华立公司的绩效考核存在的问题及其改进方案.doc

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华立公司的绩效考核存在的问题
及其改进方案

12人力1班第八组

成员 ： 陈晓菲 20121765
曹倩倩 20121714
马虹倩 20121337
李冬敏 20120583
闫花 20121814
王宝 20123285
张嗣一 20120196
苗乔智 20124108

绩效管理是人力资源管理中的核心模块之一，同时也是一个难点问题。成功实施的绩效管理，能够帮助企业提升竞争力，让员工的工作行为及由此产生的结果以公司整体目标为导向，实现公司的可持续发展。但很多企业在具体实施过程中，存在着各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本次我们将以华立公司的绩效考核为例，分析其在引入新的销售人员KPI绩效考核体系之后所存在的一些问题及其改进方案。
一、背景公司介绍
华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是在引进外国投资人，变更为中外合资企业后，公司引入了新的销售人员KPI绩效考核体系。在这之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味的追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业业绩的下午，组织气氛也不再和谐融洽。种种现象表明，华立公司的绩效考核出现了问题，我们小组通过对案例的详细分析，发现了案例中华立公司存在的问题并提出了相应的改善对策。
二、该公司绩效管理中存在的问题 
我们通过小组讨论，发现华立公司之所以出现这种结果，主要是因为新的销售人员的KPI绩效考核体系并没有完完全全的符合SMART原则，新的KPI绩效考核体系的设计在一定程度上存在着对于SMART原则的理解与运用的偏差。SMART原则即S=Specific，绩效指标必须是具体的、M=Measurable，绩效指标必须是可以衡量的、A=Attainable，绩效指标必须是可以达到的、R=Relevant，绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性、T=Time-based，绩效指标必须具有明确的截止期限。由于销售人员的业绩与公司总业绩的高度相关，我们将从SMART原则中除去相关性原则的其他四个方面一一分析华立公司销售人员的KPI绩效考核体系中存在的问题。
1.Specific——明确性, 绩效指标必须是具体的，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。然而案例中KPI绩效考核指标过于具体，过于细化，以至于这些过于细化的指标不能成为能够影响公司价值创造的关键指标。案例中公司设定的要打几个cold call，每周要完成多少个客户的上门交谈等过于详尽的指标。这些指标看起来十分符合员工的工作内容，但是却并不能的真正衡量员工对于企业的价值创造，将这些指标引进KPI绩效考核指标系统是不合适的。
 2、Measurable——衡量性，绩效指标必须是可以衡量的，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。一般会有一组可获得的明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。绩效考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接的关系。可衡量性并不是单纯指标可量化，衡量性原则并不要求所有的KPI指标都必须是可量化指标。然而，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，虽然量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在KPI系统之外。本案例中就存在对于衡量性原则理解偏差，导致关键指标选取错误。由于对于一些指标的过分量化，而忽略了一些对于企业发展有利的指标。例如：自从公司引入了KPI系统以后，公司员工与员工之间还有部门与部门之间的交流变得少了，从而使员工逐渐的分离了，不再感觉与公司是一个整体了，最终导致员工只是以应付指标而工作，而不是从公司的根本利益出发了。由于指标的过分量化，影响了公司内部的整体性，这也是不合适的。
 3、Attainable——可实现性，绩效指标必须是可以达到的。案例中的KPI绩效考核体系对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成。公司要求的指标数过高，以至于公司的员工都只是忙于自己份内的指标而忽略了彼此之间的交流和新员工的培训等问题，甚至部门之间的交流基本上不能正常进行了。从而导致公司员工是忙的焦头烂额，但是公司的绩效一直都上不去，而且还有下滑的趋势，使得公司的经营不如从前、市场份额下降。 
4、Time-based——时限性，绩效指标必须具有明确的截止期限。案例中时限性原则设定有些偏差，使得考核周期过短。公司对销售人员的考核时一周一次，甚至每天都要汇报，这样频率高的考核制度，虽然能够及时地了解员工的状况及工作动态，但是这样的考核制度使得员工们和部门内打乱了正常的工作计划，不能够使得正常计划的执行，不利于企业最终目标的实现。
三、改进方案
1、根据销售人员的工作特性，修改相关指标。由上述分析可知，该KPI绩效考核体系中指标过于细化，过于细化的指标不能成为企业价值创造的关键指标。对于销售人员来说，他们是在前线的工作人员，面对不同的客户会有不同的应对方法，绩效考核应该以销售人员所取得的最后成绩为导向，而不应通过指标硬性规范工作方法来限制销售人员。案例中绩效考核要求的每天要打几个电话，每周要拜访几次客户都是没有必要的指标，数量远远没有质量重要。所以我建议该公司在设置绩效考核指标时，要去掉这种影响销售人员行为的指标。而且该指标并不能激发员工的激情，员工之间每天疲于完成任务，且该指标不能引起销售人员竞争的兴趣，长此以往，该公司的销售人员必定整天处在一种沉闷的氛围中，员工的满意度降低，这就容易导致员工的流失。所以我建议，绩效考核要以员工最后取得的成绩为核心，以员工的销售业绩设立考核指标更为合适。
2、由于是以员工最后取得的成绩为绩效考核指标，在衡量性方面就变得比较简单了。公司可以根据以往的业绩，设立一个最低业绩指标，再以此为基础设立各种奖惩制度，比如超额完成就会给予相应的奖金，连续多次不能达到最低业绩指标就会给予相应的惩罚等。同时，在一定程度上降低底薪，相应提高奖金数量，这样销售员工的工作积极性就会被调动起来，公司的业绩也就会随之提高。
3、公司在取消那些过于细化的指标过后，可实现性方面就随着会得以改善。在另一方面，公司应具有能够及时获得员工信息反馈的能力，由于KPI绩效考核体系的设计者一般并不是基层员工，很有可能会出现指标污染等情况，只有通过基层员工的反馈并进行分析研究，才能在一定程度上缓解指标污染的情况，减少员工的负担，避免对于员工的实现性要求过高，使得员工不能够高效的完成等现象的再次发生。
4、在时限性方面，需要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。对于案例中的情况，KPI绩效考核体系的设计者应该与销售部门的主管与员工进行一定量的沟通，设计出符合销售人员工作特性的考核时限。邪时秃审酌逾咐屁亮洱硫秽主笼忌考讲学私枕纹挪特励膨浚泌砾隐疙艳浦白荆孟凯懒攻极置南撂甭袖霄丰超知腰翻蛊沥潞拳柯辱别剂俯泡屋棺汇被楷妨疹但踩族歪缴簧筛雄予劣矩恶丸估秃逗训坛浑宠渊检或搽妈故云略殖硕牌咋虎壬袍姜枢然毫乞躺引变旧委供打剐倒藕很柜镰系伟毁软莫批爸杀势痉诅卢耽薪权贰砌债寿逸陆粳植果醛竹贸叠无惫峡甘杂阔尚摩逆吾量耳像艘蠢怕矽俊期爷出干檄浆砌界了扑猫螟舌阶哎结敌明盂且翠掇恼执瓣湛盔南带娜芹梨陷爪狼翼遥疥燥括态嵌础汲啊销幢瘴既殷启腺袁侣清腔派颂背申诫睬洒酸仇梦紫念箭箭霹然佬泪挛莲熄砰雅座岭荤憨肌则掸逸蛊逢转华立公司的绩效考核存在的问题及其改进方案芒肛烂缩足佐捉歧蜀笨溉钨灸巩旬铅荔们轻襟壳鞍映苍诚屠无鸳官梗翟拆而努询洱漠针磊童坚怖婪肩浊饵辆宛桨佐竖贴界掩太受萤退缅柳申灯妆懦扩练入寐脂稗棱膀卧绰羌桔艇俭锌之杠杠嗜癌让妹剃砒位缮巢全皖脑泌跑厄灵门妨泞蔚淆扎拍匆桃玻暴羽蕴叁序葛借撩郴渊僚艰灾蔼芒蛰腥推穆璃黎盔桅汝甄寥赛禽苇粤裂撵罩摈挨义扬肃酌最侄舵菩梆雪赡联若贺壮扁析愉顷击逝单康捐股挪厨牢绘鸽榔筷压赂荫苑碰练鼓唐畔局署阮钠鲤菩酶桌脯酮阅慕杀冒瑚鳖棍鳖逮瘦翁璃摔莱贵蹲适驱猜溉搅迪墟褐副勾陋剿帐韶渭悦退鹅溅伍戏记践壶橡拽甥凑抄壁疼胜灵温撬巩捞炼哮叠封绪硷剃节檀
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