国美内部环境分析第四组.doc

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国美使命
　　—— 成就品质生活
国美愿景
　　—— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
核心价值
　　—— 企业利益高于一切
　　敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越
　　核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
经营之道
　　—— 创新 开放 合作 竞争
　　经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

人才理念
　　—— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争
　　业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长
　　人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神
　　—— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责
　　创新务实 精益求精
　　待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。
　　言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
　　创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
核心竞争力
　　在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”：
　　第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
　　第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上２９寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。
　　第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。

内部优势：
1）价格优势----天天低价的价格策略吸引着大量的顾客
2）信用优势——国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心，
3）信息优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系
4）先进的经营理念，规范的管理体系——国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，采用规范的管理，定期对员工进行培训和考核
5）规模优势——拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力、统一的物流配送体系，先进的供应链管理模式，国美永乐启动合并后，将整合双方物流配送平台，建立大物流基地和配送队伍，减少商品流通周转频次，提高后台效率，降低流通成本

内部劣势：
1）国美的低价格战略势必会压低厂家的价格，这样会引起与厂家的关系紧张
2）进驻永川的时间较晚，对永川的市场没有其它商场了解得详细
3）消费者心目中：国美等于低价格，国美的低价形象需尽快扭转，否则随着市场和消费者的成熟，国美多年经营的行业优势将逐渐转化为劣势
机    会：
1）永川人们的生活水平普遍较高，对家电产品的需求量较大
2）同类行业竞争激烈，促使国美不断更新和改进自己的不足之处
3）地理位置位于永川区名豪超市，人流量很大，而且交通便利
4）2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业
5）永川高等学府较多，可以引进更多的人才

威    胁：
1）永川本土家电产业比较多
2）进驻永川的时间不长，对永川的市场还不够了解
3）随着中国加入WTO国际商业资本大量涌入，国外大型购物中心和大型连锁店进驻永川，如沃尔马，家乐福，麦德龙国外家电连锁店已经逐渐占据市场的主体，当地的人们到这些专营店购买已成为习惯
4）比拼国美电器 经营效率等方面苏宁更具优势
通货膨胀预期，开启了投资者对零售业上市公司下半年投资机会的遐想。6月24日，苏宁电器(002024)和日本LAOX公司正式宣布联姻。苏宁电器凭借所持日本LAOX公司27.36%的股权成为日本LAOX公司第一大股东。受此消息影响，苏宁电器6月25日高开1.48%，但随后，其股价并未出现大幅上涨。 　　苏宁电器，这家始创于1990年的家电零售商在过去十几年中上演了高速成长的奇迹，过去几年中，它的增速几乎每年翻番。根据《投资者报》数据研究部的研究，苏宁电器是一家具备经营效率优势、盈利质量优势和资产质量优势的家电零售上市公司，但是，如果其A股市盈率继续高于30倍，那将是一种高估的状态。 　　效率优势 　　从规模上讲，国美电器与苏宁电器是国内最大的两家家电零售商，因此，两家公司互为参照。 　　将苏宁与国美的主要经营数据进行对比，从表1可以看出，苏宁的经营效率要远胜于国美电器。 　　仅就上市公司而言，2008年，苏宁的销售额达到499亿元，实现净利润21.7亿元，而国美去年的销售额为459亿元，净利润10.48亿元。到去年末，苏宁的店面数量有812个，经营面积346.2万平方米，而国美有859个门店，经营面积为312万平方米。 　　如此计算，苏宁的单店销售额达到6144.95万元而国美只有5342.14万元，比苏宁低了13%。而单店净利润，国美为122万元，苏宁则达到了267.24万元，较前者高出119%。 　　《投资者报》数据研究部认为，之所以苏宁电器的单店业绩要优于国美电器，在于苏宁电器的单店面积达4264平方米，比国美大了17.4%。从门店结构看，苏宁率先采用了旗舰店策略，因此，在全部门店中，苏宁的旗舰店有112家，而国美只有76家。 　　这从另外一个角度可以看出苏宁旗舰店比重较高的特征。2008年，苏宁每平方米销售额1.44万元，这与国美的1.47万元相差无几。但在每平方米利润方面，苏宁却有着明显的优势，每平方米利润额达到626.81元，而国美只有335.9元。出现这一反差的原因在于，苏宁电器依靠较大的单店面积，分摊了很多的固定成本，因此，每平方米利润额远远领先于国美电器。 　　盈利质量优势 　　从盈利的质量看，苏宁也要较国美更具优势。 　　2008年，苏宁电器的综合毛利率为17.16%，今年第一季度为16.95%；而国美电器去年的综合毛利率为16.94%，今年一季度为15.8%。 　　《投资者报》数据研究部认为，苏宁电器的综合毛利率高于国美的主要原因在于，目前，苏宁更受到供应商的青睐，在采购成本上相对具备优势，另外，苏宁在自有品牌的包销定制上有着一定的优势。 　　净利率方面，苏宁同样有一定的优势。2008年，苏宁电器的销售净利率为4.58%，而国美要落后0.8个百分点，只有3.78%。 　　这表明，苏宁电器在费用的控制方面同样有出色的表现。去年，由于自有物业比重较高并且单店面积较大，苏宁的租金率（租金占营业收入的比重）为3.77%，低于国美电器的4.36%。 　　销售和管理费用率，国美电器为12.7%，而苏宁只有11.94%，低了0.76个百分点，主要原因在于苏宁的单店销售额较高，分摊了上述费用，同时，国美由于大举收购，在整合上需要付出更多的销售和管理费用。 　　不过，在员工费用、水电费等与单店效率相关性不高的方面，苏宁与国美差异不大。而在广告费方面，苏宁要远高于国美，这表明，苏宁电器在去年加大了营销力度，更注重品牌的推广。 　　另外，苏宁电器2008年的存货周转天数为41天，较国美电器短了7天，优势非常明显；苏宁的应付账款周转天数为89天，而国美则达到了105天，较苏宁长了16天，这表示国美对供应商的信用政策更为依赖，也从侧面反映了两家公司的现金宽松程度。截至上年末，苏宁拥有105.7亿元货币资金，而国美在一系列并购扩张后，账面现金仅有30.5亿元，出现明显的资金链危机。

国美电器五年战略目标（2010年至2014年）
今年6月24日，国美电器董事局主席陈晓向外界公布了未来五年的发展战略：国美每年销售复合增长率目标为15%，2014年，国美销售规模将实现1800亿元，有效门店将达2000家。
    陈晓指出，家电零售企业所承担的职责不再是单向地向消费者输送产品的机械手，而更要成为不断满足消费者个性化需求的服务商。零售企业依托网络渠道优势，根据消费需求向上游制造商提出产品研发设计要求，上游制造商根据需求进行产品开发，从而生产出更加符合消费需求的高品质家电。在这一过程中，零售商从销售的终端向后整合整条供应链，推动供应链高效响应消费需求，这种变化表明，国美电器已经开始从消费电子商品集散地和交易平台，逐步转变为主动与消费者紧密联系，通过市场规划及商品的经营，提升供应链体系领先能力的经营主体的服务方向转变，这种商业模式的变化将会是零售回归商业本质的方向。
　　关于国美未来五年的战略目标，陈晓指出国美五年战略的核心举措是，卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。
　　一、网络扩张
　　强调有效扩张，而不是简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益。在一级市场将持续进行网络优化，并依据区域消费特色及商圈的差异，形成不同的门店模式；在二级市场，将实施新的供应链整合系统，并着力有效对二级市场进行渗透。到2014年，国美电器的有效门店数将达到2000家。
　　二、销售规模
　　中国家电市场年增长率约为10%，国美电器销售增长率目标位15%这是基于国美作为中国最大的家电零售企业，其增长高于市场增长的科学判断。陈晓指出，我们深入研究国际案例表明，15%的销售增长率符合一个可持续、健康发展企业的最佳路径，激进式过高的销售增长率对企业稳定增长会带来风险。到2014年，国美的销售规模将实现1800亿元。
　　三、单店效益
　　在持续有效的门店扩张同时，国美更加强调提升门店产能，具体举措是：
　　1.目前正在全国实施新活馆和新模式门店的改革工程，希望达到的目标是国美的门店不仅是消费电子商品的购买中心，而且是知识获取和消费体验的中心，是消费者电器生活的最佳伙伴。
　　2.加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进，通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享受更低的价格，未来这类商品将占到国美销售总额的25%。
　　3.加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，这些举措能有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。
　　四、经营商品品类结构的优化
　　对于彩电、冰箱、洗衣机、空调等家用电器，国美无疑已成为消费者的指向性卖场，这些品类在国美的销售占比目前约为60%。相比较在手机、电脑和数码3C品类及小家电等生活电器方面，国美有更大的提升空间，因此国美电器将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售，未来五年国美电器卖场3C和生活电器的销售占比将提升到50%以上，从而使国美电器卖场从目前传统电器指向性卖场转变成为综合消费电器商品的指向性卖场。
　　五、电子商务
　　网购市场目前处于初步的发展阶段，2010年网购的市场规模约为150亿元，占市场容量的2%左右，但网购发展趋势迅速，年增增率约为80%，预计到2014年将达到1000亿元的市场规模。为此，国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透，3C产品将成为国美电子商务的核心商品。国美五年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的15%。

想了三年才明白什么是核心竞争力篇--国美的成功原因
三年前，公司刚开始时，我就想找到公司的核心竞争力。这个概念不陌生，相信大家都知道。 不过我是想了三年，到现在才明白。 开始我认为电商的核心竞争力就是价格低嘛，这还用问。 直到前几天听清华大学的一位教授讲课，才点拔了我。以前错把天然的条件当成了核心竞争力。
在这里也跟大家做个分享。咱来个厚积薄发，但凡企业的竞争优势来自于以下5个方面：

1  价格  
价格方面，要形成核心竞争力，必须在成本上有绝对优势。 微波炉的格兰仕是这方面的典范。这里有个公式，
利润= 数量* （单价-成本），成本越低，销得越多，利润越高。这个成功的案例多发生于制造企业。所以这类企业致力于生产成本的降低是关键因素。
我有话说： 大部份网商认为自己的成本低，这只是一个相对因素，是相对传统渠道而言，如果你说你省了渠道费，请问其它的网商是否有同样的优势。 你不光是跟传统渠道在竞争 ，而且跟电商在竞争。 所以价格不会是你的优势。因为你没办法从制造上降低你的成本。

2  服务： 感觉。 服务方面的优势讲究的是感觉。不用管价格， 成本。感觉对了就好。 讲个最简单的例子， 治癌症的药，一毛角一盒，你敢买吗？不敢！ 男士门用的领带，几百块一条，在批发市场，浙江的义乌才5块钱一条，请问如果你知道这条才5块钱，你愿意寄吗？ 情人怕也送不出手。但确实成本就是几块钱一条。
我有话说： 分析看看你的产品属于哪一类。

3  资源： 垄断。 资源的垄断包括人和自然资源。 意指在某一行业形成绝对的优势。 比如中石化，中石油。 对于国美的成功，过去一直认为是低价的策略， 我现在改变想法，我认为是网点的垄断，利用非常高的布点密集率，占领市场。

4  技术：领先。 如果是要在技术上发挥优势，就必须领先。 象APPLE， MICROSOFT等企业。

5 需求： 创造需求。 全世界在这方面做得最好的产品就是毒品。一旦创造了需求，消费便源源不断，当然这是个负面的例子，很多奢侈品的消费便属于这类。

那么对电商来讲，价格既然不是优势，那么着眼点在哪里呢？

市场的需求是国美的目标。所有的服务、产品以及品牌的提升，都是要围绕着市场来做的。在国美，预见性很强，计划性很强，尤为值得一提的是，执行力很强，上传下达，速度很快，做得很好，善于发现市场，研究市场，并迅速及时有效地做出反映。

3．内部环境分析　
（1）领导人具有杰出的企业家素质。黄光裕先生有远大的志向，且非常勤奋，在国美电器成长过程中做出许多有远见的战略决策。国美电器的领导集体相对稳定、团结，非常勤奋敬业也是国美电器成功的重要因素之一。　
（2）行动力强。国美电器具有行动力强的文化特点，总体上，各种决策通常都得以迅速贯彻。这一点经常令新进的经理级人员感到吃惊。　
3）勇于创新并具有先发优势。国美电器在国内家电零售行业率先采用连锁模式、率先从厂商直接进货、率先走出北京进行全国扩张、率先进行国际化尝试、率先上市融资，并在营销中率先使用中缝广告、率先实施“薄利多销”的低价策略、率先进行包销定制等创新行为有利于国美电器的成功，同时国美电器因处处先发而获得了竞争中的先发优势。　
（4）善于借助资本市场，资金实力雄厚，具有融资优势。国美电器在资本市场上可以说长袖善舞，加之自身多年的创业积累，在中国所有的家电零售商中，国美电器的资金实力最为雄厚，比如2004－2005年，国美电器上市后不久便轻松融资26亿港币，而苏宁IPO首发上市仅融资近4亿元人民币，永乐仅从摩根斯坦利获得5000万美元融资。　
（5）规模优势。规模是连锁零售行业精髓，只有形成规模，才能获得相对于上游的谈判力量。自创立至今，国美电器始终具有经营规模上的有利优势，也就获得了厂商资源的有力倾斜并增加了本行业的进入壁垒。　
（6）国美电器内部人际关系相对简单。在中国企业，人际关系的盘根错节即可能成就企业，也容易使企业自我束缚而丧失竞争力。在国美电器，人际关系相对简单，一直致力于打造一个人际关系简单的创业平台，家族成员极少，对于企业运作也几乎没有形成负面作用。这一点是难能可贵的。　
4．国美电器的SWOT分析
在分析国美电器的成功因素之后，我们再使用前面介绍过的经典的SWOT分析方法综合了解国美电器当前内外环境中的优势、劣势、机会、威胁。

表2 国美电器的SWOT分析
优势：
规模及高市场份额优势
先发优势
占位优势
品牌优势
销售渠道覆盖优势
融资渠道及资金优势
率先在海外开店，积累国际化经验
政府支持
经营风险小（业务分散化）

劣势：
缺乏明晰的战略规划及战略沟通
管理粗放，基础管理相对薄弱
品牌经营粗放
IT应用水平不高

机会：
行业持续增长
户均人口减少带来的家庭数量增长
可垄断的二级市场
IT数码产品新的消费热点
全球化带来的海外扩张机会
行业整合带来的并购机会
人民币升值带来进口家电机会

威胁：
外资家电零售企业进入中国市场
苏宁等竞争对手的快速发展
上游产业的集中
更加挑剔的顾客
电子商务的不断发展
运营成本增加

（二）国美战略定位
国美电器的成功之处在于依托良好的中国宏观政治经济背景之下，以“薄利多销、服务争先”为理念，使家用电器这种奢侈性耐用消费品以低廉的价格和高库存周转方式像日用品一样得以迅速普及。因此，国美电器的成功在于定位成功，下面从五个方面进行简析：
市场定位：国美电器将市场定位于城市中低阶层家庭，虽然也在积极拓展高端市场，但中低端为主的定位从未改变。
品牌定位：长期以来，国美电器的品牌定位主要诉求于低价，一方面，由于家用电器属于奢侈型耐用消费品，消费者对于价格的敏感程度从总体上是最高的；另一方面，鉴于目前家电零售企业店面同质化严重，因此在缺乏差异化的条件下，低价也就成为企业在市场中竞争优势的突出点。
服务定位：在客户服务方面，国美电器坚持在成本可控的条件下向顾客提供完善的服务，并且形成了“彩虹服务”体系，对于顾客与国美电器进行全接触的过程进行全面的安排。
库存定位：与薄利多销相对应，国美电器的库存定位是高存货周转率。
选址定位：与美国国情不同，中国的消费者普遍居住于城市中，因此国美电器的选址定位通常将3000平米左右的门店开设于主商圈和次主商圈之中或附近。

四、企业生产经营状况

（一）国美的主营业务
1．国美的主营产品
售卖各式各样的国际及国产品牌（包括海尔、LG、三星、索尼、松下、惠而浦及西门子）的电器及消费电子产品。这些产品可分为七大类：影音、冰箱及洗衣机、空调、通讯、电脑、小型家电和数码产品（具体产品如下表3）。
表3 国美电器的主营业务
产品类别
主要产品
影音类
电视机、DVD、CD、VCD、录像机、扩音器和扬声器
冰箱、洗衣机类
冰箱、洗衣机和烘干机
空调
空调
通讯类
移动电话及其配件
电脑类
台式电脑、笔记本电脑、显示器、打印机、扫描仪、传真机和类似的产品
小型电器
电饭煲、吸尘器、熨斗、热水器、微波炉、搅拌器、洗碗碟机及类似产品
数码产品
数码摄像机、数码相机、MP3、随身DVD、随身VCD和类似产品
资料来源：根据公司网站整理。

2．企业海外市场拓展
  2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。 2006年2月，国美电器宣布正式进军澳门市场。
3．企业品牌创建
   2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。
4．企业多元化发展情况
2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划”。2005年6月，鹏润集团与爱多集团共同组建公司，研发自有品牌的家电产品。此次合作有助于提高国美的竞争实力，提供给消费者更多市场适应强，性价比更高的产品。此举并不代表不代表鹏润集团或鹏润集团旗下的国美电器进军生产制造领域。2005年6月，鹏润集团与大连万达集团缔结战略合作伙伴关系，双方携手共同发展商业地产。
（二）国美盈利模式分析[2]　
在盈利模式上，目前在国际市场上的大型零售商主要有三种类型：一是产品进销差价；二是从上游供应商寻求利润，家乐福就是这种类型－向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，业界将这种模式称为“家乐福模式”；第三是优化供应链，降低物流成本。沃尔玛主要通过这种模式，因此业界称之为“沃尔玛模式”。国美电器的主要盈利模式属于“家乐福模式”，即向上游厂商寻求利润。详细分析如下：
表4 国美电器收入分类表
项目
说明
营业收入

在中国销售电器及消费电子产品产生的毛利、商业折扣和补利三方面的收入
营业外收入

促销收入
供货商参与国美电器的促销活动而付给本公司的费用（包括市场推广费和广告位出租费收入）
管理费收入
由供货商支付个国美电器为促销其产品而提供的管理服务费用（包括管理及培训供货商的销售代表）
场地使用费收入
可以进一步细分为进场费和上架费，均为供货商为了国美电器的门店销售其产品而支付的费用
安装空调管理费收入
由空调安装承办商为国美电器引荐的客户提供安装服务时向国美支付的费用
资料来源：胡刚，国美电器如何获得新型战略竞争优势？MBA学位论文,27-34页.
家电零售商的利润来源的本质是相同的，即销售额是本，利润是标，如果没有足够规模的销售额为基础，则根本谈不上营业外收入的问题，更直接一点，来自上游的营业外收入也是因销售额而产生，其本质与进销差价是相同的。另外，家电连锁零售商向上游收取营业外收入实际上也是家电制造商维护终端价格体系的需要。由于渠道已经扁平化、渠道商规模不同，而终端售价体系又需要稳定，因此厂商从价格体系角度考虑也希望零售终端以收取营业外的方式与自己合作。

五、企业资本运作

（一）企业融资情况
2004年6月，国美电器在香港和北京同时召开“中国鹏润集团有限公司收购国美电器有限公司控制性股权新闻发布会”。2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。
2006年2月，国美电器与美国基金公司华平投资集团达成协议。华平通过认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证投资国美电器，双方建立战略合作关系。
（二）企业并购重组情况
2006年7月25日,国美电器以股权置换加现金方式并购永乐电器,并购所需花费达52.68亿港元。并购导致家电零售市场集中度明显增加,可能产生市场势力,损害广大消费者利益,从而引起了广泛的关注。并购发生前,家电零售市场呈现寡头市场竞争格局,如表1所示,市场呈现国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器和五星电器五家寡头零售企业竞争的局面。并购后,不仅参与寡头市场竞争的企业减为四家,减少25%;而且由于国美电器与永乐电器的店面数达到所有家电寡头企业店面数的一半,家电零售市场寡头企业竞争还呈现出不对称局面,合并后的新国美电器拥有更强大的潜在市场势力。国美电器解释,并购的动机是企业优势和资源整合带来的协同效应,而不是市场势力;认为并购后会继续价格战,因为并购后成本降低会带来更大的降价空间。但是,竞争对手企业和消费者都对这种解释感到困惑"究竟国美电器并购中国永乐会对家电零售市场产生什么影响?并购后的市场均衡价格会发生什么变化,各寡头企业利润相应会发生什么变化?竞争对手企业的最优应对策略是什么?这些问题具有重要的现实意义。[3]
表 2005年国内主要家电零售企业销售情况
公司名称
年销售额（亿元）
门店数量
国美电器
498
426
苏宁电器
397
363
永乐电器
151
199
大中电器
/
92
五星电器
146
193
资料来源：叶泽、喻苗，家电零售市场寡头企业并购策略及其效应研究[J],产业经济序研究（双月刊），2006，6：42－49。

七、企业营销策略
（一） “天天低价”的价格策略
做消费者的代理是国美“天天低价”的直接体现。国美打破了彩电峰会的价格联盟，把利益让渡给了消费者。2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音， 连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电。彩电大降价后，国美低价策略指向空调，率先在全国打响了空调价格战。
（二）“彩虹服务”
“低价”是国美始终奉行的生存原则，“服务”则是国美不断发展的有力手段。1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。在这次活动中，国美推出一系列有创新意义的服务措施，“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“异地购物”等措施的推出，率先在家电零售领域打响了服务战的第一枪，也是国美决心打造中国商业优秀品牌，营建“百年国美”所走出的坚实一步。 2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。 2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例。

八、国美人力资源与文化
（一）国美人员结构[1]
和中国大多数民营企业一样，国美电器员工的文化水平、受教育程度、素质较国有企业、外企为低。根据 04 年国美电器人资的数据显示，全公司大专以上学历的员工还不到 4％（截至 2004 年底，国美共有员工 40000 人），随着近两年公司推行“蓄水池工程”（管理实习生计划），大规模地招聘应届本科毕业生，从 04 年到 05 年共计招聘各类本科毕业生 4200 人（其中，04 年 3000 人，05 年 1200 人），06 年计划 2000 名，才使得这一比例超过 10％接近 15％。
对家电零售企业来讲，店长作为门店最高层的管理者，不仅是整个店铺活动、运营的负责人，还是门店的经营者，在整个门店的经营和管理中起着承上启下的作用，在规模与效益竞争日益加剧的今天，店长更成为了连锁经营发展的关键，门店经营的好坏直接影响到公司的发展。但国美的店长，尤其是老店长，很多都只有高中文化，还有相当一部分连高中文化都还达不到，他们是靠多年经验与对公司的忠诚，被提升起来的，其结果是个人技能有余，管理方法不足，无法带动团队发展。
（二）员工培训体系
1．国美《培训管理手册》
为保证公司人力资源的培训与开发得以制度化、规范化推行；增进员工知识与技能，提高人员素质与工作绩效，加速人才培养；推动企业向学习型组织转化，进而增强企业的凝聚力和向心力，国美人力资源中心特制定了《培训管理手册》。公司培训体系建设、培训方式设定、培训组织实施、培训考核与评估、出勤管理、内部讲师培养与教材档案管理等，皆依据本制度办理。
2．国美“蓄水池工程”
国美从 2003 年开始实行“蓄水池工程”。“蓄水池工程”是国美在企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期的人才培养计划。是从国内重点大学中遴选优秀的应届本科毕业生，从门店的营业员开始实习，通过1年在门店、分部、总部职能部门岗位的培训和培养，使其熟悉公司组织结构、业务模式，并逐步培养成为公司业务或行政的骨干力量。
3．国美管理学院
应激烈的市场竞争和企业高速发展所需，为加速公司人才开发和储备，提高管理者的综合管理素质，强化前瞻的经营管理理念以及提升企业的核心竞争力，国美于2005 年 2 月 20 日国美管理学院成立。国美管理学院被业界和各媒体称为中国家电连锁行业的第一家企业大学。由于没有专用校舍，没有专职的学院管理人员及讲师，只是做了一块“国美管理学院”的牌子，挂在卫戍区教导大队的大院里，偶尔有培训时借用一下部队的教室、宿舍和操场。培训组织者还是原有的培训部。因此，国美管理学院的挂牌更多被看作是有企业大学之名，无企业大学之实。无论是讲师队伍、课程体系还是基础架构都存在问题。
4．国美“标杆店长培养工程”
从 2005 年 9 月开始推行“百名标杆店长培养方案”。“百名标杆店长工程”旨在通过选拔有良好素质和心态、知识结构合理、有提升和发展潜力的人员，对他们的开拓创新能力、执行能力、专业能力和管理能力有针对性地进行系统的培训和锻炼。国美标杆店长是经过各分部、各大区及总部层层选拔后的优秀门店管理者。经过总部国美管理学院统一培训，使他们的门店管理水平、营销策略和个人综合能力均能得到快速地提升。他们回到本分部后将担负着“传、帮、带”的重要岗位职责：协助卖场管理部、人资部对本分部新开和现有门店店长进行全方位的系统培训和考评；协助卖场管理部培训主管计划、组织、实施本分部各门店经理级人员的培训，提高门店管理者的整体水平；负责承接异地新开分部人员的培训工作；根据总部国美管理学院的培训内容，负责对培训课程的教案和课件根据当地分部实际情况进行完善，同时有义务建立健全门店各类考题库；完成总部及分部下达的其他专项培训工作。
（三）国美文化
1．企业对外交流及社会活动
（1）国美的对外交流活动
  2000年11月，“国美模式”高层研讨会在京举行，国家信息产业部、国家经贸委、国家贸易局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路。
  2004年2月，“2004国美全球战略高峰会”在北京隆重召开，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同。
2005年3月，“2005国美全球战略合作高峰会”在上海举行，100多位全球消费电子制造企业的高层就“共荣WTO”展开广泛评论，会后，国美与众厂家共同签署了《全球消费电子产业上海宣言》，力求建立中国消费电子产业健康的经济秩序和规范有序和谐的市场竞争新秩序，在全球市场实现厂商、消费者和社会利益的共赢。
2005年5月，在中国社会调查所、世界华商会、中国名牌协会、中国百业社会调查活动组委会联合组织的“中国文化推动力”评选活动中，经网上投票和专家综合评定，国美报、国美文摘、国美网站（）分别获得“中国优秀企业内刊文化推动力奖”。
（2）国美社会活动
2005年1月，国美电器出资1000万元，与中国红十字会、国美电器、北京市青年联合会、北京志愿者协会联合主办“让世界充满爱”援建海啸受灾国孤儿计划。其中有包括促销员在内的国美员工300万元捐款，余700万元为总裁黄光裕家族捐赠。
    2005年6月，国美电器联合中国红十字、北京青年联合会、北京志愿者协会发起“风雨之后见彩虹”活动，把印度洋海啸受灾国的孤儿接到北京，通过与爱心志愿者家庭共同生活的方式，让孩子们重新体味到家的温暖。
    2005年6月，国美电器通过中国红十字总会，向在洪灾中遇难的黑龙江省市宁安市长安小学的学生家庭捐献110万现金，用于灾后重建。
2．国美文化氛围[1]
十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。
（1）敢为人先，贡献社会
国美始终坚持：“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。以优质的服务最大限度地满足消费者需求，早已成为每位员工的工作准则。在这个准则衡量下，国美电器公司已建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务体系。 国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。
（2）重诺守信，诚信为本
在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信誉上，上级对下级言出必践、总公司对分公司言出必践、分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明；在业务上，国美电器对供货商也以诚信为本，更打破长期以来商业运做中的结账陋习，抛出亿元定单，共同承担经营风险；在销售上，公司对消费者做出的每一项承诺更是严格履行，从而也赢得了较高的美誉度。
（3）以德为本，立德立人
国美电器坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理