成本考核程序.doc

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2005年成本考核程序
为确保2005年各项经济指标及经营目标的顺利完成。自2004年9月份，由经理主持召开成本预测动员会,从纠正落后的成本控制意识入手,围绕本公司目标生产经营计划，结合六公司的实际情况，对成本考核方式和内部成本考核办法进行了全面调整，进一步完善、理顺成本管理渠道相关考核办法。具体程序如下:
首先，我们根据本公司2004年经营指标实际完成情况，制定2005年经营目标,反复推敲从若干个测算方案中选择最具可行性的方案，并将各项费用按照“谁开支，谁负责”的原则，综合平衡后分解到科室，再由各职能科室将所控制费用根据内部分工逐项分解落实到个人，作到“人人身上有指标，事事都要算成本”。由各科室将费用再次逐一分解到车队、线路，部分费用分解到单车。
为了使车队成本、费用考核落到实处，具有可操作性，便于车队控制和管理，公司只将可控费用分解下达到各车队。具体项目是：工资及附加、误餐费、保修材料、工时费、轮胎消耗、车辆折旧费、行车事故费、营运间接费【水、煤、电、煤气、电话费、公杂费、卫生工具费、低值易耗品（各站配备桌、椅、柜、2000元以下的各种电器等）】。
其次，在制定计划的同时我们更关注在计划实施过程中发现问题，解决问题再进一步完善计划。在考核资料及时返馈车队后对车队费用的使用情况提出指导意见，协助车队合理开支。建立完善考核台帐，力求通过考核科学地指导生产。
各职能科在此间做了大量细致的工作。比如：行政部门为确定营运间接费分解定额是否合理，多次深入线路调查摸底，对用电量的控制按季节变化、电器功率、站房具体情况、规定电器使用时间，制订切合实际的定额；对水费的控制也按季节变化制订定额；行政科每季度回收机关各科室废旧报纸、杂志等，统一造册登记，将变价收入交回财务科冲减办公费。诸如此类费用均细化到最小单位，并根据车队对各项费用的力控制能力把费用分为可控费用和不可控费用，按月制订计划，按月实施考核，并根据实际情况及时调整计划。保证计划切实可行。如今年新增两个综合站，他们在确保全年费用的前提下调整计划同时与兄弟单位加强联系保证垫付费用及时收回
技术科通过调整政策鼓励各车队加大司内加气量， 加大双燃料车加气量考核力度，制定天然气使用率达标奖惩办法，鼓励广大驾驶员树立“能在场内加气，不到场外去加气，能加气时绝不加油”的意识。公司为降低油耗及时根据营运需求调整柴油车的运行计划并在淡季停运部分柴油车。
为进一步理顺处理事故借款及报帐程序，计财科协助安技科做到“一案一卷，一案一账”。及时掌握事故费用发生情况及事故结案进程。督促安技员加快事故结案速度，降低事故借款占用额度，加快流动资金周转速度。力争到年末事故借款控制到80万元以下。
财务部门协助各职能部门在管好各自成本控制目标的前提下，要作好以下几方面工作：
（1）、把好事前关，即资金审批关，在资金投入上，本着合理调度、严格控制、精打细算的原则，认真执行审批程序，杜绝盲目开支、超限额开支及各种不合理开支，
（2）、各职能部门把好事中关，即在轮胎、燃料等各项物资的采购、使用过程中，严格控制，全面杜绝各种“跑、冒、滴、漏”现象。
总之，通过对各项考核数据进行多角度分析，汇总－分析－调整。从而引导分配，提高职工的劳动积极性并将成本意识落实到每一个人，每一件事，做到时时想成本，事事算成本，人人控制成本，开源节流并举，确保经营目标实现。

计财科
　　　　　　　　　　　　　　　　二OO五年十一月
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