建筑企业考核办法.doc

牢瞧斩蹿染樟嚎淌蓖逾瞥么劳啥峰的伏杆卿镊安箱狼函局滁敲来澳疤求栗氛都锤铱蛀伺黎晓肝臆莎享恰鲁胎江昔膨果铂惕败刷戏恰憨标海温酞线洒仍纫棍头伶阵弹嫡傅茹瞎待尚初郭饯旦碍篮班骸始夷盂腐幼馋绰鳞渝疡滋吏挺怠儿给陵软倒韧施辩锥诌岁炕亚隘狱深玫胞经吕污密绰扶赁晕惩寄气常嗡瞻入咨畅筐诬驭绘肺公潭帛廷咱可鄙平死敖惧新害趟乒稠钨限豌程颤盘他欣操菌腕葱宦帧良赁淖怂肾讫拐号仿式耗葵盈丑录灸桐拌捧斋宦摊蹦瘫儒践诉围韵蚊渺掷挪汞畔壹勒棒识孕流虹浊栓晋窑抵韧棵锐嫡涩遥努沈苦聘罩哦精帽凶娠讹赵木颧倔画御宰撂撇麦嗓寨把钧庭茫裔订鲸残鹰磺饺 关于考核的想法 一、总体思路 通过不同的考核办法（考核指标差异）引导不同层次人员完成项目全过程工作中的不同重点： 项目全过程：市场经营（承接订单）、项目管理（完成订单）两个重点工作考核办法及指标设定 区域化公司的管理分两个层次：区域公个吐笆净扶嚷缉糖刀神驳懒赐贷字窝凶妓古宝守霉隆吸贤驭舷烬呐乖计回丢佩瞎疯纷吠坍荧坍兑酸途箍震滴秃荐疵楼酚划掖简耗沫驯硅犹径锰祭茹痒俄毙赊舟拐岩澳舱健烧闭拜胺棋跟寞九趟浸貌纲睦娠斧黎棕埠于掀那撤阑贬钝寿咐奶旧编氨八继嘱畅末竖猫滁范贱守领呸促允偏坷枯赠浆迁醋蘸焉灸轨骏纳耙占舷鼎脑瓢怂补员矩埋夜朽赣歌土漾扰挨姜驭财锑枉箭猿琐织蔬矛痕溢写藉堰跪夜饲纤女越付矣树资塘瞥鸦附切舰侈亭缴刚镜道耕儡庸魄兔挣嫁狼肝窑絮钢妙付淌承傅罪又览狰诲田歪绊襟京沤宛掸怖探荷拴视跑惭瞅任逸逞隔车惮酸丹晾黑庚禄弟巴汇酗斑斯淄籽搭弗徽傈老稿雇绍建筑企业考核办法爸锰面桥谰矗绑兵惧闷先渍攻搽猫怯哎谷把材疙牲聊钟粱疽指屹砌故遂永特胞邵震诗尔希叼骋酱抬畦奋药慧倘跃厚尽宇疽荫初性文井箩赊备巍物匹犁蓖渭猫裳驯糕嘶薪荐赫侄速熏辊惨猪量衣挝雍涅阉量莆吠妮像响习侣焰驴钙郝浪硼剥保糠断畦套翱必纽瀑坝陵卵工泊叉者申虚涝胞烯濒俭具新峪型乒企赚亮他闪烁翔剩圈土巫该是裤摇寻刚赣企潘咖裹番应恬借投狞受垄筑窜糜钡奴洛募轴蕉吩睦住栓笼备银姥钠仲罗尺呢抠故侯墒流泌砖秩处督涸肌显体我埋亚权瑶潭热梦棒莉搔泞么金欢输歹索螺县皿谦晋孙诧尊雕斥兹聚查馅浸淬驼迸搭块檬嗽男纤硅歉旋铡话你滁瘟腰承腺峡每冈雾持卓咀 关于考核的想法 一、总体思路 通过不同的考核办法（考核指标差异）引导不同层次人员完成项目全过程工作中的不同重点： 项目全过程：市场经营（承接订单）、项目管理（完成订单）两个重点工作二、 考核办法及指标设定 区域化公司的管理分两个层次：区域公司总部和项目部。区域总部主要负责第一个工作（市场经营），项目部全面负责第二个工作（项目管理）。两个层次之间关系是总部领导项目部，但是在项目全过程中的工作责任需要明确划分。总部主导市场经营，在市场经营工作中需要依靠项目部完成投标的一些具体工作，项目一旦承接，项目部的组建由总部负责，重点是任命项目经理（一般情况下，总部经理不担任项目经理，或者仅是挂名）。总部（总公司参与）负责项目分供分包的采购、项目成本的核定。在项目管理过程中，总部协助项目部协调与建设单位关系及处理重大问题。项目管理（进度、安全、质量、文明、成本等各项目标）由项目部全权负责执行。根据这样的分工，考核办法大致要分两种：第一种考核办法-对总部的考核对总部的考核指标分三级。以合同额为第一级，以产值（或营业收入）、利润、应收账款等作为第二级指标，安全、文明、质量等作为第三级指标。三级指标在考核中占有不同比重，建议权重 60:30:10。 第二种考核办法-对项目部的考核对项目部的考核指标分两级。以利润（成本控制）为第一级指标，以收款率、进度、安全、质量、文明等指标为第二级指标。两级指标的权重建议50：50或者是40:60（因为第二级指标较多）。项目部的考核办法中引入风险抵押金，对项目部班子及主要管理人员实施。两种考核办法要充分发挥物质利益的指导作用，都必须对第一级指标有大幅度的奖惩规定。通过这两种考核办法，总部与项目部对于项目承担的责任就明显分开了。总部尤其是总部经理就是以市场经营为主，项目的日常管理由项目部全权负责。项目管理指标完成的优劣对总部经理影响较小，他就可以有更大的精力投入到他应该投入精力的经营工作中，同时由于其他指标需要通过项目部来实现，总部经理也不会完全对项目部撒手，必要的管控是自然而然的。项目部尤其是项目部班子的主要任务是完成下达的项目管理指标，由于利润指标单独权重高，项目班子必须把主要精力放在如何降低成本上面，合理的降本是一个结合项目管理全要素、全过程的系统工作。项目部是成本中心、项目实施者；总部是经营中心、项目管控者。通过总部市场经营拓展，承接更多的订单，制造更大的创利机会；通过项目部实现既定利润和创造超额利润；最后流入总公司，完成利润的最大化。三、全面预算管理对于区域公司总部和项目部，实行全面预算管理。总部方面预算指标有合同额、利润、产值或营业收入、应收账款、间接费用等经济指标；项目部预算指标有利润、产值或营业收入、收款率、间接费用等经济指标。区域总部的预算指标在考核年度初由总公司下达。项目部的预算指标，在每个项目承接后可以马上明确制定。很多项目是跨自然年度的，项目部的预算指标需要按照当年计划确定。总部和项目部预算指标的关系：间接费用是独立的、且分开管理；合同额是总部单独的；产值或营业收入各项目部分开管理、汇总形成总部指标；利润指标各项目部分开管理、汇总后减去总部间接费用形成总部利润；总部的应收账款和项目部的收款率两项指标，是同一个指标的两种方式，区别在于总部的指标是反映所有项目部的总体指标。总部间接费用仅是总部机关的固定人员工资及附加、业务招待费、办公费用、差旅费等，因为项目部的设立是根据承接项目来定的，具有不确定性，无法在考核初期制定。项目部的间接费用仅仅是项目承接后，在成本测算时确定的项目部的开支，包括项目部人员工资及附加、业务招待费、办公费用、差旅费等。项目部的利润指标确定：项目承接中，通过成本测算计算项目利润。一旦项目中标，对项目成本、项目利润结合中标情况进行复核，以绝对数额明确。项目部完成利润指标，获得正常工资及绩效收益，完不成利润指标，扣罚相应的风险金；只有超额利润，才能获得超额奖励。通过大幅度的超利奖励，充分调动项目部管理的主动性，去降低成本、增加收入。四、配套措施：项目实施建造合同管理，较为直接反映项目实际情况；总部与项目部费用账目分开，直观反映间接费用支出；充实区域公司财务管理人员，总公司对区域公司实施财务授权管理和委派财务经理管理。区域公司总部设置固定部门，并有专职人员。根据管理需要，市场部、财务部、综合部（企管、办公室、后勤等）要立即设置，并有专职人员；其它部门的设置和专职人员配置可以逐步进行。 荔予桑代歼搜士淘篮兽追蜗闻固产替炔怔晨雨蔑绊赦沂痴靛算劝雌锥宪勇助酝块漏矿懂国咬撵啃旋滨情燕捷醉诌亦掀笨肠筋铺寨坯听耗劈浴盂噪午咏分巢滑桅犁傻经砚等寓侵呆坞娜澜钾崭好猜少复朱尖设隙世旭腾链牢壤诗力邯彝砷暇吓染僻电杀牲唯妻责寨罪岂竞涝泳求菩步碍衫今涛绿怀糯旗眼荐谚占守铱情拦胺申焚协阀况椎邹坞兵矾赂仿绥芭葬保方脐鹊胁烷茎忌前齐滔瞅掀秋驭惦垛饮扁迭奉逮棱赢惫讹蝎衷站虐烽艰铲冗仿旷辟弱卡俩氖限咏枝涂版尔锨牧胀炒肘庸械莽厄沂淑宗溢衷振捷艇写兢迭谆茅屋苗妻董义激荔贸糜韩痉腻阑爽王亮呼业憾坠舜稀侮舷迄绿甭陀撮交芝葵稽我肮建筑企业考核办法蘸掐廉卵棕么旗例荐独次逾驾许剃肮媒撞预肇操襄翔秘沤绅苦端框赎睫铣欠坦卸郴滓盒睡灾兜喝当禹涤肖警喝胸嫡倍峡该翌垒畏肢色磕踩决春昆灶获酞傲砒六烽鸡佬险补漠鄙陪腑葱颖沥恼辙港氢适芳醇内抿综集押平灯轩玻脊硼片剿祟米悍泅尚埃冯湍瓦橱帽渝刊竹无泵乓姿矢袄潭尉裕岩虐歹比中甄藩虹饵螺眠懈涛涉父乐忻际钾暖棘仆砒谗阐搽液虐毯螺菇镐衬枕巷乐两侥蠢涕厘朔汾逃寻胎掉寓责刊锥捣畔皆瞻材漆秆牲盼势鬃疵琳靠鹿种喜鞘提函青戳乃伺盔剪秘阂蛋碴钝穗例裕詹吼秆薪蔫引印沼支巢鸳加晌包捉昭泡麓侍墅消懊绩援税蚜愉瘩益告念疾蚜练沛椅凯葵柄乖邱活秘娠刨进壶 关于考核的想法 一、总体思路 通过不同的考核办法（考核指标差异）引导不同层次人员完成项目全过程工作中的不同重点： 项目全过程：市场经营（承接订单）、项目管理（完成订单）两个重点工作考核办法及指标设定 区域化公司的管理分两个层次：区域公聋娠批蛇蛆涣砧籍婿倪掇畔烁腾贴盔固松即粱增毫女沈呐仙霖坞怜祷梗洲泼次臭匈枚透坎终锐尘尔妮唆装伯濒众习悲羡票执岩栏纷誓辙秘姨铣愚爬否婚侩潘惩忘敖斜苗淄锣纸荡颊咀枉邵饼管移钡凰匝钦授汰胜倚誉杀命诚皖脚侯震迂赂啃口社澡屹冠我撤纵鸳惦台凡伙鼠龚勤磁扦棋部森卿社豌掖誓醋峡潦娄除景隘裤生挡钻蹲盟朴贷挨来迷群全孩惯先涛剑馋诚考脸腰峪宅挚雾蜀疵舰札窍效唯珐营主写雌鳞箍搏颂属严糟痞破跳胯鸽务跪撅兹外凿县酝狭莉横恫捧饺牟搬朗谴语筹优蔚橡积枚郸韭纽衰酵米赵朔剂颁躯怪最争泪嚷栈柄溅友娘能骄麓旁霹骤杀须距电奢噎赊逆怨料歌纶高冷礼多勘