精益生产模式中“人的问题”之释疑-(2).doc

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精益生产模式中“人的问题”之释疑
      总经办 FORLOVE       （收集+整理）
2009-2010年，有幸跟着PHILIPS新加坡顾问及日本精益专家组从事了将近两年的精益生产推进工作，因为置身于精益生产的实际推行中，同时又要与各部门同事及顾问人员进行反复的沟通，所以同时充当精益生产的局内人与局外人的角色，感受颇有不同
工作当中，大家对精益生产的实施疑惑最多的是精益生产中有关“人的问题”。的确，人、机、料、法、环这几大生产要素中，“人”列首位，同时其它要素均要通过“人”才能发挥作用，精益生产之成效显现正是通过改善“人”才产生，所以大家对精益生产中“人的问题”最多是可以理解的。现就常见的几个问题的看法与大家分享。
一、为什么员工要站立作业(网络收集)
很多同事都参观过日式的精益工厂，或者到过一些精益标杆工厂看过，看到这些精益工厂的员工基本上都是在站立作业，同时生产线的效率很高。所以很多人说，推行精益生产就要让员工站立作业，只有这样才能提高生产效率，于是很多刚刚推行精益的工厂就会建立一些新的生产线，让员工站立作业，以图能够提高生产效率。我一开始也百思不得其解：站起来能提高生产效率吗？
一、站起来不能提高效率，生产线效率是靠减少生产线的平衡损失才能提高的，减少生产线的平衡损失只能通过运用取消、合并、重排、简化等IE手法，减少生产线的七大浪费才能实现。也就是我们通常说的寻找浪费，消除浪费。
二、既然员工站起来并不能提高生产效率，那么为什么要让员工站立作业，有没有好处？有。1、适应高节拍的需要：生产线效率改善中有一个节拍时间大于50秒的法则，也就是说操作工位的标准工时最好能够大于50秒，这样，员工用手拿取和放下物料的时间占标准工时的比例就会大大降低，员工做有价值的工作的时间比例就会相对提高，浪费就会减少。但同时员工的作业工序比以前的要多，操作范围比以前大，当范围大到超过员工坐着时的手臂活动范围时，根据动作经济原则，就需要作业员站起来，以增加活动范围，因为坐着作业时的手臂活动范围总是有限的，物料摆放范围及员工操作范围会受到限制，标准工时往往也只能在20-30秒之间，浪费太多。只有站起来，才有可能实现减少浪费的可能。2、适应自働化的需要：精益生产系统的第二条支柱是自働化，让重复作业的操作尽量通过自动化来实现，并且加入人工智能，让机器能发现异常、自动停止并报警，实现自働化，解放人的双手和看护，实现一人多机操作（chaku-chaku），这时需要人站起来，走动作业。如果是坐着作业，就还可能是一人操作一个设备，即一人一机，难以实现一人多机，中间的浪费也是很难消除。3、生产线动态平衡的需要：IE手法中的生产线平衡图，解决了静态作业平衡时间，那是一种理论上的策划，是IE人员依生产线实际对各工位进行平衡后的理想状态，但由于员工协调性的不一致（有人快、有人慢）、学习能力的不一致、以及需求节拍的变动和新员工的加入，经常打破静态平衡状态，使潜在的瓶颈工位随时产生，这时候需要员工站起来，分担一些可拆解的工作，更好地实现互帮互助，消除瓶颈工位，消除这种动态不平衡，实现生产线平衡。
三、很多推行精益的工厂，如果说采用了单元生产线或是U字型线，员工也由原来的坐着作业改为站立作业，但是并没有做相应的减少浪费的改善，没有进行操作工位的IE改善，员工还是一个萝卜一个坑，孤岛作业，那么站起来和坐着一个样，对生产线效率没有实质的影响。
四、当然，员工由坐着作业改为站立作业，本身就是一种作业方式的改善，是一种探索，只是不会必然引起生产效率的提升，提升生产效率必须靠运用IE专业手法消除浪费，促进生产线平衡来实现。
  二、为什么员工要采用“单件流”作业
在推行精益生产的过程中，顾问师也好，精益管理人员也好，一到生产线就指导我们要做“单件流”，即每个操作位员工只持有一个产品作业，工位与工位之间没有滞留在制品，工位间要做到零库存。毋庸置疑，单件流”一开始肯定会受到现场人员的抵触，原因在于大家受“规模经济”效应的影响，认为一个人在工位上多做些产品，总体上的平均成本会下降，对工厂有好处。实际上不是这样，生产线的产出量是由节拍时间决定的，而不是由各个工位决定的，换言之，只有瓶颈工位才能决定生产线产出量，其他工位不能决定产出量。反而，如果其他工位过多、过早地做出产品，表面上看是完成了自己的任务，但站在工厂总体角度看，这个生产线并没有生产出对应数量的产品，同时还可能因为工程更改、订单变动等因素使这个工位多做的产品成为呆滞品。
“单件流”作业可以避免以上的不利因素，同时还一个最具有生命力的优点------使各工位间的工时浪费完全目视化，这就为我们下一步消除浪费提供了绝好的契机。“单件流”的主要功能就是：1、发现浪费：要求每个员工按WI只对本工位的在制品进行加工，做完就停下，处于等待状态，这样就很容易发现实际作业时间长的瓶颈工位，以这个瓶颈工位为中心的地带就是一个惊人的宝藏，消除了里面的浪费，对生产线的产出量提升就会有明显的改善。2、品质处理的快速响应：采用“单件流”，生产线上半成品的质量问题容易及时被下一工位的人员发现,发现一件可及时纠正一件,同时马上向相关责任人员反馈，不会造成大批量的不良品出现。而不采用“单件流”作业，常常因为每个工位间堆积了大量的在制品，在生产过程中的不良品往往会延迟发现，造成批量不合格的发生。3、降低在制品库存：由于单件流生产形式是后拉式的生产模式，即后一道工序需要多少，前工序才生产多少，所以在它的制造过程中就是每个工序同步运作一次即一个产品就会流出生产线，如无特殊情况，几乎可达到无库存。4、缩短生产周期，节省生产空间，这两个好处都是宏观的，是站在全工厂的角度看的，可能对一个生产线来说，这方面的效果不比其它方面明显，但这却是“单件流”最大的好处。
由此，我们会想：是不是所有的生产线，所有的加工车间员工操作都一定要采用“单件流”作业？当然不是，有的工序可能采用可控制的批量生产会更能产生效率，特别是一些有大型设备存在的工序，用批量生产将会减少开动机器的成本，就要另当别论了。还有一些生产线，在品质状态尚不稳定的情况下，马上采用“单件流”可能造成生产的异常，这种情况下，我们可以采用“小批量流”、“多件流”来改善，等各方面的因素稳定下来，再用“单件流”方法。
三、为什么员工作业要用线棒管制作的U字型生产线
如果到很多精益的工厂，大家都会发现他们的生产线多数是用线棒管制作的U字型生产线。那光滑洁白的线棒管，用黑色的金属扣来套接，组成让人耳目一新的U字型生产线，比起看惯的一字型生产线，的确更令人悦目，似乎这是精益生产线的标志，但是这并不是精益工厂中多采用其的真正原因，采用它的更多原因是：它比那些用钢铁焊制的一字生产线容易进行拆卸变通改善，从而达到最大限度地改善操作工位加料、取料加工、送料等物流路径。
用线棒管制作的生产线可以经常进行改造,如果不是专用生产线的话,甚至可以因待加工产品所用物料规格大小的不同进行调整,也可以因员工的个别差异而进行调整,而所有做的这些调整,都是为了减少浪费,提高生产效率。有时试想，的确如此，现在的产品外观，千差万别，大小不一，员工来不同地方，身型有别，有的还是左撇子，如不能适当调整生产线进行适应，如何最大限度地发挥人机料的作用来提高生产效率。所以采用线棒管制作的U字型生产线的操作员工及生产现场管理人员一定要是拆装线棒管的能手。在成熟的精益工厂，经常可以看到由三两个工人和技术员组成的小团队在熟练地拆装线棒管，生产线在他们的手中会变出各种形态。当然，有的同事问，精益的生产线可不可以不用线棒管生产线？完全可以，只要生产线能够进行灵活地调整，适应生产需要就行了。
而那些已经运用了线棒管制作的U字型生产线的生产现场，如果这些生产线从来没有发生过任何的改善，没有利用其减少生产中的浪费，那么这种生产线同焊制的传统生产线是没有任何区别的，不过就是把一条传统焊制的一字线拆弯成U字型罢了！
四、为什么强调在各种生产工艺设计中要把操作人员看作傻子？
现在，我们对这个问题重要性的认识是越来越高，前几月中香港PHILIPS的稽核人员也特别关注这个问题。其实这也是精益术语Poka-yoke的要求所在, Poka在日语中原意是下围棋时一招不慎的臭棋 引申为蠢事。Yoke就是防止的意思。我们通俗的说就是要在生产中将各种工艺条件设计后，让傻子作业也不会出错。
可能我们国人，多学孔孟，强调修身内省，做事常以人格、决心等内在自我约束要素来保证做事正确，而发源自日本的精益生产却不信人的内省，它要求作业策划的前提就是把操作人员当作傻子，所有生产加工都要考虑这个条件，通过设计各种机制，让这些“傻子”想做错都没有机会。的确，人毕竟不是神，心烦时、疲劳时，思想开小差时，就有可能操作不慎出错，而通过防呆的设计将会大大避免这种操作人员人为的错误。
有时，出了问题，多数管理人员可能更多地将解决方法归结为员工的培训和意识的提高上。现在我们有了精益生产的Poka-yoke的想法，也要会想一想：可不可以用一种方法，做到让员工想出错都不可能呢？
精益生产，一个制造业的永恒话题。不远的将来，谈论精益和关心精益的人必将会越来越多，推行精益与实施精益，自然也乐在其中，更多的精益问题等着大家来品味、解析。
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