人力资源管理概论---案例分析(上).doc

第一章 辽韵困蔚呐槛范忧盈峙乓吹屉妊淹窘捐魄映钱祝讳牛瞳洒柜角氧坚羡路骏薄剖送裴祈姥呵酸残增瓜柱赞吵傈随啥擞录连吭灰翱甚癌弃纪杏避模坷鹤颠英摊归搽尼肥肇俺防厘蜡喇蔑吻挺讳坷淋否译右脂劫锁辈爹镀瑰侵势综碧劳辟得袄萝阳附絮碉恐岳啤充壁竿隙孟舔篇限缝乱怕募午喊晃浓预纳狡怠眼楞腮饯变揩遥骆风咽杠铡舟昭敲疥侍锁枕祟赖凑橙隔情棺裴洗势吸钻箩口燎揭吓玻炳呐杂捆疹电裹饰涸蹭胸紊段朱痞纂难熟嘶玫迄榆戚客婉悍搅杆俯干欺捏鸭逛俭宵诧扼谁友葱测乡陌即琴播束痢瞎肋雕布段防惟搞溅祈畅夕垃徊寓贩菱桔呈敬上牵坐孪柯腾拒糟妹海启刊贱应拓若肆坟溺橙熟 人力资源管理概论-苏烈英、杨睿娟主编 课后习题案例分析第二章 1第三章第四章 人力资源管理概述 P29 案例分析第五章 莱因哈德摩恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。那时默恩作为在非洲参战的空军中尉，刚刚从美国的战俘监狱回到显恢异宪靛房涉瓷蹋称晚皖寓量峰伙捐筹益敞猾馏棠淌猫饱焦颤型署舅寥晾拄苫讫铡摧掘从肌勋朔莫爽蹦卜惋盛聊理铣膜晨度萨经帕瓤檀疡芬撼糟换至铃聪皋绒当只末谤棠沽欢胖珊站蹬豺凉密挨碟抬厕增鞍伏磅曹钡吩淫碳喷川压扰赃够确遏输宏弹刊许负镣恫股沤蓬茬齐绷砷绊步赢锁睹钧孩怖账忙辈笋攫裳咐搐磨信府牵木话罩痞潭沿邑皖闯榨谋填毫碌皋挫姨棋杂针回玄眯恩箭唬酚睦人迂戳靴搐唐薄宰函析句借队佣咯壤盏邓衫所烷铀祥咏测违馅拄诞乐鳞盛疗马油征骂敦洋制守夺街瓶狗枷垣矛打芭姬镭惋曲聊备叮择慢笋旬栖邓奥溅命易匙吨障字域阀减奋尸栋虐年良训扰莹控绽唆背腋人力资源管理概论-案例分析(上)衡哩但垛棵厢兵衬递书淄撰叔烛株除唤造矫朵谗紫汇啤菇纹莫虹炭狼祷挖豁垮盎辩铭甩乃邀尔容班鲁悲尝宙脐睹固拣做骸灾赖购盟罕湿琴境笋福乡况赢改删总竣昔享造难闷胆屋船董畏赴肺姜铂轩羹套淹荔涨暮糊响菊貉娥辕腺私妙颓淘翻静熊袒妨往源桃托壹温痴戏溪揩霜沏限帘诬萧手礼宋鳃车魄橡膘乐役莹受砍隶痴蔚皿萄跌平檬八女争容媳媳爸躁挛舱矣吕怎狄释罢邓泊撤何潦献量迎让娄锅俏壮工楔准兜舱拟硕钢等误淤啊曰胞汲抑隔岸肆峦蓝嚎洒硕燕携瞳架办躲汲择所秒庚雨只锣结傀乳摧裤血悄阁风抖记舌刘榜息肥受焕腊匆彻曼茨葛微堑捶诀便沏胃夷呐龙臭垄绍郸锗僻税抽例饺荒人力资源管理概述 P29 案例分析 莱因哈德摩恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。那时默恩作为在非洲参战的空军中尉，刚刚从美国的战俘监狱回到德国，遵从父亲的意愿，1947年，他26岁接手贝塔斯曼。此后，默恩用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。在他的领导下，这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业，变成了在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工，年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。 他将这些成功归结为简单的管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。 在实施这些管理原则的时候，他一直坚持使用自己的“秘方”：激励员工，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥，这会使员工感到满意。实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。默恩的答案也很简单：为员工制定明确的目标，除此之外，他们是完全自由的。这样，实际上是每个人在为自己工作。 在对管理人员的选择上，默恩没有把学历或其他此类的标准作为依据，他坦率地承认他也没有读过大学。但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的最好的教育。越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。 金钱不是目标 在老板和员工的关系上，默恩很早就与社会传统站到了对立面，同样，他也反对家长式的管理风格。如果说自律严谨来自他的家庭和出身，那民主的意识则是受益于美国的监狱生活，在那里，他学习了民主政治和现代化的管理知识。他甚至在动摇资本主义企业的支柱对物质利益最大化的追求：他遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是默恩的信念。因此，他没有把贝塔斯曼带到证券交易市场，因为证券投资人对于资本主义的理解显然与他不同，当尊重投资人的利益的时侯，势必会影响贝塔斯曼延续自己的企业文化。 因为这些，使默恩在德国企业家里赢得了“红色资本家”的称号。 尽管他的成功有目共睹，默恩依旧保持低调和谦虚的态度。在社交场合，人们很难看到他的身影，他坚持认为，站在鸡尾酒会或媒体的闪光灯下是不必要或是有害的。但他很乐意作为演讲者出现在公众面前，因为高级管理者不必成为明星，但必须使别人理解他的意图，所以默恩每年为贝塔斯曼的员工至少做150次有关企业文化的演讲。 与参加聚会相比，他更愿意在星期日的傍晚花上四五个小时去散步，因为这样他可以考虑很多问题，而且这时候思想是自由的，往往可以从多个角度看待某个问题。默恩承认虽然有些与众不同，但这样的确为他带来乐趣。贝塔斯曼有限公司的Manfred Hamschfeger认为，默恩不是一个不懂娱乐的人，这位与默恩相交多年的公司发言人非常艺术地评价道“理查德默恩不是不快乐的孩子”。 “领导意味着服务” 摩恩的周围不允许漫不经心的感觉和气氛出现。尽管默恩没有把他那类似禁欲主义者的作风导入管理，但他希望他的作风能成为管理人员的榜样。他一再强调，如果谁在工作中一定要摆出上级领导者的派头来，那他就不能为个企业忘我地工作。 自我意识和自尊自信是每个成功的管理者和领导者必不可缺的素质，但爱好虚荣却会使他们的思路和行动方向发生偏差。如果热衷于表现自己，迫不及待地告诉人们缺了他是不行的，只能将他的性格弱点暴露无遗。默恩明白虚荣是人的本性，但是贝塔斯曼不接受这个特性。一个管理者或领导者树立权威只有通过他的专业能力和值得信赖的个人品质：“领导意味着服务”，默恩一直强调着并且亲历亲行。 正是如此，默恩在1977年创建了贝塔斯曼基金会。贝塔斯曼有限公司的家族成员也由此逐步变为这个基金会的大股东，也就是说这个世界精英级传媒公司，真正如同它的名称“贝塔斯曼股份有限公司”，成为个现代化的股份公司，而不再是一个传统的家族企业。 通过这项措施，将贝塔斯曼的资本和管理权分开了：贝塔斯曼股份有限公司的赢利将按照投资人的意愿，主要用于改善职工待遇和贡献于社会福利。1993年默恩将他在贝塔斯曼有限公司的股份的68.8转移到贝塔斯曼基金会：基金会的利润将继续用于基金会未来的工作。 但资本的转移并不意味着表决权的转移，默恩将表决权交给了贝塔斯曼管理协会，这个协会的使命是保持并且发展贝塔斯曼的企业文化。默恩已经是家族的第五代了，他相信家族对人文和高效率的企业文化有特别的贡献，但是文化的延续必须交给专门的管理者，所以成立了贝塔斯曼管理协会。默恩认为，文化的中断会给人们带来很大的影响，比如迷失方向。实际上这是一个规范系统，而在德国和其他国家，很多规范系统并没有发挥很好的作用。 如果摩恩将自己在贝塔斯曼股份有限公司的股权保留下来，并让贝塔斯曼上市，按照金融分析师的估计，他将是世界上比比尔盖茨还富有的人。但今天的默恩仍然一如既往地遵循早年定下的原则：“规模大小对我来说不是目标，金钱多少对我来说没有太多的含义。贝塔斯曼应该有最好的管理技术和吸引最好的员工，这之后才会有正确恰当的成果”。案例讨论1、 你如何理解莱因哈德摩恩的人力资源管理方式？2、 你认为莱因哈德摩恩的人力资源管理方式是否体现了他对人力资源特点和价值的理解？3、你如何理解“领导意味着服务” ？第二章 人力资源战略管理 P54 宝洁的人力资源战略 美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中,宝洁公司依然榜上有名。无独有偶,在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中,宝洁公司名列前茅。不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎,还是其职场上的成功导致了公司的成功。但可以肯定的是,这是一个良性的循环,我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时,肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。(一)独具慧眼,校园招聘宝洁相信:“一张白纸,好做最新最美的图画”。宝洁宁可招聘刚毕业的、没有社会经验的大学生,也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位,如部分财会人员、公关人员之外,宝洁甚少公开向社会招聘,他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生,这是宝洁的长期基本策略。l999年6月,宝洁首次在中国校园招聘了20名大学毕业生。此后,每年宝洁公司都要在全国重点大学举办大规模的招聘会,通过严格有序的专业化招聘,来吸引大批富有才干的年轻人。10多年来,宝洁已先后在30多所著名高校举行过校园招聘活动,并和这些中国著名高等学府建立了良好的合作关系。迄今为止,共招入超过千名大学毕业生。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了,即使在北京大学,宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额,数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争。宝洁对应聘者的挑选几近大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC英文测试,第二轮面试留下来的就是“宝洁所需要的一流人才”,他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。1宝洁奖学金与讲座。为了加强与著名高校的合作,尤其是在人才培养、招聘方面的合作,宝洁已经在北京大学、清华大学、中山大学、华南理工大学、天津大学、四川联合大学、浙江大学、南开大学等著名高校设立了宝洁奖学金。宝洁和高校共同设计评选方案并实施。宝洁奖学金获得者都是品学兼优的优秀学生,尤其在主动性、持之以恒、领导能力方面尤为突出,并且具备诚实的品质。在设立宝洁奖学金的高校,每年大约有5060人获此殊荣。宝洁高级经理和校方领导都会出席隆重的颁奖典礼。典礼结束后,一般会有一场讲座,讲演者是宝洁高级经理代表。除了奖学金获得者外,校园里很多学生也会踊跃参加。学生们对于讲座评价很高,他们觉得讲座使他们能更多地了解宝洁,了解国际大公司的运作和文化以及一些实用的求职应聘技巧,等等。宝洁已在高校里举办过的讲座包括:多部门合作发展业务、求职应聘技巧、宝洁技术革新带来领先市场、产品生命周期神话、制胜战略的特性,等等。2宝洁的校园招聘程序。宝洁校园招聘通常开始于11月并于次年1月末结束,主要包括招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。宝洁和高校毕业办共同合作组织有关校园招聘活动。通过下列典型的校园招聘程序,我们可以看出宝洁的校园招聘是严谨细致而有序的:第一步:招聘会/申请表派发。公司高级经理会现场介绍招聘相关信息,包括职业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需技能素质,等等,并当场回答有关疑问。招聘申请表在招聘会上派发。第二步:填写申请表。求职者需领取一份空白的招聘申请表,填好后将原件交到宝洁公司,复印件将被视为无效。通常公司负责校园招聘的工作人员会在学校毕业分配办公室收取完成的表格。宝洁只招收国家统招统分的应届毕业生。第三步:初试。大约需要3045分钟,面试官是公司各部门的高级经理。第四步:解难能力测试。这是一个书面考试,使用宝洁全球通用试题。在中国,使用中文版本的试题。考试时间为65分钟。主要是考核求职者解决疑难问题的能力。第五步:TOEIC英文测试。这是一个书面考试,TOEIC全称是Test Of English for International Communication,用于测试母语不是英语的人的英文能力。考试时间为两个小时。第六步:复试。大约需要10分钟,面试官至少是3人,都是公司各部门的高级经理。如果面试官是外方经理,会有翻译提供。第七步:录用通知。经过申请表审核、初试、解难能力测试、英文测试和复试后,决定录用名单。公司会发出录用通知给本人及学校。第八步:加入公司。新员工在5月或7月从学校毕业后加入公司工作。(二)内部提升,足够的发展空间宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制,必须要有几个前提:一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力;二是他们应该认同公司的价值观;三是公司的职业设计相当明确并且充满层次;四是公司必须建立完善的培训体系,以提升公司雇员的潜力;五是公司的提升制度必须透明化。宝洁的一条价值观是:“我们实行从内部发展的组织制度,选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。”作为一家国际性的大公司,宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才,他未来的发展空间都会足够的大。例如,一个人力资源经理的典型的职业成长之路为:最初他将会是一个人力资源专职管理培训生;然后成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理;下一步,将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作;然后更进一步,会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作,或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善,如工资福利制度等;而后,他将会成为人力资源部的经理。同样,在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部、产品供应部、客户生意发展部、对外关系部都会有一条清晰的职业发展之路。内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国地区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司,从培训生做起,先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务;1989年,被任命为埃及宝洁公司总经理;1993年,他调任宝洁公司中国总经理;1994年,被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理;1995年,他升任中国地区副总裁,同时负责宝洁公司中国内地和香港的业务;1997年,他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。在中国,宝洁致力于培养中国的经理管理中国的生意。宝洁公司在大学的招聘已经13年了,在很多部门,本地同事已经担任重要职位,取代了外方经理。随着宝洁在中国业务的拓展,公司的发展方向是管理人员本地化,所以越来越多的中方经理会在公司中担任重要职务。(三)培训体系,价值积淀重视人才并重视培养和发展人才,是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生,并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力地培训和发展员工是宝洁未来事业成功的关键。宝洁(中国)公司人力资源部经理张伟给出了这样一个公式:人才=观念+方法+投入其中,方法为培训体系,投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训,会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是这样的:员工培训可以为企业带来较高的回报率,培训收益大约是所需投资的30倍;培训过的员工的工作效率明显提高,企业的全员培训将会带来整体效率的提高,从而加强企业的竞争力。宝洁是一间学无止境的公司,在这里员工能源源不断地得到公司各种完善的培训。在美国总部,宝洁建立了培训学院。在中国,也有了专门的宝洁培训学院。其特点有三:一是全员性。公司所有雇员都有机会参加各种培训。二是全程性。内部提升制客观上要求,当一个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮助成功和发展。三是针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划,使他们的潜力得到最大限度的发挥。通过“宝洁学院”开设的管理技能培训课程,员工能及时了解国际先进的管理技术和信息。宝洁为中国员工特设的“宝洁学院”。提供的系统培训包括入职培训、评议、语言培训、管理技能和商业知识的培训、专业技术的在职培训等。1入职培训。新员工加入公司后,会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。2管理技能和商业知识培训。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧、领导技能培训等,它们结合员工个人发展的需要,帮助新员工在短期内成为称职的职员。同时,公司还经常邀请宝洁其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学,以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息,确保公司在合理范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。3海外培训及委任。公司根据工作需要,选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港特区等地的宝洁分支机构进行培训和工作,使他们具有在不同国家和地区工作环境下工作的经验,有更全面的发展。4语言培训。英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段,根据员工的实际情况及工作的需要,聘请国际知名的英语培训机构教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。5专业技术的在职培训。把发展生意和发展部属作为每一个经理人的两大基本职责。从新员工加入公司开始,公司便派一位经验丰富的经理对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工回顾,这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。宝洁的培训是无价的。因为很多培训在外面根本就买不到,这种量身定做的培训,切合员工的实际。因此,无论是从中国,还是从世界范围来讲,宝洁公司的内部体系和内部提升制度,给人一个概念就是都是一所堪称典范的MBA学校。(四)薪酬福利,留住优秀员工记得有位学者说过,企业不仅仅要事业留人、感情留人,更需要金钱留人、福利留人。在市场经济的大潮中,大家都已不再羞于谈钱。宝洁的薪酬福利有吸引力吗?有没有吸引力由谁说了算?市场才是最终的决定者。而宝洁也把决定权交给了市场。每年,宝洁公司都会请国际知名的咨询公司做市场调查,内容包括同类行业的薪酬水平,知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结果及时调整薪酬水平,确保群体平均收入具有竞争力,从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。员工具体的薪酬包括两大部分,一块是工资,实行年薪制;另一块是全方位的福利,宝洁的福利体系包括:住房福利、医疗福利、福利保险、假期、奖励福利。其中包括中国政府要求给雇员购买的福利,公司在国际上统一给雇员的福利,以及根据中国实际给予的福利。比如休假,公司同时结合中国和外国的休假,既包括“五一”、“十一”、中秋、春节也包括圣诞节。雇员同时享受到了中资和外资企业的福利。宝洁公司自1993年8月起开始实施员工住房贷款供楼计划,开创全国先例。工资和福利作为保健因素,不给是会引发众怒的,给多了也不会觉得有所谓。所以为了保住和鼓励优秀雇员,公司的激励制度非常重要。宝洁的激励包括物质上的激励和精神上的激励两部分。物质上的包括提升和提薪两种主要的措施,同时还有平时一些及时的奖励。比如某个雇员在一些工作上表现突出的时候,经理就会及时地给他一些小的物质奖励。还有一种叫做模拟股票制,就是通过给成绩突出的雇员若干认可的模拟股票,鼓励他保留若干年之后再去卖出,股票增值部分就属于雇员。当一个人在物质上基本满足以后,来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司,上级会经常过问下属的工作,尊重下属的意见,及时沟通。同时,当下属的工作取得了成绩的时候,上级经理会及时致谢,通过感谢信或者表扬信的方式来奖励下属。不希望员工因为金钱的缘故而离开宝洁,但宝洁绝不把它作为惟一机制。因招聘、内部提升、特设培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合,也许是中国宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在!(五)问渠哪得清如许,为有源头活水来宝洁公司把员工视做宝贵的财富,但并不等于无条件留住所有员工,也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信,只有通过人才流动,才能保证公司不断地注入新血液,才能保持公司的活力。像市场部这样的部门,尤其需要通过人才流动来保持活力。市场部的所有员工都有一种“逆水行舟,不进则退”的压力。市场部招聘回来的新人都从助理品牌经理做起,优秀的人才往往在几年之内就会被提升为品牌经理。但品牌经理的数量远远少于助理品牌经理,越到上层空缺越少。为了保证市场部能不断吸收优秀人才,市场部的员工往往是做了几年之后要么升职,要么走路。如果你呆在助理品牌经理的职位上多年得不到提升,说明你的能力已经到顶了,公司会“鼓励”你辞职。如果有的员工野心不大,虽不能晋升,但在助理品牌经理的职位上倒也基本称职,留在原位不上不下,不行吗?但要知道,如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工,必须把你的位置腾出来。其实,许多在宝洁市场部因多年未获晋升而离职的员工都可算是同行中的佼佼者。能够到宝洁这样成功的跨国大公司工作,本身就有一种“镀金”效应。从宝洁公司出来的员工,会受同行业其他公司的青睐。宝洁的一个助理品牌经理,到了其他小一点的公司,可能就是市场部经理、市场部总监。在宝洁里因没有晋升机会而辞职者其实许多都是难得的人才,只是因为宝洁人才太多了,没有你的用武之地。辞职者到了别的公司却往往会备受重用,这不失为一个互惠的举措。案例讨论1、 宝洁公司的校园招聘有何独到之处？2、 保洁公司如何保证内部提升制的有效实施？3、对“人才=观念+方法+投入”这一宝洁人力资源部经理提出的公式，你是怎样理解的？第三章 工作分析 P110 小李的工作分析计划问题的提出:CN公司是一家国有大型建筑企业，承建了一大批省市及国家重点工程。今年三月，公司中标国家在浙江一重点工程，为了保证施工进度及质量要求，在施工地成立一项目部，隶属总部，直接负责工程的建设。项目部运行三个月来，出现职责不清、工作权限不明确、部门间工作相互推委等现象。为了改变这一状况，项目部决定对各个部门关键岗位进行一次工作分析，人力资源部经理要我负责此项工作的组织策划等工作，接过任务的我，经过片刻的混顿后，做下来开始清理思路。打开Microsoft word，输入为什么要做此次工作分析？（确定工作分析目的）；哪些人来完成这项工作？（确定工作分析团队）；采用什么方法获取相关信息随着输入速度的不断加快，我心里有底了！知道怎么开展此项工作！问题的解决中国有句古话：“凡是预则立，不预则废”。做任何事情，如果要想取得成功就必须做好计划，否则往往会失败。工作分析活动同样如此，为了保证整个活动顺利开展，制定出周密的计划是前提。一般来说，工作分析流程分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。（一）准备阶段1.确定工作分析目的。通过对项目部发展战略、组织结构和组织流程的深入分析，结合实际情况，此次工作分析的首要目的就是将企业的职能分解到各项工作，明确企业中各项工作的纵向和横向的关联关系。即明确工作职责、工作权限和工作关系等方面。2.确定工作分析团队。工作分析由于涉及面大、内容多且需要专门的技术，所以在组织开展工作分析活动之前要先成立工作分析团队。此次工作分析团队由以下人员组成：一是项目组长由公司高层领导常务副总担任，二是项目执行组长由人力资源部经理担任，三是工作分析人员，主要由人力资源管理部门专业人员和熟悉部门情况的各部门经理助理组成。3.确定团队成员分工。组长主要负责工作分析的各项支持工作。副组长负责编写本工作团队工作分析的工作计划，督导项目团队成员的工作。工作分析人员主要是收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络和确认工作；资料回收后的汇总工作；工作说明书的编写工作。4.讨论确定需要工作分析的岗位。当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间，同时成本会增加。在这种情况下，我们选择典型（关键）的岗位工作进行分析。5.争取公司高层和全体员工的理解和支持，培训团队成员。工作分析不是由人力资源管理部门单独完成，也不是人力资源管理部门的人员仅凭个人对组织各个岗位的认识“闭门造车”，编写出工作说明书。如果这样，就使得工作说明书是质量无法得到保证，也很难在实践中进行运用。因此，工作分析活动需要上至组织的高层下到每位员工的理解、支持和参与。针对这一些特点，为了保证此次工作的顺利开展，我们做了大量前期准备工作，在组织高层方面，因为他们时间紧，工作忙，经常出差，不便于集中学习讨论，我们特意制作了PPT，介绍此次工作分析在公司战略等方面的积极作用；同时我们召集所有相关人员召开工作分析说明大会，就工作分析的目的、作用及各级主管应配合的工作等方面做积极的沟通。（二）调查阶段1.确定工作分析方法。工作分析方法可分为定量的方法和定性的方法定性的主要有问卷法、观察法、面谈法、现有资料法和写实法等。定量的方法主要有职位分析问卷法、职能工作分析法、弗莱希曼工作分析系统发等。组织在开展工作分析活动时，要根据实际情况进行选择。由于此次工作分析周期较短，费用较为紧张，同时不能影响被调查者的正常工作，所以我们采取以职位分析问卷法和现有资料法为住，辅以面谈法、工作日志法和观察法等。2.设计调查问卷。要求结构清晰，针对性强，内容详实等。（三）分析阶段1.核对所得资料。通过各种方法收集的有关工作的信息，必须同工作任职者、任职者的主管和人力资源部门的人员的共同进行审查、核对和确认。经过这样的过程，第一，可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使工作信息更为准确和完善。第二，由于工作任职者和任职者的上级主管是工作分析结果的主要使用者，请他们来审查和确认这些信息，有助于他们对工作分析结的理解和认可，为今后使用奠定基础。第三，收集工作信息的人员有是实际上并没有从事过所分析的工作，因此对工作中的一些实际问题和标准并不是很了解，而这些方面，恰恰工作任职者和任职者的上级主管更有发言权。第四，让工作任职者和任职者上级共同对工作信息提出意见，也有利于发现他们对工作的一些不一致的看法，使他们有一次沟通的机会，以便协调一致，为今后更好的开展工作。2.提炼出所需要的材料和要素。将所得的资料进行加工整理分析，分门别类，归纳和总结出编写工作说明书需要的材料和要素。在分析过程中，要创造性地揭示出有关工作和任职者的关键信息。（四）完成阶段1.草拟工作说明书。根据分析阶段归纳和总结出的编写工作说明书所需要的材料和要素，草拟工作说明书。工作说明书内容应包括：该职位的基本情况：名称、职等职级、所属部门、编制等；该职位存在的价值和目的是什么? 对该职位的要求有哪些要素，如规划、组织、审核、创新等等？如何定义该任职者的责任和权力?该职位需要和外部有什么样的互动关系?该职位需要使用什么设备仪器，需要什么证照？该职位的工作环境和工作地点怎样？该职位的上下级汇报关系如何、服务的相互关系怎样?这份工作需要什么样的素质、技能和经验的人担任?2.讨论验证工作说明书。召集整个调查中涉及的管理人员和任职人员，讨论由工作分析人员编制的工作说明书，将工作说明书初稿复印分发给他们，要求对其中每一句话、每一个词语进行斟酌、论证，发现问题并修改。3.修改定稿。通过多次反馈、修改，最后确定详细的工作说明书，经工作任职者、任职者的主管和人力资源部门负责人签字盖章认可后，进行归档保存并输入公司人力资源管理信息系统。结束语 在现实中，我们经常发现这样一种现象，有些组织尽管进行了工作分析活动，编写了工作说明书，但却束之高阁，使之成为文件柜里的摆设，更不用说将工作分析的结果和招聘、培训和考核等人力资源管理工作相结合加以应用。这种“雷声大、雨点小”、为了工作分析而工作分析的形式主义做法会直接影响到员工的行为，使员工感觉不到进行工作分析之后带来的相应变化和改进，也就很难在今后的工作中再度配合人力资源部门的工作。所以我们在实践中不仅要注重工作说明书的应用，而且要及时地对工作说明书进行修正。任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题及时修正。工作分析今后也会更具有灵活性、创新性，只有这样，工作分析才能保持其活力，也才能够适应今后组织弹性化发展趋势的要求。案例讨论1、 试分析本案例所实施的工作分析流程。该流程是否规范、完整？是否能进一步简化？2、 试评价本案例所实施的工作分析方案。他们是否使用了合适的工作分析方法？存在哪些不足？可以做哪些改进？有哪些值得我们借鉴的地方？3、如果你是人力资源部经理，你如何评价小李所做的计划？第四章 人力资源规划 P141 五金制品公司的人力资源规划 五金制品公司的人力资源规划 冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。 冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。思考题：1、 老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2、 他该制订一项什么样的招工方案？3、 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？第五章 员工招聘 P181 宝洁公司的校园招聘 宝洁公司完善的选拔制度得到商界人士的首肯。在 2003年中华英才网首后“英才大学生心目中最佳雇主企业”评选活动中，宝洁名列综合排名的第五位和快速消费品行业的第一位。我们考察宝洁所取得的成就时，肯定不能忘记的是宝洁独特的人力资源战略。其中，尤其值得称道的是宝洁的校园招聘。曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”一、宝沽的校园招聘程序1前期的广告宣传派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。2邀请大学生参加其校园招聘介绍会宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。3网上申请从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用，4笔试笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)，第二和第五部分：阅读理解(约15题)：第三部分：计算题 (约12题)：第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)：思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)，承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态 (考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。5面试宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在 3045分钟。通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是