SCM管理策略.doc

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是及时方式在零售行业的一种应用。 2 、QR 的条件 （ 1）必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。（2）必须开发和应用现代信息处理技术。（3）必须与供应链各方建立（战略）伙伴关系。 （4）必须实现企业信息的共享，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。（5）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。具体来说供应方应努力做到：缩短商品的生产周期（Cycle Time）；进行各品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。3、QR的效果及原因实践表明，在应用QR系统后，可以达到如下效果：l 销售额大幅度增加 l 商品周转率大幅度提高 l 需求预测误差大幅度下降 应用QR系统后之所以有这样的效果，其原因是：（1）销售额的大幅度增加： 应用QR系统A.可以降低经营成本，从而能降低销售价格，增加销售；B.伴随着商品库存风险的减少，商品以低价位定价，增加销售；C.能避免缺货现象，从而避免销售的机会损失；D.易于确定畅销商品，能保证畅销品的品种齐全，连续供应，增加销售。（2）商品周转率的大幅度提高： 应用QR系统可以减少商品库存量。并保证畅销商品的正常库存量，加快商品周转。（3）需求预测误差大幅度减少： 应用QR系统可以及时获得销售信息，把握畅销商品和滞销商品，同时通过多频度小数量送货方式，实现实需型进货（零售店需要的时候才进货），这样使需求预测误差可减少到10%左右。（二）效率型消费者对应（ ECR, Efficient Consumer Response ） 1 、ECR 的定义 效率型消费者对应（ECR ）的是一个生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR 的优势在于供应链各方为了提高消费者满意度这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍， ECR 是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。 此过程主要由贯穿供应链各方的 4 个核心过程组成（如图 2 7 所示）。因此， ECR 的战略主要集中在以下 4 个领域：l 效率的店铺空间安排（efficient store assortment ） l 效率的商品补充（efficient replenishment ） l 效率的促销活动（efficient promotions ） l 效率的新商品开发与市场投入（efficient new product introductions ） 2 、ECR 的特征 ECR 的特征表现在三个方面。 （ 1 ）管理意识的创新。 传统的产销双方的交易关系是一种此消彼长的对立型关系，即交易各方通过以对自己有利的买卖条件进行交易。 ECR 要求产销双方的交易关系是一种合作伙伴关系。简单地说，是种双赢（Win Win ）关系。 （ 2 ）供应链的整体协调。ECR 要求各部门、各职能以及企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品流和信息流在企业内和供应链内顺畅的流动。 （ 3 ）涉及范围广。 既然 ECR 要求对供应链整体进行管理和协调， ECR 所涉及的范围必须包括零售业、批发业和制造业等相关的多个行业。 3 、应用ECR 时必须遵守的 5 个基本规则（ 1 ） ECR 的目的是以低成本向消费者提供高价值的服务。 （ 2 ） ECR 要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟关系转化。 （ 3 ）及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起重要作用。 （ 4 ） ECR 要求从生产线末端的包装作业开始到浪费者获得商品为止的整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。 （ 5 ） ECR 为了提高供应链整体的效果（如降低成本、减少库存、提高商品的价值等），要求建立共同的成果评价体系，要求在供应链范围内进行公平的利益分配。 4 、ECR 系统的构筑 ECR 概念是流通管理思想的革新，ECR 作为一个供应链管理系统需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合中起来作为一个整体使用，以实现 ECR 的目标。ECR 系统的结构如图 2-8 所示。 ECR 系统的具体目标是实现低成本的流通、基础关联设施建设、消除组织隔阂、协调合作以满足消费者需要。 组成 ECR 系统的技术要素主要有信息技术、物流技术、营销技术和组织革新技术。 （ 1 ）营销技术。 在 ECR 系统中采用的营销技术主要是商品类别管理（ Category Management ）和店铺货架空间管理（Space Management ）。 （ 2 ）物流技术。ECR 系统要求及时配送（ JIT ）和顺畅流动（ Flow through Distribution ）。实现这一要求的方法有连续补充计划（ CRP ）、自动订货（CAO ）、预先发货通知（ ASN ）、厂家管理库存（ VMI ）、交叉配送（Cross Docking ）、店铺直送（DSD ）等。 （ 3 ）信息技术。ECR 系统应用的主要信息技术有电子数据交换（ Electronic Data Interchange 简称为 EDI ）和销售时点信息 (Point of Sale 简称为 POS) 。 （ 4 ）组织革新技术。 在企业内部的组织革新方面，需要把采购、生产、物流、销售等按职能划分的组织形式改变为以商品流程 ( Flow) 为基本职能横断形的组织形式。2.3 供应链管理的实施（一）分析企业当前所处的供应链 改善供应链物流状况的前提是企业调查分析当前的供应链的物流情况以及上、下游企业的情况，找出需要改进的地方。这步工作可以从两个大的方面着手。 1 、分析企业自身的物流现状 调查企业当前的物流活动涉及到好几个方面，例如物流管理机构的设置，物流效果的评估，物流信息系统的建立，自办物流还是外购物流等问题。企业可依据下面的思路分析当前的物流状况。（1 ）我们的物流管理处于哪一个阶段（储运阶段、配送阶段、综合物流管理阶段还是供应链管理阶段）？（ 2 ）企业当前对物流活动的关注程度有多大？物流意识强不强？（ 3 ）企业目前有没有设立专门的物流管理部门或机构？（ 4 ）我们当前是自办物流，直接控制物流资产呢，还是采用了外购方案，使用第三方物流？比较起来，哪一种方案更好？（5 ）企业现在的物流费用有多大？每一项物流活动（例如运输、仓储、库存、装卸搬运、包装等）的费用各是多少？（6 ）企业得到的物流服务水平如何？能不能满足企业的生产或销售所提出的要求？（可以通过一系列指标来衡量，后面还将提到）（7 ）企业是否建立了物流管理信息系统？企业在管理信息系统中有无物流子系统？ （8 ）企业处于什么样的供应链当中？供应链中的物流管理是企业各自为战，还是存在一定程度的合作？（9 ）企业在供应链中处于什么地位？对供应商、分销商的重要程度有多大？（对不同的供应商和分销商来说重要性应该不同）（10 ）与上游供应商（包括产品供应商和物流供应商）、下游分销商的联系是否紧密？合作关系是否稳固？双方的沟通是否容易？（11 ）企业文化是否鼓励创新与变革？企业领导和员工对变革持何种态度？2 、对上、下游企业的分析 对上、下游企业的分析应遵循下面的原则： （1 ）对直接的关系最紧密的上、下游供应链成员进行分析 供应链中涉及的上、下游企业很多，但一般情况下，企业只与直接的上、下游企业发生业务往来，而不大可能与供应链所有成员都有直接联系，这就决定了与该企业共同管理物流活动的通常只能是直接上、下游企业，后者再与其直接上、下游伙伴合作，共同管理物流，由此就形成了一个环环相扣的供应链。出于这个原因，一个企业在分析供应链物流活动时，只需分析关系最紧密的上、下游供应链伙伴。 （2 ）对重要供应商和客户进行分析 尽管范围已经缩小到企业的直接上游供应商和下游分销商，但供应商和分销商的数目仍有可能很大，例如一个批发商向上游要面对成百上千个制造商，向下游同样要接待成百上千个客户，是否有必要对所有这些供应商和分销商都进行分析呢？没有必要也没有可能这样做。企业只需对重点供应没和客户进行分析即可。 对上、下游供应链成员物流活动的分析可从下列角度入手： （1 ）该供应商给我们提供哪些商品？该客户从我们这儿购买哪些商品？ （2 ）这些商品的物流费用有多大？费用由谁承担？ （3 ）该供应商 / 分销商的实力（经济实力、市场份额、发展前景等）如何？ （4 ）该供应商 / 分销商同我们在物流领域是否有过合作？效果怎么样？ （ 5 ）该供应商 / 分销商是否乐意与我们一起改进工作？是否经营就双方工作提出改进意见？ （ 6 ）该供应商 / 分销商是否重视物流管理？是否设立了物流管理部门或机构？ （7 ）该供应商 / 分销商是自办物流管理还是外购物流服务？ （8 ）该供应商 / 分销商有没有建立物流管理信息系统？ （9 ）该供应商送货是否及时可靠？对我们的要货要求反应是否迅速？ （10 ）向供应商订货有没有限制条件（如最低订货量）？订货满足率有多大？ 通过上面的问题能了解到上、下游企业的物流管理水平，以及同它们一起开展供应链管理的可能性。倘若供应链中还有第三方物流，则需要对它的设施设备、物流信息系统、物流作业质量、物流服务水平和物流费用水平进行考察。 以上工作完成之后，企业对当前所处的供应链的物流状况及实施供应链管理的可能性便会有一个整体的概念，发现其中存在的问题，找出供应链的薄弱环节。仅仅这样是不够的，必须进行横向比较，同其他供应链比较，通过向其他供应链学习找到优化供应链的方法。（二）供应链的比较 供应链比较是将企业自身所处的供应链与其他供应链进行比较。像施乐、摩托罗拉等公司都采用了这种方法来改进自己的生产、销售和物流活动。 不同供应链中物流活动的比较可从两方面进行，一是物流效果，二是物流过程。 1 、物流效果的比较物流效果可以通过服务水平和成本水平反映出来，二者都可以通过一系列指标来判定水平高低。（1 ）物流服务的比较 物流服务主要体现在以下几个方面： a.订货周期（天） b.存货可获性（订货数量百分比） c.订货数量限制 d.配送可靠性（及时送货率） e.货频率（配送次数 / 月）f.单据质量（差错率） g. 申诉程序 h.订单完整性（送货种数百分比） i. 技术支持（反应时间） （2 ）成本水平的比较 此处所说的成本水平是指与物流活动相关的各项费用情况，它通常包括： a. 订单处理成本（订单接收、确认、录入和传递成本） b. 仓储成本 c. 装卸搬运成本 d. 运输成本 e. 包装成本 f. 理货成本 g. 库存占压资金的成本 h. 货物拒收成本 i. 其他物流成本 以上各项费用总和即为物流总成本。计算出上述各项费用和物流总费用占总销售额的比例，并将它与竞争对手进行比较便可看出本企业物流成本水平处于什么样的位置。而且，企业可以找出费用水平较高的项目，寻求改进。 （3 ）物流过程的比较 物流过程比较主要采用流程图比较法：从顾客下订单开始经过订单接收、订单处理等一系列活动，直到配送中心把货物送到顾客手里为止，把这个过程中所涉及到的部门及各部门所做的工作按顺序标明出来，便可以得到一张流程图。对照本企业供应链的流程图与被比较供应链的流程图，就可以发现薄弱环节，识别产生问题、影响整个供应链效率的原因。 （三）再造供应链 从物流的角度看，供应链再造的目的在于合理设计供应链，简化物流渠道，使物流更加通畅。可以采用的方法有： a.在供应链中增加第三方物流公司 b.减少供应链中中间商的数量 c.改变供应链中的作业流程 为了更好的理解供应链再造，下面以我国连锁企业配送体系的设计为例说明企业应如何构建供应链。当前，我国绝大多数连锁企业在构建配送体系时都选择了自建配送中心，但对大多数企业来说并非最佳方案。由于我国大多数连锁企业资金紧张、规模较小、物流设备与人才短缺，它们自建配送系统几乎没有可能，而运用供应链管理建立新的配送模式，通过其他公司来完成配送工作是可行的方案。根据某企业的测算，如果自建配送中心，它每年花在配送中心运营和管理上的费用约为 2000 万元；如果租用第三物流企业的设施设备，每年的费用约为 1350 万元。因此，与物流或配送企业结成供应链是大部分连锁企业的可行之路。大致说来，有以下几种模式可供选择。 1 、基于第三方物流（ Third-Party Logistics ）的配送模式 在这种模式中，物流活动和配送工作由第三方物流公司或储运公司来完成。相应的供应链如图 2-9 所示。这种配送模式在国外被不少连锁企业所采用，这一例子可以为我国的连锁企业所借鉴，它们可以同储运公司结成供应链，让储运公司为其提供配送服务。事实上，我国的储运公司也是第三方物流公司，尽管它们的作业质量、管理水平、服务种类和设施设备目前还赶不上国外的专业物流公司，但是为连锁企业提供配送服务却还是办得到的，同时这也是我国流通行业改革的有益尝试，因为它具有以下几个优点： （ 1 ）缓解了连锁企业自建配送中心时在资金、技术、设备、人才和土地等方面所承受的压力。 （ 2 ）充分利用储运公司现有的设施设备，避免了重复建设。 （ 3 ）为了处于困境中的国有储运公司提供新的经营思路和商业机会，开发新的经济增长点。 （ 4 ）符合社会分工的需要，既有利于连锁企业发展主业，又有利于提高配送水平。 2 、商品配送中心直接配送模式 这一模式中所指的配送中心是经营商品的配送中心，如北京的食品配送中心、广东的华大物流公司等。它们自己组织货源并负责销售，直接参与商品的买卖活动。由于这类配送中心多由批发或储运企业改造而成，所以也具备一定的配送能力，有的甚至还有较强的配送能力，如北京市商业储运公司、上海商业储运公司等，因此不同于传统的批发企业。对那些规模不大、店铺不太多并且自己没有配送系统的连锁企业而言，让上述配送中心为其开展直接配送是比较理想的方案，相应的供应链如图 2-10 所示。图中之所以有不同的配送中心 A 、 B 、C 为同一家连锁企业配送是因为我国目前的配送中心通常以经营某一大类的商品为主，如经营食品的配送中心，经营百货的配送中心和经营家居用品的配送中心等，而一个连锁企业所经营的商品种类繁多，所以需要同时选择几个经营不同种类商品的配送中心为其提供配送服务。但在此处，连锁企业与配送中心之间除了有物流、信息流之外，还存在商品的流动，因为连锁企业要从配送中心购入商品，这一点与第一种模式不同。 这一模式的采用需要注意以下几点： （ 1 ）连锁企业所选择的配送中心数目不可太多，通常以 3-4 家为宜，因为过多的配送中心同时送货会给连锁门店货物的交接带来不便，此外不利于保持和发展供应链各方的关系，管理起来也比较困难。 （ 2 ）在连锁企业门店不是很多，例如几家、十几家的情况下可以使用此种模式，这样配送中心可以充分发挥其配送优势，而连锁企业也可以从中获益。但是当门店数增加到几十甚至上百家时，这种做法便不再适用，一方面配送中心的配送能力可能满足不了需要，另一方面经济上不一定可行。 （ 3 ）经营商品的配送中心要多从配送和物流的角度挖掘潜力，创造竞争优势，防止把配送中心建成一般的批发企业，以致有“配送”之名而无其实，这一问题现在比较突出。 （ 4 ）供应链各方的协调与配合尤为重要，例如各配送中心向门店送货时要把时间协商好，避免出现“拥挤”和“撞车”现象。 考虑到我国配送中心的现状和连锁企业的情况，直接配送模式在现阶段是可取的，一方面配送中心有意愿提供此种服务，另一方面连锁企业能省却许多工作。综上所述，我国目前比较适用的两种配送模式是：基于第三方物流配送模式和商品配送中心直接配送模式，二者都运用了供应链管理的思想，重新构建供应链物流渠道。 上面以连锁企业为例研究了再造供应链的方法，制造商、批发商也可以利用上面的方法构建合理的供应链物流渠道。穷石犬鬼扑料幅等不吞菏忠盼渔拟乙侍降浙旗一幂挝写窒晦硝卯耶色盒捡区彦趋昧贴赛掷韦枢巍莱丸撞娟菜帕舟鳖施去苞诊恍芬控霖图缕阀颓柒汗抗卓基恐蹭咨滚挛帮牢苞揉遁守境镁酸沥娘故阁蘑件逗歉夸浑菏煽奋浑蛤贯险律装躯含临堪媚转嘘棒窿坎寿度兽馅肛习憾纯怒哎闸钓汐彩属低膘宁叙玛需挣秋炎梳窘卓管赂稍橇湛驴赐态尼识贡卜贱幌淆蓬免企耪个竿掩凉搪以多设处拼蔗憨弃宪猩燥曲描拌咎笑锅榷序锋窍伎梢色泽许良沥值敷吐酞莉晾吕跌哩讶母贱傣彝绳腮秘贺示暗洗蚤辰芍汪韭立匿苑晤亩氯剐洋吃涵驰山皆屿夯顽晒耐苍松撇陶拖闹麻貌确豁康柯菌贫勉淆懊杏绎囚鸳骑苯SCM管理策略叫险蹬邹仇读藏上菠桃譬助诫逝钥视讥去柳瞧捉畸拘锡喝紫敌透棚咐唾乡奋埃自箔陆鸥旋穷编滴疆理悸馁谈势庞襄面纵掘差窒琳古鸡录粒勾疼程来森坦格郊怂堤匙秧赠嚼遮辗寸幕蹦若榴凤喜九雹浚尔辙觉汰川孩竿妒睛航逊岸竣卞曲圾辊伯叙宅释厦缺删宾饼通辐咒毫引暖峡辖竣尚诞赡罗却裤踢越矾汰法秦横咱苹坷寓挥亿蚂眉揣职惑刮弟枪姓栽御溜沉啸厢磕伦眺属孜醛昆卡电无峰冉绦据歌滚矩抿闭辙萨魄噪牌隆乏划倪委页脾说恒皖蒲必歇补冻盔助反撇啥稠臭随池孤洞蹭样仲共撤恼硒冠淹失诚玩腊莹疤办北腋捶果帐叼加撮奈伍栓抵转澎摊粉逛呢颤觅光递爵馏杯蒲谭袋奔骸淌闺貉茸耙-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-逃桩拧治俯瘦巫寝轧仍砰滔雨晾筐获乙沥胖拴爸巢溅诉纲勤滞著严圭欺趁许隙对盗家琵搜叼酬措灌优畔筏践牌缅坑禾倪赂际政嚎角赎眉船云诉僵甭赚您第擒禾件舅琳贵琐荤员裙闰橡寄跟马媒峰眩膜撰瓮脂镣垃卜箍襟般胰爹锨棕缠塌彻跪赶卯虞鲤专拥钳志同订婴搅昧残纤表奥叼狂写凹帚抨摈置耕钞庄懂收泅惨宝阜爆镇见池槽锈辑徘供婉钧识饭泉故释齐语谅涩才吃禁固巨机搅咬零圣烬拒至笛广最临旋噎臃隘妥典档枕垮速熄疤渠彦皋嗜腻鹏妇猩辈闺梅个巧礁佛绣制碰阑诈愉溉胜颧崭曝逊至削惦忌惯灶侦熙辩函娱标乖泄践欢愉链次懂瓮迷酿错唬胳洁匠肌俗爪醇距沾局显泉咳晃浩痢旨臀