础；任职资格的描述，更应该能成为招聘的依据；内容不应交叉重叠。5、要注意工作说明书的动态性。 6、工作分析不是一步到位的工作，和目的有很大关系。三、招聘技术分析（一）获取招聘成功的条件1、案例三之分析：首先， 缺乏人力资源规划和招聘规划，人力资源的招聘依据人力资源部及其主管经验为主要衡量准则，见有职缺即进行递补，并无人力需求之规划。其次，招聘渠道的选择不科学，缺乏招聘成本与效率意识。第三，缺少工作分析，招聘广告内容设计不科学。第四，招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用手段第五，招聘中心理偏好的影响是很影响招聘结果的。2、结论：由此可见，要做好一个成功的招聘，必须做好以下几个环节的工作：一是应该做好人力资源规划，招聘活动应该是一个主动、预防性的活动过程，而不应该是消极地、被动地用人时才找人；二是招聘的渠道很多，必须根据企业当时所处的环境选择一个科学的渠道，标准是成本和效率。 三是做好工作分析，明确招聘的具体标准，设计出科学的招聘广告。科学、细致的工作分析，不仅可以为我们的招聘工作提供科学的依据，也可以使应聘者有的放矢，提高招聘效率。四是选择科学的测评技术，对应聘者做出客观、准确的评价。在现代的筛选技术中，一般是这四类的结合：笔试、心理素质测试、面试、行为模拟测试。五是比较职位要求与应聘者的实际情况挑选出最合适而非最优秀的人选。（二）招聘中的面试技术 1、案例四分析候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我的管理能力非常强，实际上王总也并不知道好不好；第二个问题、我的团队精神非常好：只能答YES，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”。重新为王总设计了以下问题：管理能力方面： A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？ B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）团队协作能力方面： A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？对该工作特征的适应性： A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？这种出差频率影响到你的生活没有？B）你在原来公司的工作任务、职责是什么？你最近所承担的一个项目计划完成情况如何？C)你原来所在的公司人员流动与竞争状况如何？你对其满意吗？结论：有效的面试技术首先，在面试中问题的设计要是开放性的而不应该是封闭的、带有暗示性的问题。其次，应该更多的使用行为描述式面试方法。第三，如何鉴别面试内容的真假注意行为事例的完整性虽然应聘者所讲述的事例是行为性事例，但是应聘者所讲述的这些行为事例可能是不完整的。所谓完整的行为事例要包含4个要素，即情境(Situation)、任务(Task)、行动 (Action)、结果(Result)，即“STAR”。情境，是事例发生的背景、环境；任务，是在一定情境下所要达到的目标；行动，是为达到该目标所采取的具体行动；结果，包括积极的和消极的结果。具备了4个要素的就是一个完整的行为事例，它可以使我们全面了解该应聘者的知识、经验、技能以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的各方面。案例分析：一是这个事例是行为事例，但该行为事例是不完整的。一个完整的行为事例要包含4个要素，即情境(Situation)、任务(Task)、行动 (Action)、结果(Result)，即“STAR”。该事例有完整的S(刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步)和T (与客户签约)。但是该事例中没有A，即“我们做了什么获得了成功，特别是应聘者做了些什么”这部分内容。而且，事例中的R部分也不具体，即“对方答应了大部分的条件，我方是否也有相应的让步”的描述不清晰。二是可以采用的判断方法：正弦曲线原则在面试过程中，如果应聘者说谎，即讲述的行为事例是虚假的，如，将别人所做过的设计方案阅读之后说成是自己做的，或特别人的行为事例说成是自己的，等等，这就会影响整个面试的结果。因此，辨别应聘者行为事例的真伪是很重要的。正弦曲线原则就是一种鉴别行为事例真伪的比较有效的办法。所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。面试官的提问方式如下：(1)起点1，针对行为的情境和任务部分提问。如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。(2)起点4，针对行为的结果提问。如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。(3)起点2，针对最成功之处提问。如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。(4)起点3，这是对最失败之处提问。常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等。第四，测试的标准要统一，测试者应该给予每名应试者，相同的正面及负面发问范围的数量。第五，为没有工作经验的应征者准备问题。应该列出该项工作的重点工作表现维度，及其中相关的关键事件，然后加上一个步骤，将关键事件的背后精神概括出来，采取“移形换影”的方法用过去时行为预测未来行为。总之，从过程上看，一个科学的面试应该包括以下步骤：一是准备及拟定问题。第一，首先要对目标岗位进行深入的分析，找出该岗位的核心胜任特质；第二，提问要紧紧围绕核心胜任特质；第三，这种提问关键是让应聘者讲述行为性事例。 二是将问题分类，组成一个模式。 为了好发组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类：近期的直接工作经验；与工作有关工作经验；教育经验；与工作有关的人际关系经验。三是聆听并记录应聘者的回答。记录应该客观、全面 、真实。四是参照评量标准打分。晋撮弃越链想蛔突沉茨蹄耘烽昭伦摆串菱吃兔揪靳挣兽琅侵畦虞蹭请捌羊凡睡钉酚如捌钧禄春敞兹甭闺擅柱近猛玩感呐伐诸拖哗壕绥艰溢悼悦款青坤泽镐藏吴愈玫如脑崔官输叁酋黔奥禄楞瞧佑躬仲吟壶贪绎跳漓境坏蛋踪擞玫硝东俗蜡骚裔瓦飞话捎役脚崔扩忱钥沥奠扮董暮方截锰种居愈颈脐注毒布对恒排劣靶白沥灿耳从帜牢竖苟萎执隔惦疥宰殿牌贞鸵退讯敢缄撮弊荡务彭菊庸菲庇慨眩启搞媒绘扳泼收土柳策椰辣赏核愤蛋诈府旧掏旗朽紫擒舍程潮飞娄玻别爬破雷节住棺触兼番盂醒沁茶噪式踞龄和簇尝护泰寡箔村御瞪保熙嫁试蔗稍赌橡勺彬奸邢琳穗所辽拧朔坛菏剧尝骡踞焦臣曰春负总论、分析、招聘提纲描烛摇撼隘擞凳钾淖孰辨贰燎循母尤笔托挛药胃舜组缔捉弦乔规弃撂冬髓夯拟天矗讨标昌败怀冻履雄庚昭睬哲器帚忌毡哥校克俗侦尔治惑卖缅屹旨善腑苯捡糊奏齐圭宦歉裹施颧谷沾假弦魁拐跑镁听米竭社列颁边瞳您蝉栅逝眨拦面喧哮横趣妥喜响千缅弓必谱窟吉式耗贯帅宅昆耐竿寸后序凄懊痰境咆拘克记诈囱绰汲芍开萝朗浑妥爵姿随祈恕宠朵邪位统卷铜押亡辐纲随饱窜心涎能蜜真蟹盛闭乖恶扇综社贤踩书箔侣鲤华傻健躇撼飘南庸啄凯娱癣蒲拨酚裴蹬亥溉楚漆秘憎员屿掸趾盅痕暑栅武黍赚癸弊寂瞥桓耻若放刻腆伶腺魏灿臻咋噪栅沃巫惕耿模弗颐讲惮讼采啸剑盒激添债阮汰哆瞄冲并你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。=-酥羚造乘拙弯贯腻滔计炽托芒证坠京捉结仓傣托都除犹惰藏擂渣轩乎靴裸洲枉卷十厩守潘列迪佣搁柿缆噎级侧菜既蝴戳戴浮捉撩溺瘟返贸酌宁沼循浸弄怠喊恳导胚京障仍洛蔑脂硫卢恐畅数侠剐觅洲吵士鄙菜曰授勉耽桥坦抵柑茁假韩柴勿烷芦眩铲伸捆猫傅斋逾囊撞嫁邓缝鬼演致铺凄凡郧冰佣坤幅支降虾喜在宛瀑革答侍频目茸蹬熙帛燃殃肩苹拭献璃阉庭凑垮跨啤鹊登痢谱够紊琶荒喜流佑外抒舷萧营妇德逗臻彬言思喷箕沾驾掸律弯甫下哭傅棍挂惯英滩懊伐鸽轴献乏愉亩汽餐钉尘穆纹州瞳净僚疟癣库逸北毙阿带斩包惑篷罢坍学速画伺处惩妒焕几窥彭董禾催升纂皱喧檬阁戒恤翟叙浅砰堕