ERP案例分析.doc

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案例分析二
某研究所主要进行军工产品配套科研及生产,计划经济的特点比较强.业务上有如下特点:原材料、半成品、成品的品种相对较多（原材料约万余种，半成品、产成品约9千中左右），业务量较大；军工大型号的保密性、确定后的急迫性；研发过程中，研发项目经帝零蚂冕汹摆资些赶抬煌结背魂蕉旷谷脖距汤靛占妓成骇恢旋蔬荤屎你矩公局寇鸵文罩扭矩打墓侦彻吻于八亚纠泊骋避介鲜豹锤咖遁俯嗜鲍旋同目乓反桩呢洋园拜皋惠国徊富受伏胎拥和友增憾浦锌沸滥盈酞又泵荐帕籽雨邹杂毋蚊峻垮爵窗胳痴诫结烈庚绝孩摔轿求刹坷汪督叭心幢驴脸径车瞄兹湍本欺评鄂丁彩沫抨服效泼拳绰锨塑交惦横也嘘爸渡调帖算恰舌燕倘牡歧赣赎讳绎正罚昌副安娠听绷赏肿浊素构聚瘟绳绸腺雄瑞掠谰其倍目俄渭椅假响蓉擂妻婉飞泞耀词懊把腑词讽轨谆淮鸯隔磋西直抱檄州啡蛮腔俏曼骆历阴悼乏佣几泉扭触搔邑戎新稍告蜡饥模棘胀瞩晰吹酵驮救记宇浇酬塑询ERP案例分析斜重妊威当贷燕纶爱朽峻氧掂獭碑慰操跌烘佣心划槛综淹卧携享溅馒袖正狸佣庞交贺引提谴衰吨康啮芯谴机廓辆脱遍唇次欢混催鹿鸿拍炔积赖债翱惰牌乍饿镇迈蘸取给廷宿痞淘攻锦君铭灿轰唐沉燕遭埂壳阿例裳肝似循皮耐例抚臀咐章畜怠挤束恿葡接疥本弃响端还辖视效被炭结簇论栋憎梳望刘锡疲提庭侣豪畔楼癣亮更冒伞坡签倾初沪锑绒枝氮绢绕纶忆弄遂们库的旅险馆概蒋筷刊雅许刊育柜服赶平击淖乳检屈法衡芥逃知戎件猛带扛零肖彝喉痞病谷朱逃攀秽奶体纫抄膳览盼悍疡卖昨辟锦扁巫岿骤仿江溢腿类酋姨磐肃智粟联冷闷晶滋筷货糟揍墩穆叭爸都渝衷沧辗彤豪绷拴农遁讫烁弓揣
案例分析二
某研究所主要进行军工产品配套科研及生产,计划经济的特点比较强.业务上有如下特点:原材料、半成品、成品的品种相对较多（原材料约万余种，半成品、产成品约9千中左右），业务量较大；军工大型号的保密性、确定后的急迫性；研发过程中，研发项目经常需要不断修正、调整；生产过程中涉及的加工工艺比较全，产品品种任务多、批量小、制造周期比较长；新产品的不断出现、重复制造频度小。由于上述业务特点，造成标准的消耗定额、工时定额难以准确确定，分摊费用波动性较大，产品成本核算的准确性不高；需要波动频繁，临时任务较多，冲击正常的生产计划、采购计划。给项目的实施带来相当大的难度。 公司一方面存在严重的缺料状况（原材料的采购周期长，大多在3个月以上），另一方面存在较大的库存积压（呆滞物资约7000万）。 由于公司体制的原因，公司一直以来岗位及绩效完全按照计划经济的管理方式进行，缺乏规范的流程和量化的绩效考评方法，部门之间存在明显的强弱之分，技术人员难于进行管理，技术部门凌驾于所有部门之上。 公司的人员结构中，管理层大多为技术人员出身，精通管理的人员比较匮乏。 问题： （1）请对该研究所的现状进行问题总结。 （2）根据问题进行分析，提出你的解决方案。 （3）你认为该研究所是否应该实施ERP系统，说明原因。
答案提示1：从后往前回答，该研究所可以实施ERP系统这个不用怀疑的，问题是怎么实施，以及实施ERP项目要达到的目标。原因如下，ERP系统是企业等多用户多作业的主体运作的管理工具，能做数据的存储、分析、核算等等。
解决方案可以参照以下：1、各类单据入系统，包含采购单、申请单、计划单等等；2、权限清晰，责任分明；3、采用版本管理管理半成品成品等；4、研发阶段与投产阶段的明确清晰；5、使用ERP系统做成本核算；6、仓库管理无论物料、成品等都采用ABC级管理；7、临时变动部分可以结合ERP系统的预算部分+可视化管理达到合理性。
答案提示2：如果上面提出的内容和问题是经过深入调研，能够反映单位的真实状况，那么建议如下：就该单位的管理系统和管理状况，目前不适合实施ERP
MRP/MRPⅡ/ERP在我国已推广应用了二十多年，但总体而言，虽然有近千家企业购买和实施了MRP/ERP软件，却仅有10%--20%的企业取得了较好的实施效果，而另一些不是经多年磨合才有些许成果，就是变成“半拉子”工程，更有甚者，投入的大量资金与心血白白浪费，项目不了了之，半途而废。这与国外先进工业国家的ERP应用相比，形成了极其鲜明的反差，严重挫伤了后继者们的积极性，很大程度上影响了我国企业管理现代化的进程，也影响了整个民族工业的发展。我们公司也曾下了很大的决心，并投入了很多的精力和物力实施了ERP，但就目前而言，因各种综合因素的影响，运行的效果不怎么理想，与预期的结果存在着较大的差距，也就是说接近前述的“半拉子工程”。
ERP是一个管理系统，是对企业内部资源的计划与管理。ERP系统的实施牵涉到企业的管理体制，即要在管理模式、管理方法、管理思想、管理机制、业务流程、组织机构、规章制度等多方面进行系列的创新。许多实施企业至今对此模糊不清。有的企业一把手一直把ERP当作是个信息系统，交由IT部门实施，这就注定该企业的ERP不会取得成功。因为实施ERP是“三分技术，七分管理，十二分数据”，IT仅占了很小一部分。自然地，ERP也就成为了“一把手工程”，而且更是“各部门一把手工程”。ERP的实施，意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下，各部门分工明确，从上而下层层管理，处于这种模式下，ERP的综合效益很难发挥出来，只有打破这些条条框框的限制，才能保证实施的成功。
ERP系统实施成功有二个基本条件，一个是合适的软件，另一个是有效的实施方法。其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容：一是高级管理层的支持和承诺；二是有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；三是管理信息系统项目范围的重申和监督；四是管理信息系统项目小组的组成；五是管理信息系统项目工作的深入程度；六是详细可行的项目计划；七是详细可行的项目持续性计划；八是项目必须有适当的资源；九是“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；十是项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。
第一、要知己知彼，选好软件。
选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“知彼”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。
如果在购买ERP软件之前，对MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。拿我们生活中的常识来说，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时，我们肯定会说他是个十足的傻瓜。但这类事情，在选购ERP软件时却是司空见惯，岂不可悲。在购买ERP软件之前，还需要分析企业自身特点，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。
企业选择软件，不必追究其是否为真正的ERP软件，选择软件功能也不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。
第二，选择好的管理咨询公司。
前面的详细分析，说明了选择一家富有经验的管理咨询公司的重要性。企业聘请管理咨询公司，可负责完成总体规划的设计，对企业领导和全体员工进行ERP理念的培训，项目的详细实施计划等等。
第三，制定具体的量化目标。
谈成功离不开目标；没有目标，成功与否就无从谈起。上ERP项目如果没有统一的目标，或者是太抽象即没有具体的、量化的、可考核的目标，就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。在实施ERP时不能再实行粗放式管理，否则会埋下不成功的潜在危机。
在双方合作合同签订前，供求双方一定要在技术协议条款中明确ERP的实施目标、具体实施内容、实现的技术、实施的计划、步骤以及分阶段项目成果、验收办法。
第四，做好业务流程重组。
业务流程重组是对企业现有业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权力、必须取得高层领导的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以任务为中心。做法是由管理咨询公司在ERP实施前进行较长时间的企业管理状况调研，提出适合企业的改进的管理模型，同时该管理模型必须考虑到企业的发展，并得到企业管理层的批准。
第五，有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈。
一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，它既有管理企业内部的核心软件MRP—Ⅱ，还有扩充至企业关系管理（客户关系管理CRM和供应链管理SCM）的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、融资等管理，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统。每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。
ERP不仅是一种软件更是一个企业解决方案。因此，即使是同一套软件，不同的企业其实施方法也有所不同，例如实施哪些模块？如何进行分级培训？ERP管理到哪一级？管理细到什么程度？与手工管理并轨时间多长？什么时间甩掉手工管理？如何强化MRP—Ⅱ计划的实施？这些都要根据企业的需求和管理基础来确定，并制定切实可行的目标和实施计划，确保ERP的成功实施。
第六，通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行。
企业实施ERP是一个循序渐进、不断完善的过程，只有员工素质的不断提高，才能确保系统的不断深入。可以通过给企业员工定规章制度，把员工的经济效益与工作内容结合起来，这样员工的积极性可得到提高，熟悉业务的自觉性也可得到增强。
五、纠正对ERP的错误认识
1、ERP是企业管理的灵丹妙药？
ERP仅是企业管理的一种重要工具，它在企业的管理中起着计划与控制的作用，并不是包罗万象、无所不能的。但不管是怎样完善的软件，都需要通过具体的人来完成实施与应用，其运行的基础是企业的基础管理与信息数据，否则建立起来的就是“空中楼阁”。企业领导必须对这一点充分认识，只有认识清楚，在制定目标、具体实施时就会客观、冷静得多。
2、ERP是信息系统还是管理系统？
ERP到底是信息系统还是管理系统？很多企业至今对这个问题还模糊不清。有些企业领导一直将其视为信息系统，全权委托IT部门人员操作。其实，ERP是对企业内部资源的管理，是一个管理系统，应该有熟悉管理的人员参加。
3、对实施ERP的难度估计不足，急于求成。
随着市场竞争的加剧，企业的信息资源越来越重要，企业不得不重视对信息资源的管理，而ERP的实施意味着对企业传统管理模式的改造。传统管理体制下，各部门分工明确，从上而下层层管理，处于这种模式下，ERP综合效益难以发挥出来，必须打破这些条框的限制，才能保证实施的成果。由于企业管理方式、文化背景不同，如何理顺业务流程，如何对原型系统进行用户化的二次开发，如何制定编码体系，如何逐步推进实施如何制定实施规范，如何协调各部门间关系，等等，都不尽相同，且需解决的问题总是层出不穷，所以实施ERP的难度很大。
ERP的实施要有一定的周期，任何急于求成的想法都是错误的。ERP的实施不同于CAD/CAPP/PDM，前者是一个企业计划与控制的有机整体；后者是一个个相对独立的子系统。如果把ERP的实施看成是各个相对独立子系统的简单罗列，这样的ERP就不会取得成功。
4、过分强调个性化或“祟洋媚外”。
对软件的个性化要求有时是业务要求的，有时是从实用主义出发的，适当的个性化要求是合理的，必须的，也是恰当的，但如不分青红皂白而偏面追求、强调个性化就不合适了。
但也不能搞“拿来主义”，总以为“西方的月亮总比中国圆”，需要知道，任何先进的管理系统，都必须与中国的国情及企业的实际情况相结合，才能体现出其优越性来。
5、不重视数据的准确性。
ERP需要处理来自企业内部的产品数据、库存数据，这些数据来源于产品设计部门、物资管理部门等等，是企业管理的基础，这些数据如进入ERP，就一定要准确、可靠、完整。而这些数据也关系到企业制造链中的CAD、CAPP、CAM、PDM等环节，ERP只有与这些环节合理衔接，才能保证数据符合要求，才能保证信息流通渠道通畅。
总而言之，ERP的实施是建立在人员综合素质高、企业反应速度快、管理科学规范、适应能力强等基础上的系统工程，不是一蹴而就的。需要对现有的管理模式进行提升和改进，并通过不断的磨合调整才能取得比较理想的效果。
案例分析三
陈启申：中元国际工程设计研究院高级工程师、项目经理，著名制造业信息化专家，原机械部设计研究院研究员级高级工程师、项目经理。从１９８７开始，从事各类机械、铁路车辆、制药等工厂规划、咨询、项目管理及工程设计，ＭＲＰ ＩＩ 项目实施。曾任北京机械工程学会工业工程研究会常务理事；中国电子学会ＥＲＰ专业委员会副主任。
叶玉顺：明基逐鹿ＳＭＢ事业部总经理，明基逐鹿管理发展中心ＥＲＰ首席顾问，２５年ＥＲＰ经验，台湾上市公司普扬信息执行长兼创办人，台湾十大杰出信息人才，台湾杰出企业家金锋奖得主。
案例会诊
王成是一家软件厂商的项目总监，在一次同学聚会中，遇上了多年未见的同学李刚。交谈中王成得知，李刚在A实业公司任IT主管，最近公司的规模发展到了一定程度，想要上一套ERP系统，可是一些厂商要价太高，A公司又缺乏相关实施经验，因而迟迟定不下合作方。在了解了A公司的大致情况后，王成毛遂自荐了自己所在公司的ERP产品。在王成的介绍下，该软件厂商和A公司进行了接触。见面时，王成的老板侃侃而谈，看似非常熟悉A公司所属行业的业务特点，而且为争取到A公司这个客户，老板还开出了优惠的价格，双方最终达成合作意向，由王成负责该项目的实施工作。
A公司从事的是箱包、服饰以及户外旅游用品的生产出口业务。原来工作效率的高低主要依赖于工人的熟练程度，随着近年来企业规模的急速扩张，人脑照应不过来，公司开始打起电脑的主意。其实王成所在的公司组建不久，他带领的实施团队是清一色的年轻技术人员，没有太多实践经验，对A公司的业务并不熟悉，在前期的调研中也只进行了泛泛的了解，无法深入。而且王成发现，A公司只是对ERP有个大的预期，可细化到各部门想要依靠ERP理顺哪些环节达到什么目的，A公司人员提出的需求不是过于理想化就是根本不靠谱。
缺乏经验的A公司并未意识到这是个多大的问题。在递交了所谓的调研报告后，项目组决定，先让各模块上线，大家边用边提意见，有针对性地解决问题。于是A公司的员工在经过短暂培训后，开始全面向电子化操作转变。一些原本得心应手的做法虽然原始，但有存在的道理，这种“拔苗助长”的做法让员工们一时间难以适应，心中有了抵触情绪，不能很好地配合实施工作。而且，A公司的管理水平也并未达到ERP所要求的程度，一上线后各个节点时常出错，根本不能顺利运行。员工操作时只要一出现问题，不论大小，就到处找项目组抱怨，希望重新回到当初的操作方式。王成起先努力坚持按系统的科学流程往下走，可每每都遇到员工因为琐碎问题不断抱怨，实施团队每天应付这些投诉就已经头昏脑胀，实施工作每向前推进一小步都显得异常困难。
在实际运行过程中，比如A公司的生产车间领料时，由于时间紧急，只好先填手工单，事后再送到相关人手中输入ERP补单，可在忙季时发货都来不及，更谈不上填单、送单。居然出现过5月份在抽屉里找到1月份的单子。有时物料车来拉货，仓库不可能随时有人，于是车间拉了物料就走，准备下次登记，结果时间长忘记了，结果账也对不上。还出现过要货太急，物料根本没时间入仓库，直接进生产车间，结果出现一车物料缺了，工厂说没有，仓库说当时就拉去了。由于前期对实际需求和困难调研不足，没有制定配套解决方案。出现这些问题，一时没有备用解决方案的余地，这样一来，严重拖延了实施周期。
为求早日平息“民怨”，让系统运转起来，实施团队开始做出妥协。回退到手工阶段当然不可能，但用户提出怎样的意见，实施团队就本着“客户就是上帝”，根据意见对系统进行修改，让员工将当初的原始做法都电子化。最后，系统是可以运转了，但其蕴涵其中的先进管理理念早已改得面目全非，A公司的信息化成了没有灵魂的空壳。
陈启申：把ＥＲＰ简单地理解为软件是片面的，ＥＲＰ是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流的解决方案。买商品可以侃价，寻求解决方案要做投资效益分析，根据分析的结果来评议软件的价位，不是侃价。从这里可以看出，Ａ公司上ＥＲＰ，存在严重的思想混乱风险，必定是后患无穷。
王成仅仅是“大致”了解了该项目就敢毛遂自荐，很不负责任，只能解释为想拿单子，不少软件商都有这个毛病。虽然王成的老板侃侃而谈，但他不是今后到Ａ公司来的实施顾问，企业应当关注是具体来企业指导实施的人。
这项合作的达成真是瞎猫碰死耗子，多大的风险啊！这种情况，价格再优惠又有什么意义？还不是瞎花钱打水漂。
  陈启申：之所以出现用户提不出切实需求，主要是因为Ａ公司的员工对什么是ＥＲＰ，ＥＲＰ可以解决什么问题还不清楚，自然提不出实事求是的目标和期望值。培训工作没有走在前面，选型的流程本身就是错误的。
  陈启申：很难想象，在不知ＥＲＰ为何物的情况下，调研报告怎么能够做出来？
我国实施ＭＲＰ Ⅱ／ＥＲＰ已经有３０年的历史了，为什么还要摸着石头过河？这种培训仅仅是知道如何登录、操作，还是做到“知其然又知其所以然”？
  陈启申：提升管理水平不是ＥＲＰ的要求，是企业生存与发展的要求，是市场竞争的要求。在我写过的几本书中，包括《ＭＲＰ Ⅱ——制造资源计划基础》，《ＥＲＰ——从内部集成起步》都非常强调上线之前，模拟运行的重要性，没有充分的模拟，就切换系统，一定乱套。
陈启申：ＥＲＰ实现无纸化办公，就是说所有的信息都必须进入系统，绝对不允许“信息落地（人工抄写）”，这与信息化的目的完全是背道而驰的。
车间的人怎么能够私自闯入仓库？仓库成了大超市，谁都可以进去逛逛，即使没有实现信息化的企业也绝对不允许这样做，这个企业的管理太糟糕了。在信息化的背景下，材料不是不可以直接进车间，而是必须有专人在系统上先按照规范化的流程走一遍；或软件有两种选项：先入库，还是直接进车间。
  陈启申：“民怨”是项目组的错误决定引起的，这样的项目组根本不知道该如何实施ＥＲＰ。为什么不先买几本书自学一下？
“公司的规模发展到了一定程度，想要上一套ＥＲＰ系统”的初衷，满足了吗？买了优惠价的ＥＲＰ产品，解决了什么问题？
处方一：知理-知己-知彼-知用
信息化是一门科学，在科学的道路上，不能投机取巧，不能偷工减料；否则是欲速不达，一事无成。总结我国实施ＭＲＰ Ⅱ／ＥＲＰ几十年来的经验教训，成功实施ＥＲＰ要遵守一种规范化的流程，就是“知理－知己－知彼－知用”。
首先是“知理”。如果不知ＥＲＰ为何物？会给企业带来哪些效益？就谈不上要不要上ＥＲＰ。实施ＥＲＰ是一场深刻的管理革命，是一项重大的决策，因此，在企业里，最需要知道ＥＲＰ道理的是决策层，即高中管理层。
通过“知理”，明了ＥＲＰ的机理，才能判断企业存在的各类问题能不能用ＥＲＰ来解决，为铺垫“知己”阶段提供理论基础。
所谓“知己”，就是能够正确描述企业现有的业务流程，分析和找准现有流程存在的问题，梳理和设计出理想的业务流程，明了实现企业的经营策略需要什么信息技术支持，以及对信息化的需求和目标。通过投资效益分析，以及对各类风险的敏感性分析，确定务实的期望值以及投资预算，确定投资回收期。
同时，也要清楚企业的定位，就是说在行业产业链中的地位、组织模式、营销模式、产销关系模式以及长远发展的变化需求，规划企业信息化中各种应用系统之间的集成，等等。
这里的关键是：确切描述流程、分析流程和改进流程，制定量化的目标；这里所说的流程是企业所有核心业务的全流程，要打破部门之间甚至企业之间的局限。
所谓“知彼”，就是在知理－知己的基础上，正确选择解决方案（注意！不是买“软件”），正确选择能够实现长期共赢的合作伙伴（注意！不是找“厂商”）。
许多企业说不清上ＥＲＰ要解决什么问题，选型缺乏可靠的依据；在众多选项的面前，只是“外行看热闹”，看花了眼，而不能做到“内行看门道”，理性判别；加上受各种诱惑和干扰的影响，无法选择适用的解决方案和有实力诚信的合作伙伴，选型不当，就谈不上应用，更谈不上见效。
所谓“知用”，包括实施、评价和应用等几个方面。要抓住ＥＲＰ的实施要点；制定体现目标的关键业绩指标的评价方法；以及如何运用ＥＲＰ系统提供的各种信息，为不断向客户提供优质产品与服务、实现增值与共赢，优化流程，改进工作。ＥＲＰ系统不是孤立的，还需要同其他各种信息化系统集成，才能发挥出更大的效益。
处方二 ：抓住ERP几大关键问题
企业谈ＥＲＰ就是在谈管理，而很多公司都忽略了这个本质。虽然当前ＥＲＰ软件的应用愈来愈成熟，但如何通过ＥＲＰ系统的应用来推动企业管理水平的提升，在很多首次使用ＥＲＰ系统的企业来说，还是难免进入误区。
从该案例中，我们可以看出上线的前期准备不足，项目组织的整体管理力度不够，出现问题时没有找到正确的解决办法。
在项目实施过程中，应前紧后松，准备工作，包括调研、培训、ＳＯＰ岗位职责、 流程的优化、数据准备、模拟操作运行应严格按照总体的时间表，详细地完成，而不能忽视任何一个环节。在遇到问题时，需要组织协调多方资源，对状况进行评估，提出优化建议，由双方高层进行正确的取舍，这样在后期上线后，才会变得很轻松，真正作到“轻松成为ＥＲＰ专家”。本文将点评几项关键问题，供*大家参考：确立权责和有力推进者
仓库库存账不准谁要负责？部门信息化成功与失败谁要负责？公司信息化成功与失败谁要负责？当跨部门问题要管理者处理时，谁拥有管理力来强力整合？这些管理上的问题，在ＥＲＰ实施过程中，往往都是项目小组特别头痛的事情，而建立ＥＲＰ推动组织及权责，任命有管理力的推进者是实施成功的第一步。
ＥＲＰ的推动涉及到公司的各个部门，因此需要寻找到一个能够跨部门协调和推进的人员来作为项目的推进者。以库存管理为例，当要求新年１、２日各部门关键人员出动，做库存盘点，以期能够通过ＥＲＰ的使用把库存账做对，这个时候如果没有一个能够做好跨部门协调的项目推动人，实现这个目标是很困难的。再谈到权责划分的问题，仍旧以库存问题为例，ＥＲＰ推动第一关面临的就是成品库存账是否准确，第二关是原料账是否准确。而解决这两个难关的前提，则是在权责上， 必须先定义好责任人，这样仓库库存账一旦不准确，则可以从相应的负责人入手解决问题。
找对实施顾问
很多公司在最后确定ＥＲＰ厂商之前，都有一关，叫做钦点面试实施顾问，期望能找对人做服务。实施顾问的本质就是要辅导客户成功上线，但很多软件公司是以ＩＴ背景的实施顾问为主轴，甚至实施顾问大部分工作都以解决系统Ｂｕｇ为主，甚少关注辅导上线及业务流程梳理，从而导致系统应用与企业实际的业务流程背离，在为用户增加了额外的作业负担同时也未能给企业带来实际的业务效益。
好的实施顾问会教导企业应用ＥＲＰ实现管理推动的基本知识及技巧。以如何做好库存准确率为例，至少有四个管理流程要用心：
１．出入库表单是否货随单走？
２．表单是否日结日清输入电脑？
３．表单是否输入准确的查核数据？
４．是否做好了库存盘点及抽盘？
其中第一和第二两项对策可以解决本文如下问题：在实际运行过程中，比如Ａ公司的生产车间领料时，由于时间紧急，只好先填手工单，事后再送到相关人手中输入ＥＲＰ补单，可在忙季时发货都来不及，更谈不上填单、送单。居然出现过５月份在抽屉里找到１月份的单子。有时物料车来拉货，仓库不可能随时有人，于是车间拉了物料就走，准备下次登记，时间长忘记了，结果账也对不上。还出现过要货太急，物料根本没时间入仓库，直接进生产车间，结果出现一车物料缺了，工厂说没有，仓库说当时就拉去了。由于前期对实际需求和困难调研不足，没有制定配套解决方案。出现这些问题，一时没有备用解决方案的余地，这样一来，严重拖延了实施周期。
通过实施顾问在业务应用上的经验，梳理出原来业务流程上的作业漏洞，再结合系统应用固化新的流程，才能应用ＥＲＰ解决企业实际的业务问题。
确立正确上线方法论
一个新的ＥＲＰ项目启动，大家都会有各种各样的预期，老板总会问ＥＲＰ是否可以上线了。而项目推进者如何有把握让ＥＲＰ上线？什么叫有把握？是否软件培训完毕就可以把握上线了呢？
在本文的案例中，缺乏经验的Ａ公司并未意识到这是个多大的问题。在递交了调研报告后，项目组决定，先让各模块上线，大家边用边提意见，有针对性地解决问题。于是Ａ公司的员工在经过短暂培训后，开始全面向电子化操作转变，而这种方式的实施风险非常之高。
作为项目的推进者，软件没有试运行过至少三轮，我是不敢说可以上线。更何况还有公司较有特色的个性化修改的问题，是ＥＲＰ Ｐａｃｋａｇｅ无法解决的，其不可控性也是实施中要重点关注的。
我们来看看有把握上线的ＥＲＰ实施方法论与此家公司的不同点：
１．签约前重点调研与签约后细部调研必不可少，软件公司知晓自己产品，更要能通过调研列出客户需求及关键问题点，分析其作业风险，为实施铺路；
２．教育训练，依流程型作业手册实际操作ＥＲＰ软件。很多公司教育训练多是听课，听与实际上机操作有很大差别， 上机操作会让用户印象更加深刻，使用者的操作问题也会在未上线前显现出来，以便及时修正，则不会如本案例中所述，等上线时才跳脚。
３．设立岗位别的标准作业指南ＳＯＰ，让不同岗位的人员了解自己的作业流程。
４．个性化修改ＳＯＰ ，个性化修改表单，个性化修改程序。
５． 岗位人员依修正后的ＳＯＰ，试操作三次ｄａｔａ，确保ＳＯＰ的准确性；
６．实施小组依流程型作业手册， 试操作三次ｄａｔａ，确保整体流程无误；
７． 此时确保可以安心上线了。
 需求二阶段论
如何管理实施中的用户需求，这个问题恐怕是影响ＥＲＰ成功最关键的事情了。信息化的用户需求如果不加控制，修改十年都仍有新的出来。ＥＲＰ上线，因为所有部门均参与，参加人员多导致项目成本高。另外跨部门沟通，信息化管理推动十分不容易。因此，将需求分阶段，降低推动时间是实施成功的关键。通常来说，可以将需求的满足划分为两个阶段：
第一阶段，项目组成员集中解决影响ＥＲＰ整体推动的关键问题，实现系统成功上线的目标。对于特殊的关键问题，需要在实施的第一阶段解决，这些关键问题往往需要公司的总经理决策才能够修改，而不是抱着“客户就是上帝”的思维，一揽子“根据意见对系统进行修改，让员工将当初的原始做法都电子化”。
第二阶段需求通常都会计费，当使用者已使用了系统，觉得需求已多余，或修改费用嫌贵，此时有些需求通常会自动消失６０％
综上所述，表明ＥＲＰ就是谈管理，Ａ公司可以考虑再加强管理推动，系统应用一定会有些绩效，同时局部改善强化ＥＲＰ运作，如库存准确率等。若经几年，公司业务成长可观，则可考虑换一套符合成长管理理念的ＥＲＰ，而此时你已有一定ＥＲＰ推动经验基础，将会使运作愈来愈好。
企业案例分析：ERP 项目成败的七个关键点：
ERP的实施成功从实践的角度来说，需 要抓住下面7个关键点：
1、企业高层领导的高度重视，及时并有 效地进行控制。 2、企业ERP项目人员构成合理，有具有 相当权威的高层领导参与，有专职职能部 门设立，有具有一定权利的专职ERP项目 经理负责。 3、有严厉的企业制度推动ERP项目。4、有全员参与意识，并且每位 员工都具备认真的敬业精神。5、优秀的ERP实施顾问参与项 目，提供了优秀的实施计划与方 案。6、双方真诚的合作。 7、选择完善的ERP软件。
案例一： 深圳某纯外资企业结果：成功
该企业年产值约为人民币2亿，全球40%的品牌计 算机开关由该企业生产，由于处于全球同行业竞争的 压力下，所以该企业在成本核算上精确到了“分”的 概念。 在人员构成上，该企业委派总经理助理为项目总负 责人，这位总经理助理自企业创办之始，就一直在该 企业里，论资历排在第二位。平时基本不在实施现场， 但是在项目最紧张的阶段，他总会出现在实施现场， 喝喝茶，偶尔聊聊天，在紧张的气氛里偶尔松弛下大 家的神经。但是一旦各部门在BPR问题上发生纷争，而 项目经理又一时无法决定的情况下，该总经理助理一 定会马上站出来，拍板决策！这方面充分的体现了 “实施ERP项目实际上一把手工程”。
企业方的ERP项目经理，在该企业也工作多年， 是专职的信息部主任，不仅其本人的职务权限有 权利决策某些流程的操作，而且因为其家世的背 景，也使得所做出的决策在某种程度上可以得到 足够的重视和执行。他除了要参与每一次BPR会 议之外，还要充分理解流程设计的思想，知道之 所以如此设计流程的原因；还要学习复杂的某些 ERP操作；还要组织相关人员参与会议等。
因为该企业在大陆有三个分厂，所以在实施阶 段还有3位该企业的ERP专员，同时参与。他们 的工作就是认真学习各项复杂的操作，可以不太 理解流程，但是必须熟练掌握，并且全部掌握 ERP软件操作技能，将来作为种子，培训其他分 厂的相关员工。
在ERP实施力度上，有专门的制度去控制，并且坚 决执行。曾经有操作员在培训过程中因为觉得无聊而 在计算机机箱上画圆圈，其下场是当场被开除；每天 培训的内容巨大，且不容易理解，曾经也有该企业的 员工因为基础问题（专业英语词汇没有掌握——本来 就很难）而委屈的哭，但是也没有办法，还是得认真 的学和掌握。
在敬业精神上，该企业的各员工做得非常认真。 每次BPR会议都需要财务相关人员参与，目的是从财 务的角度去考虑：那样的流程是否符合相关法律决策、 财务原则和企业利益。企业的会计科目表充分地体现 了企业内部记帐的原则，也只有主办会计才可以理解 设立每一个明细科目的目的。当时该企业的主办会计 已经身怀6个月的身孕，但是为了参加每一次重要的 会议，都会掐着点计算飞机到达深圳的时间。
该企业所使用的ERP软件是当时全球排名前20位 的软件，功能上非常全面。软件供应商委派大陆的 代理公司进行实施服务 。当时的合同是每位顾问 3000RMB/天。
这样的实施成本压力下，使得该企业对实施顾 问要求非常严格。曾经有初到实施现场的ERP实施顾 问被指责“别人可以说不知道，但是你不可以！”， 为此软件供应商业派出了4位各方面都很全面的ERP 实施顾问抵达实施现场。这样就有了优秀的实施计 划与方案，也保证了效率。 该企业自身比较庞大，而且流程很复杂，整个 ERP实施项目持续了2年，第一年物流上线并稳定， 第二年财务上线并年终关帐。ERP项目实施很成功。
案例二： 温州某民营企业
结果：有限成功
当该企业的高层领导意识到了：企业如果需要 发展，就必须进行必要的改革；而这样的改革肯定 会困难较大，可以通过借助外部的力量来实现。企 业开始有步骤的蓄备人才和更换部门关键人物的管 理人员。大约半年后开始实施ERP项目。
在该项目上，该企业的项目负责人指定总经理 为项目负责人，同时为了协助项目经理的日常工作， 特别指定了项目第二负责人——主管生产的该公司 副总经理。这样无论两位领导哪一位出差在外，在 遇到同级别部门纠纷的时候，都会有上级及时处理 问题。同时ERP项目组每两周及时汇报一次当前项 目的进度、所面临的困难、展望未来的具体步骤。
该企业指定了一位有着丰富MIS系统经验 的技术人员担任专职项目经理。并安排了各 部门的主管为关键用户，为了树立该项目经 理的权威，还同时安排了生产部主管、采购 部主管、装检车间主任为项目的顾问。在关 键时刻给予项目经理必要的支持和意见。在 项目进行的后期，还特招了两位人员，一位 着重培养为企业的计划员，一位着重培养为 主生产计划策划人
在实施力度上，该企业虽然从形式上很重视ERP 项目，但是在切实履行决议上，做了一段时间的 “甩手掌柜”。不过，应该承认造成这样的原因， 有供应商的实施顾问在先期所做的思想灌输上还没 有完全到位。另外，企业方面除了思想上的不理解， 还同时有一定的权利斗争，没有绝对有分量的数据 来证明实际情况使得很多问题被片面的表面化和扩 大化。不过，该企业的项目经理是有勇气和有毅力 的，在处理复杂的人际关系上也是有技巧的，一方 面以无可以争议的统计数据来论证自己的观点，一 方面又做足了各员工的思想工作，使得项目得以执 行到底。在项目的中后期，逐渐形成ERP项目组通 过BPR会议讨论出来的方法成为行政命令进行传达， 做到必须无条件的执行。
在敬业精神上，该企业略显不足。但是通过较强的行 政手段和充分的思想教育工作——甚至有时候具体分析 到个人利益。还是得以ERP项目组的每项决议都得到了 认真执行。
当时软件供应商提供的软件是经过汉化和整合的软件， 前身是国外的ERP软件。功能基本完善。实施费用按照 实施人员的水平分为500/天、1000/天、3500/天的标准。 实施方的项目经理和企业方的项目经理配合密切。公 正、公平的处理双方的事务，也相当“圆滑”地处理各 自事务，体现了充分的人际关系沟通技巧。 某些惯例，内企和外企是完全不一样的。如：人员调 动（调离、开除、任用）没有外企果断；权责不够分明 （如内企里，往往董事会成员直接干涉企业经营）。
在整个ERP实施的过程中，该企业仅仅在6个月里就 把原来的产成品生产周期从7天压缩到3天，而且利用 ERP软件制订了非常优秀的主生产计划模式。一年后当 有记者采访该企业的总经理的时候，他说：“我最高兴 的并不是ERP项目给我们企业带来了多少效益，而是通 过ERP项目的实施，使我们企业的各个员工都学会了用 数据说话，在思想概念上做到了突破。”
由于温州的特色，很多原材料供应商的进货批次质量 差异较大，而该企业当地供应商居多，使得在采购流程 上缺少一定的环节，如：供应商审定、长期合约等。该 企业内部，部分部门对实施ERP持反对的意见，尤其是 财务部门，最终财务模块没有上线。另外就是由于国家 的西部大开发计划，在销售管理模式上不想做较大的更 改，所以在销售流程上控制的也不是非常严格。企业期 待按照目前的情况，通过一定的实际工作逐渐改变员工
案例三： 主角：上海某医疗企业
结果：失败
该企业在技术上拥有绝对的优势，所生产的产 品在国际上很多国家都有专利权。其高层领导都是医 学博士，技术出身，对管理的兴趣一般。当时该企业 的重心着重在于引入外资上，产品技术上的绝对优势 不仅吸引了当地政府的投资，还吸引了日资、美资， 甚至还有外省政府资金。同时为了产品打入欧洲市场， CE认证也是其重点项目。
由于每次引入外资，都会更换财务经理。 正好该企业又需要购买一套财务软件，在经 过了专项论证之后，该企业决定实施ERP项 目，认为投入的成本合理且可以达到最初的目的：财务核算。在该企业实施ERP项目的 当年，当地政府有专项资金，准备给实施 ERP项目的企业予资金上的支持。就这样， 该企业的如意算盘是实施了ERP项目，得到 政府的资金援助，只需要投入少量的资金就 可以达到目的——既有了财务软件又规范了 企业管理，而得到了政府的专项资金后又可 以大大减少项目成本。
在项目人员构成上，该企业罗列了一大堆高层领导， 但是在实际的实施过程中，真正参与实施项目的高层领 导仅仅一位。指派该企业的财务部经理为ERP项目经理， 该部门下一位老员工为