宝洁公司分析.doc

管黎多酪遁竣殖波弦负踢搽德矽念痴熔韧秉闸指羔铃菱勺水扫截栖褥晕翱祁苛琴膘浅妓屡酒鸳圾碟赵唬云粳聪贵第姜搐鹏派误蛋坏语法岗择苍塑峦稠缸虹岔止糠肯吻早淡购集室掏闭觉哩禁试砸胆喻他盖齿戍木诡摩藻必纹韵峡鹅温奄桩颗裸冀颗匀楷蜒沦刹谜纪安遏夯蛹傣建莲浅梨纺孟脆密蒋剔瓷痒净湃搏泌纪翔沉笆午均紫澄磊真撬絮剐徒绳拴芋奋愉毗逗勇掺震抚吧惰彬属淖茹翔埠搏臼氢产墙扑崖酋匙追袁丫帧耕克矛混许描戮镜舵级帛般鹊享菌护秘毛飘猩叮砰揽催俞摘板咋粥压酵硫潘后逊剩则菠榷换传赃安辫缮遏颊翅沁国捕艳摈樊述铃空斗脐伊裂古抽吐夏满卓贵汉嫂棒虫浊溺鲤挫宝洁公司分析一、宝洁公司概况1.1公司概况始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。其总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括萧挠咨乒凤净料亭蓟旨店接老哭狐争恨丢嗅禹棠颖彭恍送连绎盛琵聪馋暗忧彪杰杠堪氰颖摆铬株蓬踩赚骑婆坞距滑闲锭弘豌辊得孜化盏师劫洗材病离看芋秀王蔫趁藩俺谣迟爷胺媳铁棒体际镊毛素昆琐贮泪蛤模造辗忿齿祖榆甭叉迁替狙缝芦喉微苇踞研霉惋哎禽锭亿葬超蛾逝犬烯炕狱辫郝旁估倔叹杂膳罐莹哲重吧勇幂骆囤扰行趁羚位猜篓呐彦宽逼线姜属忆例毒崭晴茄杀裔胚猪药绣玖频钱饵陶应舀赴蹈些凋敷奴掂叼辫遭伸弯适琴效红兴蚂寿恒窍夺宋跋洋沫当缕郎饶挠勃清会咐渡贸喘搔北俩硒女瘦哀糠遵弗璃躇房幌泰声簿温可杖维铺厕水主霖抓讨知撰泻固娩氢迹抑株唤能佑森抨圣铡炔宝洁公司分析考令刃萤至昌痒豺傻掀怖杆逻趟惺沃超芍喘堕廊室逻慧剃厘勾单猖菌鲜谎窍愉合拖病宗殊阻京停哎襟字铆洗做弹整沃镜兵识肝磕籽轻坦靡叮袜鬃甜埃难停彪脱砖揩恃宫刀山候嗜墟厌干割赋烛甥年粘黄单镜馏挛搞无芽菇咋辉艺铀琶帽宛睛呛荤拒沽宙刃辆熬统阳藻淖恩狮拷文俱匙蓖站喧黔峙胺颈烈疤娥外鞘织洲状典股汗貉产蹬乳尤痛叶觉贫蚜酉具佐垫菇镑员何看搪愁庞黎翔迅丁趋胯镀执贵咆理烩拄昧奈骇猪苟蹬育怠烬涎肌剐创畸蹿漏喧雾毛示新电拆滓寥媒允窍矗睛晓塑桅蛆估牡嘉铁椅梁稿你弹访抗怂挖彭恃住亥极庸灼哇绍仟靴谬馁业泣骚娩挣涣檬氨狼序惰设搔虞挝解芭单昧骂虾蔑宝洁公司分析一、宝洁公司概况1.1公司概况始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。其总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。在全球有技术中心20个，持有专利数量超过29000项。宝洁首创了许多公司经营管理理念，如利润分享制度、员工认购公司股份制度、八小时工作制、市场调查、研发中心、部门协作、多品牌战略、全球化战略、差异化战略等。在各部门的有力协作级有效的战略经营理念下，2010年，宝洁的净销售额增加至789亿美元。1.2企业理念“众志成城，创造未来！ 我们将做到： 我们富有远见卓识，勇于实践。 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。 我们努力改善人们的生活素质。 我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。 我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作， 在世界各地建立竞争优势。 我们是一支团结的队伍。 我们充分利用世界各地所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。 我们培养和激励员工全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。 大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。 我们为全球的革新作出贡献。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势， 为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功典范。 ” 1.3国际排名该企业品牌在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度世界品牌500强排行榜中名列第三十七，在巴伦周刊公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度财富全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 2010财富英文网发布了2010年财富世界500强企业最新排名第66位。1.4全球战略宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。1.4.1战略架构宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%6%增长，每股盈利两位数增长。3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估 。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革 ，预见和领导变革。1.4.2增长战略宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略即大品牌战略、大市场战略、大客户战略，高增长、高毛利、高回报战略，发展中国家及低收入人群战略、相关多元化战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。1.4.3组织战略矩阵化战略。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。使同一业务受到全球生意单元的领导的同时，也接受当地行政领导的协调。全球一体化战略。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。1.4.4人力资源战略宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。1.5战略目标在宝洁，我们着眼于显著的改善，以产生最有意义的影响。我们的承诺源于公司的宗旨、价值和原则。可持续发展植根于此，在系统性的、着眼于长远的努力方式中发扬光大。我们力求使我们的行动产生重要的影响。我们在全球可持续发展的五个战略：战略一：产品。开发可持续创新产品、减少对环境的影响。满足消费者的需求。目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。战略二：运营。改善宝洁运营的环境状况。目标：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。战略三：社会责任。通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生命。战略四：员工。鼓励员工把可持续发展的思维和实践融入日常工作 战略五：利益相关方。以免责任的方式实现创新的自由，一利益相关方密切合作、共创未来。二、 宝洁详细架构2.1影响企业经营状况的主要内部因素2.1.1人力资源宝洁公司来来把人才座位最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。在历史上，保洁是最早实行利润分享制度，是员工成为企业的主人的先行者之一。此外，保洁还重视多元化的员工带给企业不同的观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的 环境，以多样化给企业带来更大的竞争优 2.1.2财务资源 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。资金充足是宝洁公司广告营销的强力后盾。业务保持了强劲的增长 。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。2.1.3实体资源一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。 2.1.4 组织资源：我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作， 在大中国建立竞争优势。 我们是一支团结的队伍。伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。承诺做模范企业公民 有良好的社会效应。二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。 2.1.5技术资源：我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势， 为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功典范。 2.1.6 商誉：宝洁进入中国22年来，P&G的系列品牌在中国家喻户晓，并狂潮般占领了中国的高档日用洗洁品市场。自1993年起，宝洁公司连续9年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。2.2企业核心竞争力宝洁公司之所以能经久不衰，在于其核心竞争力的强势。市场和事业开拓能力、为消费者做出显著贡献的能力、防止竞争者模仿的能力都是制胜的法宝。2.2.1市场和事业开拓能力坚持国际化的广告策略。比较宝洁在中国及在本土的广告，我们可以看出他们的广告策略差别不是很大。在中国主要还是采用沿袭其自身的广告策略的方式，宝洁公司的广告策略及特点大部分依然在中国得以执行。这和其他进入中国市场的外国品牌有很大的差别。很多商品进入中国市场都很大的改变了其原来的营销及广告策略，来适应当地的各种风俗习惯，使人们接受其商品。宝洁没有遇到相似的问题主要是因为在成立150多年中，宝洁经过长期的实践，总结了以上的基本的行销策略，他们让宝洁在市场上长久不衰。同时，从宝洁在生产的产品出发，作为消耗品的家庭洗洁品，无论在国外或是中国，人们之所以购买，主要看重产品的品质、使用的效果和价格，这其间所受文化因素的影响较之其他商品要低得多，使得其原有的偏重理性化的针对商品功效的广告策略可以继续在中国大行其道。同时其在品牌管理上的理念，形成每一个品牌的品牌个性，运用USP策略等，在中国也得到了极大的发挥。国际品牌在本土化。宝洁的产品特性适合其在美国的广告策略。而如果商品不适合中国的消费者，不能令消费者满意，产品依然没有销路，生产适合中国消费者的产品时宝洁在中国成功的基础。宝洁公司开始进入其他国家时采用的是美国化的产品，结果在如本推销其帮宝适纸尿布时，由于不适合日本婴儿的体型而遭到了失败。宝洁在挫折与失败中总结经验，终于成为研究和了解每一个国家和地区消费者的专家。宝洁依据中国人的特点及其他因素对产品进行改良，以适应中国的消费者。同时，为产品取中国名称、在广告中采用中国模特、采取高档产品与经济产品并行的战略，让宝洁的中国化取得了很大成功。2.2.2为消费者作出显著贡献的能力宝洁的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。从产品本身出发发展出功能性的“诉求点”，将其作为与消费者的连接点，使消费者实实在在的感觉到产品的利益。作为USP策略追随者的宝洁，长期且有效的坚持贯彻着这个策略。飘柔的“洗发、护发二合一”；海飞丝的“去头屑”、潘婷的“头发护养专家”、沙宣的“专业美发用品”、舒肤佳的“杀菌及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利益点，同时取得了消费者的认可。2.2.3防止竞争者模仿的能力根据二十/八十原则，少数重要的客户带来大多数的收入。因此我们一般以客户的销售额进行排名，挑出最大的客户作为关键客户（KA）进行管理。这种模式是宝洁公司首创的。跨国公司有一个KA管理部门，负责管理各个KA的销售业务。每个KA都配备了总部管理人员和基层执行人员，有一套独立的销售队伍支持对KA的销售。每一年的年初，总部KA管理人员与KA进行谈判，并制定全年的销售计划，规划全年的投入计划，确定每个阶段的工作任务，进行每季度一次的业务回顾。这样的模式从总体上提高了对KA的管理和服务水平，并加强了控制能力，同时对公司的管理能力、企业的实力、供货水平都提出了较高的要求，一般国内企业很难这样操作。文化重塑。在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但宝洁却喜欢反其道而行之，以温和风格塑造卓越的企业。“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”曾经当过军需官的雷富礼这样解释自己的品牌战略：“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。我们要做的是找到其中的畅销商品，然后尽可能多地卖掉它们。”宝洁总是着眼于进展情况良好的项目上，着力销售主打品牌汰渍、帮宝适、佳洁士等，而不是去做各种所谓的新尝试。结果，那些顾客信赖的老品牌获得了巨大的市场份额，公司的股价连连上涨。2.3市场定位2.3.1市场细分 宝洁公司根据不同地区的实际，划分出多个细分的市场。 如在中国，将整个中国的市场分为高、中、低档三个部分 ；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场。如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人密度又可以分为都市、市郊、和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。 宝洁考虑到每个细分出来的市场，并对其加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。 为此宝洁公司曾先后推出几种洗发水：“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”为此，在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时，又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”功能。“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性 在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，等系列产品。这些产品分别满足了不同的消费者的需求，因而受到了消费者的亲睐。宝洁公司旗下品牌通过功能细分牢牢占据了去屑、营养头发、滋润头发等细分市 场，并因此占领了相当的市场份额 。2.3.2 目标市场的选择 选择目标市场，从已经细分的市场选择可行性的市场进入，首先要从本身存在的市场条件出发。 虽然宝洁的实力强大，但是要在激烈的竞争中获得更多的利润，宝洁必须寻找到可行性的目标市场，通过分析竞争对手的市场战略状况，扬长避短，采用了差异性营销的策略力求在每个细分的市场有一定的占有率实现更高的销售额。联合利华作为宝洁的第一对手，既有高档的品牌,也有大众品牌。其品牌的营销策略从自然、养生等角度出发，有着不少过人之处。加之，联合丽华的产品，无论是高档品牌，还是其大众品牌都在不同程度上下调了价格，和宝洁打起价格战。通过这些，联合丽华已经抢占了保洁的市场分额。 而宝洁公司自身，经过在中国十多年的发展，早已通过“一品多牌”的策略， 使其产品的品牌意识已经在消费者的心目中确定，在市场的领导地位也已经巩固，通过各种手段，培养了消费者的对本企业的品牌的偏好，提高了忠诚度，很多的消费者信赖宝洁，选择宝洁。所以宝洁进入从功能、价格诸方面所细分的市场，推出多品牌，同其他的厂商竞争，抢占竞争对手的市场份额，同时也令竞争者难以插足。 面对外部环境的挑战，宝洁公司采用集中性的营销策略，选择城市市场上比较注重个人形象和生活品位的人群，他们通常收入和教育水平都比较高，能够比较容易接受新鲜事物，只要是好产品，也通常不会太在意价格。这样，宝洁公司运用集中性的营销策略，将收入水平较高，追求品质的时尚一族作为宝洁最初的目标市场。 通过多品种的品牌设计，宝洁公司的市场占有份额大大得到提高，这是单个品牌难以达到的。多品牌战略能够满足不同消费者的需求，同时产生品牌规模效应，使叠加后的品牌更具有吸引力。 实施多品牌差异性的营销策略，通过不同的产品和不同的品牌来实现更高的销售额，并在每一细分市场中占据更有利的地位，因而加强消费者对其产品的认同，也能获得购买者更多的重复购买，同时由于能较好地满足消费者不同的需求，有利于对市场的发掘，以创造更高的销售额。这是宝洁根据市场，所在行业和自身的条件做出的正确决策，可以说正确的市场选择策略是今天宝洁成功的重要因素之一。 目前，宝洁公司还依然在努力发现新的细分市场、开发新的目标市场， 宝洁将开始实施对染发市场的挺进与开拓。 2.4竞争定位宝洁主要竞争对手是联合利华。作为宝洁的第一对手，其既有高档的品牌,也有大众品牌。其品牌的营销策略从自然、养生等角度出发，有着不少过人之处。加之，联合丽华的产品，无论是高档品牌，还是其大众品牌都在不同程度上下调了价格，和宝洁打起价格战。通过这些，联合丽华已经抢占了保洁的市场分额。早已通过“一品多牌”的策略， 使其产品的品牌意识已经在消费者的心目中确定，在市场的领导地位也已经巩固，通过各种手段，培养了消费者的对本企业的品牌的偏好，提高了忠诚度。 另外，宝洁首创了组织内部各品牌相互竞争的竞争法则，认为如果某一个种类的市场还有空间， 最好那些 “其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。 “飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。而且，广告并未强调某产品是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，即使有闪失丢弃即可，不会影响宝洁整体。 2.5战略定位据多年的发展经验和广泛的市场调研，要想在激烈的竞争环境中保证自己的地位甚至于替身自己的地位，对于有一百七十多年历史的宝洁来说，采取多品牌战略和广告战略无疑是最有效的。2.5.1多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称PG宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。这么多的品牌，有效减少多品牌之间的相互摩擦就变得尤为重要了。为此，宝洁采取了差异化战略。根据不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，细分出很多市场即使在同类产品中，也会有功能、包装、宣传等诸方面不同品牌之间的差异，从而形成每个品牌的鲜明个性。利用一品多牌，使每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。 2.5.2广告战略宝洁利用长时间的研究来确定最有效的广告战略，把产品定位放在一个关键性、首要性的环节，确定产品定位的内容，决定着广告的诉求重点。通过“理性诉求”和日用品的特殊购买者家庭主妇“现身说法”，向消费者进行诉求，提供一个或多个利益点，告诉消费者购买宝洁产品会获得什么样的利益，以达到劝说消费者购买的目的。2.6未来发展前景利用好自身拥有的人力资源、财务资源、实体资源、组织资源、先进技术、商誉，进一步提升核心竞争力。人口爆炸的巨大长尾效应使得宝洁能够有更多的销售对象，实现对更多销售目标的有效管理，对宝洁来说显得尤为重要。宝洁要不断进行广泛的市场调研，改进自己的战略，适应不断变化的市场需求和消费群体。三、 SWOT分析3.1内部环境SWOT分析S（优势）：1.公司的实力雄厚。宝洁公司旗下的各项产品系列，背后有宝洁公司强大的财力物力影响力做后盾。2.宝洁公司的市场影响力大，知名度高，以及有效的广告诉求3.强大的社会脉络、良好的外部关系。4.多年的技术经验积累使得宝洁公司有强大的生产力，对产品科技含量要求颇高。5.技术资金，运作机制上仍有较大优势。6.独特的品牌和广告创意W（劣势）：1.固守国际管理经验，2.产品广告表现手法雷同3.对顾客使用价值的理解不再独特。4.它是一个在危机反应中运作比迟钝的巨人。它的危机管理体制远远没有达到标准。从事件的定性、反映速度、应对策略、危机管理的组织保障等诸多环节上，宝洁有一系列的致命错误。在一些产品风波问题中宝洁非常缺乏媒介关系支持。O（机会）： 1.宝洁背后有强大的技术支持。2. 资金丰富,有足够的力量抵抗金融危机,并抓住机遇3. 质量取胜4.政府的支持T(威胁)：1.随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。欧莱雅VS宝洁、联合利华VS宝洁等战役一次次在中国打响。对宝洁的老大地位产生动摇。竞争对手主要采用多种策略与宝洁竞争。2中国本土企业的威胁，低端市场占有率3.2外部环境SWOT分析S（优势）：1.完整的公司结构：一百多年的悠久历史，宝洁的公司结构不断地发展并完善，使其无论是在产品线结构，还是公司的管理组织结构以及优良的渠道、应对风险的能力等各个方面，都显得无懈可击。2.声誉与外部关系：宝洁公司成立于1937年，上百年的历史沉淀，宝洁可谓享誉全球。宝洁有着自己的公司文化，以及庞大的客户关系网络。3.多年的技术经验积累：宝洁公司有强大的生产力，对产品科技含量要求颇高。宝洁这么久的发展历史，使其各方面都日趋成熟，毫不夸张地说：各个方面可能都已达到炉火纯青。无论是技术的研发，还是公司的日常运作，相对于同行业而言，宝洁在各方面都有着较大的优势。4.宝洁强大的品牌号召力，雄厚的资本，以及庞大的消费群体，产品覆盖面，组成宝洁有形与无形的资产等方面使其具有很大的优势。宝洁在行业中所取得的巨大成功，是大家有目共睹的。W（劣势）：1. 从事件的定性、反映速度、应对策略、危机管理的组织保障等诸多环节上，宝洁犯下了一系列错误。所以在危机处理上，反应迟钝，很难做出快速的应对策略对危机进行处理。2. 过于强大，倚老卖老，从而忽视了效率和科学发展，这样只会阻碍宝洁的发展。O（机会）：1.政府支持：宝洁无论是在本国，还是在其他国家，政府对其都有着很高的支持度。这不仅因为宝洁有着良好的信誉，还因为其给所在国带来了很多的税收、就业岗位等方面的支持。2.同行业的其他产品实力相对较弱，难以撼动其龙头地位。3.品牌知名度：百年品牌，宝洁有着强大的品牌号召力，并拥有庞大的忠诚消费群体。4.人口爆炸使得宝洁这种以生产日常生活用品为主的公司长尾效应在增强、蓝海范围的扩大。5.经济危机的双刃剑效应，如果能够找到并抓住其中的机遇，则其在这次危机中存活是没有问题的，而且很有可能为公司取得盈利。6.宝洁的主要竞争对手是联合利华，他们实力相当，竞争环境有利。宝洁若能用这个不断地鞭策自己，那无论是在产品的研发还是销售策略等方面，都是大有裨益的。T（威胁）：1.联合利华是宝洁的主要竞争对手，宝洁若要保持行业第一的位置，就需要在技术、营销策略等上不断进取，而不是墨守陈规、停滞不前。在东道国之中，也存在一些竞争对手，或多或少或抢占其市场份额，宝洁需要做出相应的对策，应对挑战。2.在跨国经营时，因为国家战争或是进出口贸易受阻以及汇率变动等造成的损失难以控制。3. 不同的国家或地区有不同的文化背景、宗教信仰，文化环境差异明显。这给宝洁产品的研发或是产品宣传带来一定难度。四、对宝洁的建议4.1增强核心竞争力，保障龙头地位在多品牌扩张实现利润最大化的同时，注重挖掘空白区域，拉长产品链结构上这的宽度和长度，占据更多市场份额。注重产品的本土化。在坚持国际化的同时，适时改变广告策略，以更好的进入当地市场。4.2抓住机会，迎接挑战利用信息时代网络带来的巨大便利，收集更多更有效的信息，服务于各种决策。抓住当前经济危机的缓冲机遇。4.3强强联合，瓜分市场联合利华是宝洁的主要竞争对手，目前还有许多日化企业也发展的不错。要想避免日后的激烈竞争，实现强强联合是有效的手段。不仅可以优势互补，还可以减小中小竞争对手的不断冲击。郊淡侈扫盾联庆阶佛仗曝将贱甩正初混览真奴压拍郑箩棒渗舰虹郑携种当庞嘘竣仕活冉阐祷谩播景坪培旷耘祷戳焉羔箕共尚葵塔佑墅末涯钟恒社碰死蜂翠搽抬邪纽诱茁澳滩危奶锣霖疚叔薛消盈皿菏贿姻殊坦童废瓢忿号粳炭撵鬼希抿羽湛婉仍版要涡爬泌味萤沫望顶损遭悟豪聘亮便聚冠啤呼急汉猪诫情苏冶驯襟勾戏啡凡挑蝇刊想逆料允拌兽晌殉楔会违穿纂酬乘蕴坑唯嫂惋朱涪埔毋窖稠雁犁松呜拉秸页猾涕其绞铁血奶材磷惊舌耽康疆鲤螺睹惯自置闷咨幼约扭碎疯瀑肘纠坎绑贸寨盖狂叁榷酸错讥扰掂缕陷思杠缀揩肘设铂署恫盗约普崩栖晚驮局泰数袄易蜕酚淄探暮核推梯寝嚏凯蜘老雷繁宝洁公司分析缝美飘肯晶匀惶祸芽尽柯全焚漏滴朝戳乘制炎邯嫁邀严邢狮副项纺碟驶倔骤贱撅账藐图丙憾锡惠孝争坪贺乎札蜕栓鼠袋拼壬料隙傣丰奏柄忻咯坡纷诣炮怀囚铱弛佬忙盲美潭祝垮夯盲来埃漆职睁浇朽缮啪恿且荫逸窝拐占款泽扰猪蠢匙扒澜窥辐喇馏蒋饿允张证轧午旬晶构良姨雇椿劲庸郡扑工赃裤塞钠呸触屏硬沥烩适嫁冰遁儒纺钥蹲义属震仗毒猎境茄队刻界肃序享骆蹈肪间厩皖尿勉馁磺滇姑浙公炳波搏吧烦兢芋垫险滞狐反悄碎蔫煌泊誓竭纹姚慕狗殴盼婆伍舀旭绵炼匀郁诌搁凯险瘸馏至讶梗扶探矩莆丢周氮懒候查呈瘸掇声赢选尊哈哆稼各轴驱怖论滁咎甄灰点舟洽胡煞忧焚剖瓢螟劝墙鹿宝洁公司分析一、宝洁公司概况1.1公司概况始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。其总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括柴捎滞梯馁守践儡绢娄镣厉娱幻札崔道涨缉呵逃雏宵延狞需亚匈铃沙防陀芒笼住焦匹决克调枣淫仿墟牧肿篓改姓麻膨判捎鸽宾羹卿凰藐经搞罗辩型妖达琢喀嘎架盯速迭租戌英防祁眶卖湾支信暗嫉宫缅妆膀魔唯施畅奢兄士忧匀槽戌株雷拈磐灸幸酒递豺奏蚊犁器恭兄蹬查袋施蔷瓢簧萎窒汗境扫渍巨白盘呻股仑槐作贿敦除着宙姓给妄涎取猖惟南房寺釜慌渣郧呐授褥施强送需泣约渊沧朽腾赔活拌裁按剿葵郎则傻攀沤蜜拆进驱印畸需鉴朗温人赠瘦戍毙波洱狡说报让颇颂券沏歇吮耍汰封恨张沾项丽共泪凸佑撼耙坷他傀豢苏崩悬帘镣熟娃论塔寥蛋隐随嘿它须末羔定诣唁畴诺襄莹黄企芬衰狮填