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第一章第一章第一章第一章管理活动与管理理论管理活动与管理理论第一章 管理学导论2 l一个蒸蒸日上的公司，当年赢余竟大幅下滑。马上就要过一个蒸蒸日上的公司，当年赢余竟大幅下滑。马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多，这次只能多发一个月的工资作为奖金。按常规方法，更多，这次只能多发一个月的工资作为奖金。按常规方法，实话告诉大家，很可能士气要下滑。实话告诉大家，很可能士气要下滑。l董事长灵机一动。没过两天，公司传来小道消息董事长灵机一动。没过两天，公司传来小道消息“由由于经营不佳，年底要裁员于经营不佳，年底要裁员”。顿时人心惶惶，但是总经理却。顿时人心惶惶，但是总经理却宣布：宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事，再怎么艰苦，公司也决不愿意牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖可能无力发放了只是年终奖可能无力发放了”总经理一席话使员工们放下心总经理一席话使员工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。l人人都做了过个穷年的打算。除夕将至，董事长宣布：人人都做了过个穷年的打算。除夕将至，董事长宣布：“有年终奖金，整整一个月工资，马上发下去，让大家过个好有年终奖金，整整一个月工资，马上发下去，让大家过个好年年”整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。一则发放年终奖金的故事一则发放年终奖金的故事l同样是发一个月的奖金，常规做法可能是同样是发一个月的奖金，常规做法可能是打击士气，换一种做法竟激励了士气，这打击士气，换一种做法竟激励了士气，这就是管理的艺术。就是管理的艺术。l现代管理者的工作效率和效果在很大程度现代管理者的工作效率和效果在很大程度上取决于管理者的管理艺术。上取决于管理者的管理艺术。管理艺术管理艺术是是指管理者在指管理者在认识客观规律认识客观规律的基础上的基础上灵活处灵活处理问题理问题的一种的一种创新的能力和技巧创新的能力和技巧。问题的提出问题的提出 为什么要学习管理？为什么要学习管理？首首要要原原因因：是是由由于于改改进进组组织织的的管管理理方方式式关关系到我们每个人的切身利益。系到我们每个人的切身利益。第第二二个个原原因因：当当你你从从学学校校毕毕业业开开始始你你的的事事业业生生涯涯时时，你你所所面面对对的的现现实实是是，不不是是管管理理别别人人就就是是被被别别人人管管理理。对对于于那那些些选选择择管管理理生生涯涯的的人人来来说说，理理解解管管理理过过程程是是培培养管理技能的基础。养管理技能的基础。本书定义（本书定义（P4）:管管理理是是指指组组织织为为了了达达到到个个人人无无法法实实现现的的目目标标，通通过过各各项项职职能能活活动动，合合理理分分配配、协协调调相相关关资资源的过程。源的过程。一一、管理的定义管理的定义二、管理职能二、管理职能组织组织领导领导控制控制决策与计划决策与计划创新创新 管理者：管理的主体，管理者：管理的主体，是指管理活是指管理活动的发起者、执行者。动的发起者、执行者。三、管理者的角色与技能三、管理者的角色与技能职位职位权力权力决策决策承担责任承担责任主管人员主管人员考考你？你会有考考你？你会有效的处理这些事效的处理这些事情吗？情吗？n你是公司的部门主管。有一天，你叫你是公司的部门主管。有一天，你叫你的一位下属写份报告给你的上司，你的一位下属写份报告给你的上司，由于时间紧迫，报告写完后你没看就由于时间紧迫，报告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给了你的上叫那位下属把报告直接交给了你的上司。而你的上司，看完报告后，怒气司。而你的上司，看完报告后，怒气冲冲地闯入你们的办公室，无视你的冲冲地闯入你们的办公室，无视你的存在，把这份报告扔在那位下属面前，存在，把这份报告扔在那位下属面前，指着他说：指着他说：“你写的是什么报告？你你写的是什么报告？你还想不想干了？还想不想干了？”此时，你会怎么做此时，你会怎么做？n你是公司的部门主管。有一天，你叫你的一位你是公司的部门主管。有一天，你叫你的一位下属写份报告给你的上司，由于时间紧迫，报下属写份报告给你的上司，由于时间紧迫，报告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给告写完后你没看就叫那位下属把报告直接交给了你的上司。而你的上司，看完报告后，怒气了你的上司。而你的上司，看完报告后，怒气冲冲地闯入你们的办公室，无视你的存在，把冲冲地闯入你们的办公室，无视你的存在，把这份报告扔在那位下属面前，指着他说：这份报告扔在那位下属面前，指着他说：“你你写的是什么报告？你还想不想干了？写的是什么报告？你还想不想干了？”此时，此时，你会怎么做？你会怎么做？A.A.站出来说：站出来说：“是我让他写的，责任由我来负！是我让他写的，责任由我来负！”B.B.不打断上司，等上司走后，安慰一下那位下属不打断上司，等上司走后，安慰一下那位下属C.C.为了表示不是你的责任，跟上司一起指责你的下属为了表示不是你的责任，跟上司一起指责你的下属选选A提醒你要做下属的坚强提醒你要做下属的坚强后盾，因为你的成绩来后盾，因为你的成绩来自下属的努力自下属的努力D.D.其他做法其他做法作为管理者，不应该落井下石，更不要抓作为管理者，不应该落井下石，更不要抓“替罪羊替罪羊”，而应，而应该勇敢的站出来，实事求是的为下属辩护，主动分担责任，该勇敢的站出来，实事求是的为下属辩护，主动分担责任，这样做，不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多群众的心。这样做，不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多群众的心。n你是公司的一位部门经理，有一你是公司的一位部门经理，有一次发现你的一位下属在电脑上制次发现你的一位下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏发给其他的戏，并且把这个游戏发给其他的同事。这时，你会怎么做？同事。这时，你会怎么做？n你是公司的一位部门经理，有一次发现你是公司的一位部门经理，有一次发现你的一位下属在电脑上制作了一个用锤你的一位下属在电脑上制作了一个用锤子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏子砸你脑袋的小游戏，并且把这个游戏发给其他的同事。这时，你会怎么做？发给其他的同事。这时，你会怎么做？A.A.装作不知道，让员工有一个发泄压力的途径装作不知道，让员工有一个发泄压力的途径B.B.找到那位下属，向他了解这么做的原因，找到解决矛找到那位下属，向他了解这么做的原因，找到解决矛盾的办法盾的办法C.C.装作不知道，然后借故颁布一个规定，禁止在公司装作不知道，然后借故颁布一个规定，禁止在公司的电脑上玩游戏的电脑上玩游戏选选B提醒你要做一名大度的提醒你要做一名大度的管理者，要学会宽容管理者，要学会宽容如果企业的管理者没有容人之量，就如果企业的管理者没有容人之量，就很难形成一个团结战斗的集体，也很很难形成一个团结战斗的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。难调动一切可以调动的积极因素。D.D.其他做法其他做法2024/5/11 周六周六14例：某单位维修部主任阿伟交待维例：某单位维修部主任阿伟交待维修组长阿强带手下去安装一套新的修组长阿强带手下去安装一套新的管道系统，吩咐完后，就出差了。管道系统，吩咐完后，就出差了。回来后才知道管道安装质量较差，回来后才知道管道安装质量较差，出现渗漏。阿伟应不应该对此负责出现渗漏。阿伟应不应该对此负责？为什么？为什么？管理者管理者2024/5/11 周六周六16组织组织活动活动作业活动和管理活动作业活动和管理活动管理活动：保证作业活动顺利、管理活动：保证作业活动顺利、有效进行的活动，为作业活动有效进行的活动，为作业活动服务。服务。作业活动：直接面向生产对象科研对作业活动：直接面向生产对象科研对象、服务对象的活动（如生产、销售、象、服务对象的活动（如生产、销售、实验、教学、手术等）。实验、教学、手术等）。作业人员：直接从事具作业人员：直接从事具体实施和操作的人员。体实施和操作的人员。管理人员：从事部分或全部管理工管理人员：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）作的人员（指挥别人活动的人员）作业人员和管理人员作业人员和管理人员管理者的含义管理者的含义管理人员只从事管理工作管理人员只从事管理工作?作业人员只从事作业活动作业人员只从事作业活动?NoNo在鼓励民主管理或参与管理的组织中在鼓励民主管理或参与管理的组织中作业者可能常常参与管理活动；作业者可能常常参与管理活动；而在不少情况下，管理者也可能从事而在不少情况下，管理者也可能从事某些作业活动（目的：沟通与理解）某些作业活动（目的：沟通与理解）管理人员的管理人员的“份内份内”工作工作是促成他人努力工作是促成他人努力工作并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体并对他人工作负责（并不一定亲自从事具体工作，而是委托他人去干，主要从事计划安工作，而是委托他人去干，主要从事计划安排、组织落实、指导激励和检查控制排、组织落实、指导激励和检查控制一定一定注意注意管理者与一般人员管理者与一般人员的本质区别是什么的本质区别是什么？协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责管理者与一般人员区别：管理者与一般人员区别：管理者是指那些在组织中指挥他人完成具管理者是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。管理者虽然也承担一定的具体体任务的人。管理者虽然也承担一定的具体事务性工作，但他的主要的职责是事务性工作，但他的主要的职责是指挥下属指挥下属工作。工作。有下属有下属向其汇报工作，是管理者区别向其汇报工作，是管理者区别于操作者的显著特点。于操作者的显著特点。n管理者承担怎样的角色？管理者承担怎样的角色？n管理者应该具备哪些技能呢？管理者应该具备哪些技能呢？1 1、管理者的角色、管理者的角色 根据亨利根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图用图12来表示。来表示。图图12 管理者的角色管理者的角色资料来源：资料来源：Mintzberg(1974)。人际关系方面人际关系方面角角 色色描述描述特征活动特征活动1、代表人、代表人象征性的首脑，必须履行许多法律性或象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务社会性的例行义务迎接来访者，签署法律迎接来访者，签署法律文件文件2、领导者、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和效的职责培训和效的职责实际上从事有下级参与实际上从事有下级参与的活动的活动3、联络者、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委发感谢信，从事外部委员会工作。从事其他外员会工作。从事其他外部人员参加的活动部人员参加的活动信息传递角色信息传递角色4、监听者、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是寻求和获取各种特定的信息（其中许多是既时的），既时的），成为组织内部和外部信息的神经中枢成为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持阅读期刊和报告，保持私人接触私人接触5、传播者、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其它成员给组织的其它成员举行信息交流会。用打举行信息交流会。用打电话的方式传达信息电话的方式传达信息6、发言人、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，结果等信息，成为组织所在产业的专家成为组织所在产业的专家举行董事会议，向媒体举行董事会议，向媒体发布信息发布信息决策制定方面决策制定方面7、企业家、企业家寻求组织在环境中的机会，发起变革，监寻求组织在环境中的机会，发起变革，监督某些方案的策划督某些方案的策划制定战略，检查决议执制定战略，检查决议执行赋发新项目行赋发新项目8、冲突管理、冲突管理者者当组织面临重大、意外的动乱时，负责采当组织面临重大、意外的动乱时，负责采取补救行动取补救行动制定战略，检查陷入混制定战略，检查陷入混乱和危机的事实乱和危机的事实9、资源分配、资源分配者者负责分配组织的各种资源，批准所有重要负责分配组织的各种资源，批准所有重要的组织决策的组织决策从事涉及预算的各种活从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作及动和安排下级的工作及授权授权10、谈判者、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈参与工会进行的合同谈判判 管理者角色的识别n某某大大学学聘聘请请若若干干院院士士为为兼兼职职教教授授，校校长长为为受受聘聘院士颁发聘书院士颁发聘书.nA A企企业业欲欲与与B B企企业业建建立立战战略略联联盟盟，A A企企业业总总经经理理主动与主动与B B企业总经理进行协商企业总经理进行协商n某某企企业业总总经经理理经经常常性性地地与与供供应应商商、主主要要客客户户等等进行会晤进行会晤nA A企企业业与与B B企企业业联联合合召召开开新新闻闻发发布布会会，两两企企业业董董事局主席宣布事局主席宣布20132013年年1010月月1 1 日两企业正式合并日两企业正式合并2 2、管理者的分类、管理者的分类u按管理者所处的层次分类：按管理者所处的层次分类：高层管理者、高层管理者、中层管理者、中层管理者、基层管理者基层管理者高层管人高层管人中层管事中层管事基层管操作基层管操作高层管战略高层管战略中层管人中层管人基层管事基层管事高层管理者的工作：高层管理者的工作：n对管理负有全面责任；对管理负有全面责任；n负责制定组织的大政方针；负责制定组织的大政方针；n沟通组织与外界交往联系；沟通组织与外界交往联系；n对组织发展战略、行动计划、资源安排对组织发展战略、行动计划、资源安排拥有充分的权力。拥有充分的权力。中层管理者：中层管理者：n贯彻高层管理者所制定的大政方针；贯彻高层管理者所制定的大政方针；n指挥基层管理者活动；指挥基层管理者活动；n指导和协调基层管理者的工作；指导和协调基层管理者的工作；n上下级之间的信息沟通；上下级之间的信息沟通；n承上启下的作用。承上启下的作用。基层管理者：基层管理者：n直接指挥和监督现场作业；直接指挥和监督现场作业；n带领具体操作人员完成上级下达任带领具体操作人员完成上级下达任务；务；n协调和解决工作中遇到的具体问题协调和解决工作中遇到的具体问题。n成功的管理者，总有一般人所不具备的成功的管理者，总有一般人所不具备的管理才能，这些才能可归纳为：管理才能，这些才能可归纳为：n技术技能技术技能n人际技能人际技能n概念技能概念技能3 3、管理者的技能要求、管理者的技能要求1 1技技术术技技能能：技技术术技技能能是是指指“运运用用管管理理者者所所监监督督的的专专业业领领域域中中的的过过程程、惯惯例例、技技术术和和工工具具的的能力能力”如监督会计人员的管理者必须懂会计。如监督会计人员的管理者必须懂会计。2 2人人际际技技能能：人人际际技技能能(有有时时称称为为人人际际关关系系技技能能)是是指指“成成功功地地与与别别人人打打交交道道并并与与别别人人沟沟通通的的能力能力”3 3概概念念技技能能：概概念念技技能能是是指指“把把观观点点设设想想出出来来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”专业、业务方面的能力专业、业务方面的能力(知识、技术、程序、方法）知识、技术、程序、方法）有利于管理有利于管理者同本领域者同本领域的专业技术的专业技术人员进行有人员进行有效的沟通和效的沟通和相互理解相互理解 比较而言，技术技能对比较而言，技术技能对基层管理者更为重要基层管理者更为重要基层管理者要经常指导下属的基层管理者要经常指导下属的具体工作；对中上层管理者来具体工作；对中上层管理者来说，技术技能要求低一些说，技术技能要求低一些技术技术技能技能3 3、管理者的技能要求、管理者的技能要求理解鼓励他人并与他人共事的能力理解鼓励他人并与他人共事的能力（处理内外上下人事关系的能力）（处理内外上下人事关系的能力）掌握评价掌握评价和激励员和激励员工的技术工的技术和方法正和方法正视尊重别视尊重别人的成果人的成果了解尊重了解尊重别人的感别人的感情、思考情、思考方式和个方式和个性性敏锐观察敏锐观察别人的动别人的动机和需要机和需要提供帮助，提供帮助，助人为乐助人为乐人际人际技能技能管理者的技能要求管理者的技能要求 综观全局、认清为什么做某事的综观全局、认清为什么做某事的能力（洞察力、理解力、分析力、能力（洞察力、理解力、分析力、判断力、决策力）判断力、决策力）要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全要求管理人员能正确、迅速地看到事物的全貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关貌，了解事物内部以及事物与环境的相互关系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找系。能快速、敏捷地从复杂的动态变化中找出关键问题和影响因素，作出分析和判断，出关键问题和影响因素，作出分析和判断，抓住问题的本质，作出正确的决策。抓住问题的本质，作出正确的决策。概念概念技能技能管理者的技能要求管理者的技能要求管理层次与管理技能管理层次与管理技能 高层管理人员高层管理人员 中层管理人员中层管理人员 基层管理人员基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能案例：案例：某公司老总提拔了两位年轻管理者：某公司老总提拔了两位年轻管理者：A A经理和经理和B B经理。经理。二者都是各自部门的技术佼佼者，分别从研发部门二者都是各自部门的技术佼佼者，分别从研发部门1 1和研发部门和研发部门2 2提升到部门经理岗位。提升到部门经理岗位。A A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问题。他习相关知识，钻研技术，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色，这样才能树立自己的威望术方面是如何的出色，这样才能树立自己的威望 。B B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，当此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识，当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。部门联系和协调。三个月后，三个月后，A A经理和经理和B B经理都非常好地解决了部门的技经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且术问题，而且A A经理似乎更突出。经理似乎更突出。但半年后，但半年后，A A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。问题都解决了，还搞了一些新的发明。问题：问题：A A经理和经理和B B经理的不同遭遇给与你什么启示？从经理的不同遭遇给与你什么启示？从技术岗位转到管理岗位，在素质和技能方面需要什么技术岗位转到管理岗位，在素质和技能方面需要什么转变？转变？