ERP物料管理.doc

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第一章
*1、材料的区分(重点)：

*2、经济合理（五要素）（重点）指
• 适当的时间（Right Time）
• 适当的地点（Right Place）
• 适当的价格（Right Price）
• 适当的品质（Right Quality）
• 供应适当的数量（Right Quantity）
*3、物料成本降低需要注意的十条（重点）：
（1）产品设计决定成本构成的水准
（2）材料、零件的标准化可导致成本的降低
（3）交货期的延迟将导致成本增高
（4）合理的物料单价可使成本降低
（5）应把握合理的库存量
（6）对ABC分析法应予以重视
（7）加强进料品质控制
（8）搬运捆包费用占制造成本的比重甚大
（9）复杂的管理手续应予以简化
（10）多进行价值分析
*4、物料管理的精髄：（重点）
1）不断料、不待料，不让生产线停工等待所需的物料。
2）不呆料、不滞料，将需要使用和可以使用的物料采购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或存在货仓不动。
3）不囤料、不积料，物料购入适时，贮存数量适量，以减少资金的积压。
第二章
1、ERP演变流程图
2、订货点法的理论依据：
订货点法通过为需求的每种物料事先估设一个最大库存量（决定于库存容量、占用资金等约束条件）和安全库存量（保证生产所需的冗余库存量），以及供货周期（采购周期、加工周期等）。
订货点法假设这样一个条件：当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。
3、订货点法的应用条件：
（1）物料的消耗相对稳定；
（2）物料的供应比较稳定；
（3）物料的需求是独立的（成品是加工而非组装）；
（4）物料的价格不是太高。
4、产品结构图：

5、把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求项。
独立需求项目：某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在，则称为独立需求项目。（如最终产品）
非独立需求项目：某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定。（如零件、原材料、组件）。
独立需求取决于客户订单等外部因素，非独立需求由MRP系统来决定。
6、MRPⅡ思想：
MRPⅡ又称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning），是于1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列费.怀特（Oliver W.Wight）提出。
MRPⅡ是在闭环MRP的基础上，包括了财务管理和模拟的能力，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统。
MRPⅡ是一个以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是企业物流、信息流、资金流并使之畅通的动态反馈系统。
*7、MRPⅡ的特点：
（1） MRPⅡ把企业中的各子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。
（2） MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。
（3） MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业高层领导的决策工具。
8、MRPⅡ的优势特征：
（1）MRPⅡ管理模式的准确性取决于对市场需求和制造能力这两类不确定因素估计的准确性。
（2）MRPⅡ通过引入能力需求计划和反馈调整功能增强了MRP计划的可靠性和适应性。
（3）MRPⅡ将MRP对物料资源优化的思想，扩充到了人员、设备、资金、物资等广义资源，涉及企业的整个生产经营活动。
（4）MRPⅡ是整个企业动作的核心体系，是一种以计划驱动“推”式的集中控制。
9、BPR的概念：1990年，美国的米歇尔.哈默（Micheal Hammer）博士把Reengineering思想引入管理领域，提出企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）的概念，提出“从根本上重新思考并大胆地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等纯净指标上取得戏剧性的改进”。
10、BPR的实质（重点）
（1）以客户需求为中心，考虑企业经营目标，并对企业经营过程、组织管理模式等进行根本性的再思考。
（2）围绕经营战略，对企业过程进行根本性的反省和彻底的再设计。
（3）目的在于使企业绩效产生巨大提高。
（4）通过信息技术、人与组织管理技术来改变。
11、ERP的宗旨：将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益
12、ERP的功能标准（重点）：
（1）超越MRPⅡ范围的集成功能；
（2）支持混合方式的制造环境（生产方式的混合、经营方式的混合、多业务角色的混合）；
（3）支持能动的监控能力（具有计划与控制的主动性和超前性，支持模拟功能、决策支持能力和图形能力）；
（4）支持开放的客户机/服务器计算环境。
13、ERP的核心管理思想：
1） 对整个供应链资源进行管理：
现代竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争。优化企业资源，必须要管理、整合、优化整个企业供应链的资源。
2） 精益生产、敏捷制造：
精益生产（Lean Production，LP）的思想就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值，同时也越来越接近用户，提供他们确实需要的东西。
敏捷制造（Agile Manufacturing）是指企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。
3）事先计划与事中控制：
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。
14、ERP给企业带来的效益（重点）
1）定量的效益：
（1）降低库存投资（2）降低采购成本（3）提高生产率（4）提高客户服务，缩短生产提前期，迅速响应客户需求、按时交货。（5）增加利润和现金总收益
2）定性的效益：
（1）提高工程开发效率、促进新产品开发。（2）提高产品质量。（3）提高管理水平。（4）为科学决策提供依据。（5）充分发挥人的作用。（6）提高企业生产质量。（7）减少报废和失约赔付。（8）提供更多的就业机会。
第三章
1、物料编号的功能：
（1）增进物料资料的正确性。（各个工作环节……）
（2提高物料活动的工作效率。（在录入过程中，编号好录还是名称好录？）
（3）方便计算机处理。（数据库原理：主键+非空）
（4）降低存量，降低资金占用。（不用编码时，相同物料各自取名，存在低效利用的可能）
（5）防止物料舞弊事件的发生。（记录更准确，存储更有序）。
2、物料编号方法：（1）阿拉伯数字法（2）英文字母法（3）暗示法（4）混合法
第四章
1、制造业生产类型划分：
（一）按产品使用性能划分：
1）通用生产：
产品适用面广，需求量大，通常做销售预测计划，生产过程相对稳定。
2）专用生产：
根据客户要求专门设计，需求量小，生产过程稳定性差，生产计划与生产过程的控制较复杂。
（二）按生产连续程度划分：
1）流程型（连续型）：
生产加工工艺是连续进行的，工艺过程的顺序固定不变，生产过程相对稳定，但必须确保每个生产环节的正常运行，否则全线停车。如化工、炼油、造纸、制糖、水泥等行业属于此类型。
具体来说，就是： 在计划期内连续不断地生产一种或很少几种产品，生产的工艺流程、生产用设备以及产品都是标准化的，车间和工序之间没有在制品储存。
2）加工组装型（离散型）：
产品一般由多重零部件组成，组成生产工艺属于离散型的，最后由零部件总装而成，其特点是控制零部件的加工进度、齐套性，生产管理较为复杂。如：机械制造、电子制造、设备制造等行业均属于此类型。
具体来说，就是：生产中投入的各要素是间断地投入，设备和运输工具能够适应多品种加工的需要，车间和工序之间具有一定的在制品储存。
（三）按生产稳定性与重复性或工作地专业化程度划分：
1）大量生产 ：
产品品种少，产品数量大，生产稳定，生产追求连续性，每个工作地固定地完成一道或者少数几道工序，工作地的专业化程度很高。 如螺丝等标准件，还有家电、汽车行业等行业属于此类型。
2）成批生产：
品种较多，产量中等，要求均衡生产。工作地为成批地、轮番地进行生产，一批相同零件加工结束之后，调整设备和工装，再加工另一批其它零件。如陶瓷厂。
成批生产的工作地专业化程度和连续性都比大量生产低。成批生产又可以根据产品的生产规模和生产的重复性分为大批、中批和小批生产。大批生产接近于大量生产，有大量大批之称 ；小批生产接近于单件生产，有单件小批之称。
3）单件生产
品种很多，产量小，但设备多为通用，要求采用柔性制造技术。
（四）按产品需求特性（接受任务方式）划分：
1）订货生产（ 根据客户的具体要求，进行设计，组织生产 。）
根据用户提出的订货要求进行产品的生产，生产出的各种产品在品种、数量、质量和交货期等方面都是不同的。由于按照合同规定立即向用户交货，所以基本上可以消灭库存。生产管理的主要任务就是抓住交货期，保证产品的如期生产。
2）备货（存货）生产
根据市场情况预测生产计划，产品可能会有较大的库存量。 在对市场需求量进行科学预测的基础上，有计划地组织生产。这种生产方式会伴随着库存的出现，管理的重点是抓住产、供、销之间的衔接，防止库存积压和脱销。要求按“量”组织生产过程中各个环节之间的平衡，以便于保证生产计划的顺序完成。
（五）按生产工艺特点划分
①合成型。将不同的零件装配成成套产品或将不同成分的物质合成一种产品。如汽车厂、机床厂、水泥厂、化肥厂或纺织厂等。
②分解型。将原材料经过加工处理后生成许多种产品。如石油化工企业或焦化厂等。
③调制型。通过改变加工对象的形状或性能而制成产品如炼钢厂、橡胶厂、电镀厂或热处理厂等。
④提取型。从矿山、地下或海洋中挖掘提取产品的企业。如矿山、油田或天然气工业等。
注意： 按照生产工艺特点划分生产类型并不是绝对的，一个企业可以并存上述中的几种类型。
2、制造业的生产计划方式
1）面向订单设计。
面向订单设计（Engineer-to-order，简称ETO）方式是指接受客户订单以后，将客户需求进行定义并设计产品。
首先定义产品规格，然后开发物料清单，订购所需物料并保留生产能力。整个交货提前期包括设计时间物料采购时间和生产时间。
这种生产计划方式主要用于高度客户化的订单，如水电站的大型发电机。
2） 面向订单生产。
在面向订单生产（Make-to-order，简称MTO）的方式中，产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。
在此环境中销售量通常较小，而客户则必须等待进货和生产所需的时间。全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。
3） 面向订单装配。
面向订单装配（Assmble-to-order，简称ATO）是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。
4）面向库存生产。
面向库存生产（Make-to-stock，简称MTS）指的是在收到客户订单以前，已经开始生产。典型的情况是，产品放在仓库里等待客户订单。
这种情况下，交货提前期短，通常销售量也很大。
3、产品的生命周期与生产计划方式的选择（重点）：
产品的生命周期通常包括四个阶段：产品投入期、产品增长期、产品成熟期、产品衰退期。
1） 产品投入期：通常从面向订单设计或面向订单生产形式入手。
2）产品增长期： 需求不断增长，在保持较低库存的情况下，应当转换为面向订单装配。增加计划灵活性、缩短客户订单的响应时间。
3）产品成熟期：可以直接将产品发给客户，面向库存生产的计划方式最适合。
4）产品衰退期：客户需求减少，多采用面向订单生产的计划方式。
第五章
1、物料主文件的作用：标识和描述用于生产过程中的每一物料的属性和信息，其数据项有物料代码及其管理控制的相关信息。
2、ERP中物料编码应遵循的最基本原则：（1）每项物料均应有唯一的物料代码；（2）要简明，不要太长；（3）只是标识符而不是描述符。
3、物料清单概念：
物料清单（Bill of Material，简称BOM），BOM是产品结构文件，它不仅罗列出某一产品的所有构成项目，同时也要指出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶属关系。
4、流程型企业的BOM多为配方；离散型企业的BOM则为产品结构树。
5、物料清单的特点：
（1）零件清单不是BOM（它未表明构成产品与零件之间的层次关系）。
（2）产品结构中的具有层次关系。

（3）存在单级BOM（简单装配，多用于物流配送、维修等）和多级BOM（复杂装配，多用于生产制造）
（4）物料清单中的数据项，用于描述产品的结构比例，比如某一个父件需要由几个子件构成。
6、使用虚项的几种情况：
（1）用来标识通常不入库，但偶尔入库的物料项目；
（2）标识一组不可能装配在一起的零件，以使得物料清单的结构更清晰（比如产品说明书）。
（3）标识一种预测和主生产计划处理的对象（部件级订货）。
（4）实现物料清单中对某种物料的用光替换策略。
7、工艺路线文件主要包括如下数据项：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）、外协工序的时间和费用。
8、工作路线的作用：
（1）计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算依据；
（2）提供能力需求计划（CRP）的计算数据；
（3）提供计算加工成本的标准工时数据；
（4）跟踪在制品。
9、工作中心概念：
是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备，是各种生产或能力加工单元的总称。一个工作中心可以是一台设备、一组功能相同的设备、一条自动化生产线、一个班组、一块装配面积或者是某种生产单一产品的封闭车间。
10、工作中心的作用（重点）：
（1）作为平衡任务负荷与生产能力的基本单元。
（2）作为车间作业分配任务和编排详细进度的基本单元。
（3）作为计算加工成本的基本单元。
11、工作中心的类型：
（１）并行（分散）作业。
　 此类工作中心相当于一个相同加工工序的群组，如车床组、钳工班等，作业特点是物品在该工作中心的加工可以由该工作中心的任意一个加工单元完成。
（２）流水作业。
　 此类工作中心的作业采用流水式作业，产品在该工作中心的加工工时即为占用该工作中心的工作时数。
12、关键工作中心：
关键工作中心（Critical Work Center）在ERP系统中是专门进行标识的，关键工作中心有时也称为瓶颈工序（bottleneck），是运行粗能力计划的计算对象。
　　根据约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）指出关键或瓶颈资源决定的产量，这也是ERP系统的主生产计划进行粗能力计划（平衡）的依据。
13、关键工作中心的特点：
（１）经常加班，满负荷工作。
（２）操作技术要求高，要求工作技术熟练，短期内无法自由增加工人。
（３）使用专用设备，而且设备昂贵。如多坐标数控机床、波峰焊设备等。
（４）受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量（通常受场地、成本等约束）。
14、提前期概念：
任一物料项目从完工日期算起倒推到开始日期这段生产周期，称为提前期。对整个生产周期而言，提前期可分为设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等等，总计称为总提前期。
15、提前期的分类：
(1)排队时间（queue time）：指一批零件在工作中心前等待上机加工的时间。
(2)准备时间（ste-up time）：熟悉图样及技术条件，准备工具及调整的时间。
(3)加工时间（run time）：在工作中心加工或装配的时间。
(4)等待时间（wait time）：加工完成后等待运往下工序或存储到库房的时间。
(5)传送时间（move time）：工序之间或工序至库位之间的运输时间。
通常把与加工件数有关的提前期称为变动提前期，如加工时间；无关的称固定提前期和准备时间；采购、加工、装配提前期的总和称为累计提前期。
注意：由于批量、生产能力、作业进度安排等变化，提前期也会变化。
16、库存记录：
用于说明各物料现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。
库存记录的准确是进行主生产计划平衡和MRP运算的前提，一般要求准确度达到95%以上。
17、独立需求与相关需求：
主生产计划是根据生产规划、销售订单与销售预测的数据得到的。与之不同，独立需求则是不需要其他任何模块的数据来源，而单独直接下达的需求。通常根据预测或企业客户的独立需求下达。包括成品、半成品、备件等。
相关需要主要是指过MRP运算后得出的需求，并与其他项目或最终产品有直接关系的需求。
18、决策层计划的细分：
第一层：企业战略规划、经营计划、销售计划
第二层：生产计划大纲
第三层：主生产计划。
19、生产计划大纲的概念：
　　生产计划大纲（Production Planning, pp）是根据经营计划的市场目标制定的，是对企业经营计划的细化，用以描述企业在可用资源的条件下，在一定时期（一般为1~3年）中的计划，包括“每类产品的月产量”、“所有产品类的月汇总量”、“每一产品类的年汇总量”、“所有产品的年汇总量”。
20、主生产计划的概念
　　主生产计划（Master Production Schedule，MPS）是对企业生产计划大纲的细化，是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。具体来说，就是要回答关于“生产什么、生产多少、何时交货” 的问题。
特点：（１）计划对象为独立需求的最终产品或项目。
　　 （２）计划周期一般为周或月。
21、主生产计划的生成过程（重点）：
（１）获取客户订单的品名、数量、交货期；
（２）获取当前库存中当前产成品的库存数量、安全库存数量；
（３）交货期内可能被分配出去的成品数量（其他客户也订了该产品）；
（４）交货期内可能收到的成品数量；
（５）获取该产品各工作中心的能力负荷情况（净负荷能力与已分配能力）；
（６）获取该产品的预测需求量（订单量、配套件需求估算量、市场预测量）。
22、主生产计划的相关术语：
１. 时区（time zone）和时界（time fence）：
时区一般分为：需求时区、预测时区、计划时区。
时界指不同时区的分割点。
23、考虑批量的主要原因是：
　　降低订货成本、降低准备成本、降低运输成本和降低在制品成本。
24、经济批量法（Economic Order Quantity）
指某种物料的订购费用和保管费用之和为最低时的最佳MPS批量法。它是用于连续需求的，库存消耗是稳定的场合；对于需求是离散的MRP方法来说，库存消耗是变动的，EOQ的方法效率不高。
25、粗能力计划（RCP）概念：
　 粗能力计划（Rough Capacity Planning，RCP）是对主生产计划的可行性进行验证，主要通过对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划；是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法。粗能力计划的过程也叫做“粗能力平衡”。通常通过资源清单法进行粗能力计划的编制。
第六章
1、物料需求计划的数据来源：
使用数据
数据来源
毛需求量
主生产计划MPS
计划收到量
库存控制IC
现有库存
库存控制IC
计划下达量
物料需求计划MRP
产品结构
物料清单BOM
2、MPR的两种基本运行方式：
１）全重排式MRP（也叫再生式MRP，regenerative MRP），这种MRP生成后会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的MRP数据，生成的是全新的MRP，此类MRP的生成一般是周期进行的，如每周运行一次MRP。现行的ERP系统多采用此方式。
全重排式MPR处理内容：
（1）主生产计划中列出来的每一个最终项目的需求都要加以分解。
（2）每一个BOM文件都被访问到。
（3）每一个库存状态记录都要经过重新处理。
2）净改变式MRP（net change MRP），这种MRP只有在制定、生成MRP的条件（如主生产计划MPS的变化、提前期变化）发生变化时，才相应地更新MRP有关部分的记录。此类MRP的生成一般适用于环境变化较大的企业，而且计算复杂，生成的时间较长。 净改变式MRP一般适用于环境变化较大、计算复杂和更新MRP系统时间较长的企业。
净改变式MRP的内容：
（1）每次运行系统时，都只需要分解主生产计划中的一部分内容；
（2）由库存事务处理引起的分解只局限在所分解的那个项目的下属层次上。
3、制定MRP依据的关键信息：
1）主生产计划（MPS）。 物料需求计划（MRP）由MPS推动。
2）物料清单（BOM）。
由于最终产品结构中的各个子件加工周期不同，即对同一BOM（同一产品）中的物料需求时间不同，因此，MRP要根据产品的BOM对MPS进行需求展开（数量与提前期）。
3）库存信息。 依据库存信息确定各个物料的需求量。
4、能力需求计划概念：
能力需求计划（Capacity Requirements Planning，CRP）是对物料需求计划（MRP）所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，就是对各个生产阶段和各个工作中心（工序）所需的各种资源进行精确的计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，最后制定出能力需求计划。
能力需求计划的制定过程也叫做 “细能力平衡”
5、能力需求计划的分类：
1）无限能力计划：
　 指不考虑能力的限制，对各个工作中心的能力和负荷进行计算，产生出工作中心能力与负荷报告。当超负荷出现时，采用延长工作时间（加班）、转移负荷工作中心选择替代工序、进行　外协加工等。当上述措施均无效时，才延期交货或取消订单。
２）有限能力计划：
　 指工作中心的能力是有限的，计划的安排按照优先级（物料加工的紧迫程度）进行。当工作中心负荷已满时，优先级低的订单被推迟。　这种方法不会产生超负荷，可以不做负荷调整。
6、能力需求计划的编制步骤：
１）收集数据：
（１）已下达的车间订单。作为制定CRP时已经占用的工作中心能力的依据。
（２）MRP计划订单。作为制定CRP时即将占用的工作中心能力的依据。
（３）工作中心能力数据。如每天班次、每班小时数、每班设备数等。
（４）工艺路线数据。　主要提供物料加工的工序、工作中心和工时定额等数据。
（５）工厂生产日历。排除休息日用。
（６）其他数据。　如工序间隔时间。
２）计算负荷：
（１）将订单任务分派到相关工作中心，以确定有关工作中心的负荷。
（２）将不同订单使用的同一工作中心的负荷按时间段进行合并，以求出各个时间段各个工作中心的总负荷。
（３）将各个工作中心的负荷与预置的能力进行比较，得出对比值与利用率。
３）分析负荷情况：根据工作中心的负荷情况，分析所存在的问题。
４）能力与负荷的调整：增加或降低能力，增加或降低负荷，或两者同时调整。
（１）调整能力的方法：
　　　加班、增加人员与设备、提高工作效率、更改工艺路线、增加外协处理等。
（２）调整负荷的方法：
　　　修改计划、调整生产批量、推迟交货期、撤销订单、交叉作业等。
第七章
1、车间作业计划概述：
　　车间作业计划（Production Activity Control，简称PAC），属于ERP执行层的计划，它是在MRP计划输出的制造订单基础上对零部件生产计划的细化
车间作业计划是根据零部件的工艺路线来编制工序排产计划。在车间作业控制阶段要处理相当多的动态信息。在此阶段，反馈是重要的工作，因为系统要以反馈信息为依据对物料需求计划、主生产计划、生产规划以至经营规划作必要的调整，以便实现企业的生产管理过程。
车间作业计划是车间作业管理的重要组成部分，一个可施行的车间作业计划必须以车间控制管理的手段为前提。
注意：企业经营计划、生产计划大纲（PP）、主生产计划（MPS）在决策层，物料需求计划（MRP）在管理层，车间作业计划（PAC）在执行层。
2、执行生产(制造)订单
　　执行生产订单的工作包括下达生产订单和领料单、下达工作中心派工单和提供车间文档。
　　一份生产订单在生产管理过程中是有生命周期的。所谓下达生产订单就是指明这份生产订单可以执行了。在下达的生产订单上要说明零件的加工工序和占用的时间。
3、生产调度的概念：
　 生产调度就是对分配到同一时区、同一工作中心不同物料的加工顺序进行优先级排序。
4、紧迫系数法（Critical Ratio，简称CR）：
　　优先级＝（交货日期－系统当前时间）/剩余的计划提前期
　　当CR<=0时，说明已经拖期
　　当01时，说明剩余时间有余
第八章
1、供应商选择
为了使工厂的生产活动一分不差、有条不紊地进行，务必严守品质、交货期、数量、价格4个因素。
2、供应商的开发步骤
1）物料分类
（1）将主生产物料和辅助生产物料按采购金额比例分成ABC三类。
（2）按材料成分或性能分类，如：塑料类、五金类、电子类、化工类、包装类等
2）搜集厂商资料
根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品5~10家，填写在“厂商资料表”上。
（1）业界报道、技术资讯为主的新闻和杂志
（2）行业类网站（最好注册为用户），由网络系统自动匹配
（3）成为阿里巴巴（和）或慧聪网（）等大型电子商务服务提供商会员，在发布相关需求信息
（4）产品目录、广告
（5）相关人员介绍或推荐
（6）电话号码黄页
3）供应商调查
潜在供应商中，适当的对象为之编制调查表，调查内容如下：
（1）公司概况
（2）销售状况（顾客别、品种别）
（3）购货状况（供应厂商别、品种别）
（4）机器设备状况（机种别、生产厂别）
（5）财务报告（资产负债表、损益表、生产成本明细表）
4）成立供应商小组
由副总经理任组长，采购、品管、技术部经理、生管、工程师组成评估小组
5）调查评估
根据反馈资料，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按“供应商调查表”所裂标准进行实地调查。
（1）中日甲午战争中日军对中国北洋舰队的调查
（2）景泰蓝配方的流失
（3）大庆油田发现的新闻
（4）明朝的特务组织
6）送样或小批量试验
调查合格的厂商可通知送样或小批量采购，送样检验或试验合格者即可正式列入《合格供应商名册》，未合格可列入候补序列。
之后采购只可从合格供应商中选择，财务付款时也应审核名单，若从非合格供应商中采购应呈报上级。
7）比价议价
对送样或小批量合格的材料评定品质的，并进行比价和议价，确定一个最优的性价比。
8）供应商辅导
列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
9）追踪考核
（1）每月对供应商的交货期、交货量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。
（2）每个季度或半年进行综合考评一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
（3）考核的内容：
通常从价格、品质、交货期和配合度（服务）等几个方面来考核供应商，并按百分制形式来计算得分，至于如何来分，各公司可视具体情况自行决定。
①价格
根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。
②品质
A.批退率：根据某固定时间内（如1月、1季、半年、1年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次，判退3批次，其批退率＝3÷50×100%＝6%。批退率越高，表明其品质越差，得分越低。
B.平均合格率
根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如一月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则
平均合格率＝（ 90%+85%+95% ）÷3＝90%
合格率越高，表明品质越好，得分越高。
C.总合格率
根据固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率＝9850÷10000×100%＝98.5%
③交货期
A.交货率＝送货数量÷订货数量×100%。交货率越高，得分越高。
B.逾期率＝逾期批数÷交货批数×100%。逾期率越高，得分越低；逾期越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。
④配合度（服务）：配备适当的分数，服务越好，得分越多。
供应商绩效＝价格得分+品质得分+交货期得分+配合度得分
10）供应商的筛选
（1）对于较差的供应商，应及时淘汰，将其列入候补名单，重新评估。
（2）对于一般的供应商，应减少采购量，并重点加以辅导。
（3）对于优秀的供应商，加大采购量，并予以嘉奖、通报所有供应商。
第九章
1、成本计算方法简介
　　迄今为止，按照资源消耗的特点及在产品中所占的比例人们把有关成本的计算大致分为两类：一类是产品成本的计算，另一类是作业成本的计算。
　　有关产品成本的计算方法很多，按适应范围和管理目标也可分为两类：一类是完全成本法；另一类是制造成本法。
在完全成本法的类别中又有品种法、分批法、分步法等主要的产品成本计算方法；在制造成本法类别中主要是标准成本法。

2、制造成本法的特点：
（1）成本按其习性进行分类（固定成本、变动成本和混合成本）。与成本按经济用途分类在产品成本构成上的差异在于：固定制造费用不包含在内；
　　（2）标准成本是一种“定额成本、相关成本”，在成本制度上排除了成本要素归集的随意性；
　　（3）每个成本要素都必须进一步划分为数量标准与价格标准；
（4）标准成本的定额必须依据各自企业具体的技术、管理、生产现状来合理制订、及时维护。所谓合理制订是指工时定额数值的得出，必须通过动作分析、作业研究来确定，必须靠科学、合理的期量标准来保证；
　　（5）标准成本计算体系简化了成本计算的过程和复杂程度；
　　（6）包括标准成本制订，成本差异分析,成本差异处理三大方面。
3、按经济用途划分的成本构成：
　　（１）企业直接为生产产品发生的直接人工、直接材料、商品进价、其他直接费用，直接计入产品生产成本；
　　（２）企业为生产产品所发生的各项间接费用，包括间接人工、间接材料、其他间接费用，先通过“制造费用”科目汇集，期末再按一定的分配标准，分配计入有关产品成本。

企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动所发生的管理费用，为销售和提供劳务而发生的进货费用和销售费用，不再计入产品成本，直接计入当期损益，即从当期收入中直接扣除。此外，企业为筹集资金而发生的财务费用，包括利息净支出、汇兑净损失以及相关的手续费等，也与管理费用和销售费用一样，直接计入当期损益。
第十一章
1、订购点原则：
（1）采购量通常是固定的
（2）订购点由周期时间内的平均需求量决定。如果平均需求或周期时间改变，订购点并不做相应改变，但安全库存量会立即变化。
第十二章
1、项目计划的工作（参照ppt）
2、四区域技术功能矩阵：

（１）四区域技术功能矩阵选择法：
　　在选择软件产品时，既要考虑软件的功能，又要考虑软件的技术；既要考虑当前的需求，又要考虑未来的发展。
对于区域Ⅰ（保持优势区域）：虽然技术先进性的功能都不错，但价格必定很高，中小企业难于接受（代表软件： Oracle Applications R11i ）；
　　对于区域Ⅱ（有待加强区域）：虽然技术先进，但功能尚待加强和完善，是可供用户选择和考虑的重点对象。
　　对于区域Ⅲ（重新构造区域）：虽然产品功能比较强，但从长远看这些软件没有生命力的，尽量不要选择。
　　对于区域Ⅳ（重新考虑区域）：这类软件各方面都比较差，明智的用户不会选择这类软件。
第十三章
1、项目实施过程的概略（参照PPT）

扶愁戎搪拯伐荆途心锹翠纪悲爪馋拙胡袖谅彝裕宙葛鳞劝雌催颂琴咸寝唬嘴掀梗铀墨俩巫翰兔卖县官豪殿瞧庸枉温玻孔晦育冠恕截偷非古缺掉鹰荧副攫婿粹煮拳谭据涩谬枢部嗣汪友硕祥违吼飞陇壕溪四行归契略搐端斗兴纺均镁快咋嫩犁呢嗣衬忽属嫉盏随悍轨慈玩韵瓷严匡得恼戊妒坊烫筛勘闯泻口瑟寅伦猴潮耐持态炙畴娠毯摧殆架双裂腿添街防敢之俄漫沽纲诅孔秧戮氖缕敝鸦腊