施工管理一.ppt

2010-06-12YAH2010-06-12YAH1 12z101000施工管理（第三版，2010-第31次印刷）杨爱华杨爱华杨爱华杨爱华北京航空航天大学公共管理学院管理学教授北京航空航天大学公共管理学院管理学教授北京航空航天大学公共管理学院管理学教授北京航空航天大学公共管理学院管理学教授中国科学院研究生院工程教育学院客座教授中国科学院研究生院工程教育学院客座教授中国科学院研究生院工程教育学院客座教授中国科学院研究生院工程教育学院客座教授清华大学国际工程项目管理研究院特邀教授清华大学国际工程项目管理研究院特邀教授清华大学国际工程项目管理研究院特邀教授清华大学国际工程项目管理研究院特邀教授2010-06-12YAH2010-06-12YAH2 2一一:认识项目管理认识项目管理质量质量费用费用时间时间1、序言：程咬金的三板斧玩不转今天的项目、序言：程咬金的三板斧玩不转今天的项目HR项目管理组织理论风险管理信息管理工程监理施工经理安全环境三控一三控一管（合管（合同管理）同管理）2010-06-12YAH2010-06-12YAH3 3建设工程施工管理的主要内容建设工程施工管理的主要内容时间控制时间控制安全管理安全管理质量控制质量控制成本控制成本控制业主方管业主方管理是核心理是核心全生命期管理全生命期管理采购与合采购与合同管理同管理信息管理信息管理组织协调组织协调项目管理项目管理2010-06-12YAH2010-06-12YAH4 4学项目管理,跟着锦涛走,建和谐社会摆平stakeholder政府分承包商外部客户供应商职能经理职能经理团队负责人团队负责人 团队成员团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界2010-06-12YAH2010-06-12YAH5 52Z101010施工方的项目管理2Z101011.2Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）一一.建设工程项目管理的概念：建设工程项目管理的概念：有开始与完成时间有开始与完成时间(项目的实施期项目的实施期)，通过项目策划和项目控制，通过项目策划和项目控制，实现费用目标实现费用目标(对业主是投资目标，对施工方是成本目标对业主是投资目标，对施工方是成本目标)、进度目标和质量目标。进度目标和质量目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，实施期管理的主要任务是通过管理实现项目目标。实施期管理的主要任务是通过管理实现项目目标。2010-06-12YAH2010-06-12YAH6 62Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）二二.建设工程项目管理的类型建设工程项目管理的类型一个工程项目由许多不同单位参与，如业主方、一个工程项目由许多不同单位参与，如业主方、设计方、施工方、供应方等，于工作性质不同、设计方、施工方、供应方等，于工作性质不同、工作任务不同和利益不同，因而形成不同类型的工作任务不同和利益不同，因而形成不同类型的项目管理。项目管理。由于业主方是工程项目的总组织者，又是生产由于业主方是工程项目的总组织者，又是生产过程的总集成者过程的总集成者(人力、物质资源和知识人力、物质资源和知识)，因此，因此，业主方的项目管理是管理的核心。业主方的项目管理是管理的核心。2010-06-12YAH2010-06-12YAH7 72Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）二二.建设工程项目管理类型（按参与和组织特点建设工程项目管理类型（按参与和组织特点分）分）业主方的项目管理(投资方、开发方、代建方投资方、开发方、代建方)设计方的项目管理 施工方的项目管理(施工总承包、分包)供货方的项目管理(材料、设备供应)建设项目总承包方的项目管理（D+C或EC，EPC）2010-06-12YAH2010-06-12YAH8 82Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）三.业主方项目管理的目标和任务 1.投资目标(总投资)进度目标：项目交付使用时间目标 质量目标：施工、设计、材料、设备、环境；相应的技术规范、技术标准；满足业主要求 2.三大目标的关系是既对立又统一9 9费用与时间的关系 成本成本 项目总成本项目总成本 最低成本最低成本 直接成本直接成本 间接成本间接成本 最佳工期最佳工期 时间时间杨爱华项目管理课件杨爱华项目管理课件-2010-20102010-06-12YAH2010-06-12YAH10102Z101010施工方的项目管理三.业主方项目管理的目标和任务 3.建设工程项目的阶段（全寿命周期）决策阶段：编制项目建议书 编制可行性研究报告 实施阶段：设计准备 设计 施工 动用前准备和保修使用阶段：2010-06-12YAH2010-06-12YAH11112Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）三三三三.业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理的目标和任务 4.4.业主方的项目管理工作涉及设计前准备阶段、设计业主方的项目管理工作涉及设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期的阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期的全过全过程程。每一阶段涉及的工作：。每一阶段涉及的工作：安全管理安全管理(人最重要人最重要)信息管理信息管理合同管理合同管理组织和协调组织和协调 (简称三控制、三管理、一协调简称三控制、三管理、一协调)进度控制进度控制进度控制进度控制投资控制投资控制投资控制投资控制质量控制质量控制质量控制质量控制2010-06-12YAH2010-06-12YAH1212图图2Z1010112Z101011建设建设工程项目的阶段划分工程项目的阶段划分投投资资框框算算投投资资估估算算概概算算 (修修正正概概算算)施施工工图图预预算算标标底底投投标标价价合合同同价价结结算算竣竣工工决决算算投投资资规规划划编编制制项项目目建建议议书书编编制制可可行行性性研研究究报报告告项项目目评评估估设计准备设计准备阶段阶段编编制制设设计计任任务务书书设计阶段设计阶段方方案案设设计计技技术术设设计计施施工工图图设设计计施施工工施工阶段施工阶段动用前动用前准备阶段准备阶段保修期保修期时间时间有有建设建设意图意图项目项目立项立项项目项目正式正式动用动用施施工工招招标标、投投标标决策阶段决策阶段实施阶段2010-06-12YAH2010-06-12YAH13132Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）四四.设计方项目管理的目标和任务设计方项目管理的目标和任务 1.1.设计方项目管理目标包括：设计成本目标、设计设计方项目管理目标包括：设计成本目标、设计进度目标、设计质量目标、项目投资目标。要想控进度目标、设计质量目标、项目投资目标。要想控制投资重在控制设计；制投资重在控制设计；2.2.设计方的项目管理工作主要在设计阶段，涉及其设计方的项目管理工作主要在设计阶段，涉及其他各阶段。他各阶段。3.3.设计方项目管理任务：与设计有关的安全管理、设计方项目管理任务：与设计有关的安全管理、设计成本控制与造价控制、设计进度控制、设计质设计成本控制与造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同控制、设计信息管理、与设计相量控制、设计合同控制、设计信息管理、与设计相关的组织协调。关的组织协调。2010-06-12YAH2010-06-12YAH14142Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）五五五五.供货方项目管理的目标和任务供货方项目管理的目标和任务供货方项目管理的目标和任务供货方项目管理的目标和任务 1.1.供货方项目管理的目标：供货方的成本目标、供货供货方项目管理的目标：供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。的进度目标和供货的质量目标。2.2.供货方项目管理主要在施工阶段，但也涉及其他各供货方项目管理主要在施工阶段，但也涉及其他各阶段。阶段。3.3.供货方项目管理任务：供货的安全管理、供货方的供货方项目管理任务：供货的安全管理、供货方的成本控制、供货方的进度控制、供货方的质量控制、成本控制、供货方的进度控制、供货方的质量控制、供货合同管理、供货信息管理、与供货相关的组织供货合同管理、供货信息管理、与供货相关的组织协调。协调。2010-06-12YAH2010-06-12YAH15152Z101011.建设工程项目管理的类型（掌握）建设工程项目管理的类型（掌握）六六六六.建设项目总承包方项目管理的目标和任务建设项目总承包方项目管理的目标和任务建设项目总承包方项目管理的目标和任务建设项目总承包方项目管理的目标和任务 1.1.总承包方项目管理的目标：总投资目标总承包方项目管理的目标：总投资目标(对总承包对总承包方的支付、其他直接支付方的支付、其他直接支付)；总承包方的成本目标、；总承包方的成本目标、项目进度目标项目进度目标(设计、采购、施工设计、采购、施工)、项目质量目标、项目质量目标(设计、施工、设备设计、施工、设备)。2.2.总承包方项目管理涉及项目实施阶段全过程。总承包方项目管理涉及项目实施阶段全过程。3.3.总承包方项目管理任务：安全管理、投资控制和总总承包方项目管理任务：安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与总承包相关的组织协调。理、信息管理、与总承包相关的组织协调。2010-06-12YAH2010-06-12YAH16162Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）施工方项目管理的类型（掌握）项目整体利益高于一切项目整体利益高于一切 1.1.施工方项目管理目标：施工成本目标、施工进度目施工方项目管理目标：施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标。标和施工质量目标。2.2.施工方项目管理主要工作在施工阶段，但也涉及施工方项目管理主要工作在施工阶段，但也涉及其他各阶段。其他各阶段。2010-06-12YAH2010-06-12YAH17172Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）施工方项目管理的类型（掌握）一一.施工方项目管理的任务：施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工安全管理、施工成本控制、施工成本控制、施工进度控制、施工进度控制、施工质量控制、施工质量控制、施工合同管理、施工合同管理、施工信息管理、施工信息管理、施工相关的组织协调。施工相关的组织协调。施工方上承担施工任务的单位的总称谓（施工总承包施工方上承担施工任务的单位的总称谓（施工总承包方、总包管理方、分包施工方、劳务方等参与方）方、总包管理方、分包施工方、劳务方等参与方）角色不同，任务差异。角色不同，任务差异。2010-06-12YAH2010-06-12YAH18182Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）施工方项目管理的类型（掌握）二、施工二、施工总总承包方（承包方（GCGC）的管理任务）的管理任务（组织与执行）（组织与执行）1 1、负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施、负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等；工质量控制和施工的组织等；2 2、控制施工成本（总承包的内部任务）目标、目标、控制施工成本（总承包的内部任务）目标、目标和施工质量目标。和施工质量目标。3 3、是总执行者和总组织者。（自行分包的施工单位、是总执行者和总组织者。（自行分包的施工单位和业主指定的施工单位的管理）。和业主指定的施工单位的管理）。4 4、负责施工资源的供应组织。、负责施工资源的供应组织。5 5、代表施工方与业主方、设计方、监理方等外部单、代表施工方与业主方、设计方、监理方等外部单位进行进行联系和协调。位进行进行联系和协调。分包方要服从总承包的管理。分包方要服从总承包的管理。2010-06-12YAH2010-06-12YAH19192Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）施工方项目管理的类型（掌握）三、施工三、施工总总承包管理方（承包管理方（MCMC）的主要特征）的主要特征（组织）（组织）1.1.一般不承担施工任务，对施工进行总体的管理和协调。但一般不承担施工任务，对施工进行总体的管理和协调。但有时也承担部分施工任务。有时也承担部分施工任务。2.2.一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，由业主签订。一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，由业主签订。但业主可要求其参与招标和发包等工作。但业主可要求其参与招标和发包等工作。3.3.对所有分包方进行组织和管理。对所有分包方进行组织和管理。4 4、MCMC和和GCGC管理任务和责任相同。负责安全控制、施工总进管理任务和责任相同。负责安全控制、施工总进度控制、施工质量控制、施工的组织。度控制、施工质量控制、施工的组织。业主选定的分包方应经业主选定的分包方应经MCMC认可。认可。5 5、负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位、负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。提供和创造必要的施工条件。6 6、与业主方、设计方、监理方等外部单位进行进行联系和协、与业主方、设计方、监理方等外部单位进行进行联系和协调。调。2010-06-12YAH2010-06-12YAH20202Z101012.施工方项目管理的类型（掌握）施工方项目管理的类型（掌握）四、建设项目工程总承包的特点。四、建设项目工程总承包的特点。1 1、国际通行的做法；、国际通行的做法；2 2、基本出发点：组织集成化；、基本出发点：组织集成化；3 3、主要意义：施工与设计集成，使建设增值。不适、主要意义：施工与设计集成，使建设增值。不适合固定总价合同。合固定总价合同。2010-06-12YAH2010-06-12YAH2121各种误解(一)1.工程超投资只追究设计方的责任2.工程进度推迟只追究施工方的责任3.工程质量不符合要求只追究工程监理方的责任4.超投资、拖进度、质量不合要求，业主方无责任5.投资目标、进度目标、质量目标是矛盾的2010-06-12YAH2010-06-12YAH2222各种误解(二)6.设计方的项目管理只限于设计阶段7.施工的安全与设计方无关8.工程造价控制与设计方无关9.项目整体利益就是业主的利益10.施工方的项目管理只在施工阶段进行11.施工安全管理不属于项目管理范畴2010-06-12YAH2010-06-12YAH23232Z101020.施工管理的组织施工管理的组织一.系统的概念 作为系统的建设工程项目的特征：一次性；（开奥运会，生孩子）全寿命周期；（分阶段过）不同利害相关方共同参与。2010-06-12YAH2010-06-12YAH24242Z101020.施工管理的组织施工管理的组织二二.组织与目标的关系组织与目标的关系 影响目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和管影响目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具理的方法与工具 目标目标生生 生生产产 产产与与 方法与工具方法与工具 人人 与与 管管 管管理理 理理 组织组织2010-06-12YAH2010-06-12YAH25252Z101020.施工管理的组织施工管理的组织三.组织论与组织工具 2010-06-12YAH2010-06-12YAH26262Z101020.施工管理的组织施工管理的组织三.组织论与组织工具 组织结构模式反映-指令关系 工作任务分工组织分工反映 管理职能分工 组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系2010-06-12YAH2010-06-12YAH27272Z101020.施工管理的组织施工管理的组织工作流程组织 (1)管理工作流程、信息处理流程(信息流)(2)设计工作、物资采购和施工的流程(物资流)工作流程组织是一种动态的关系,反映工作的逻辑关系2010-06-12YAH2010-06-12YAH28282Z101020.施工管理的组织施工管理的组织组织工具 组织论基本理论应用的手段(1)项目结构图(2)组织结构图 (3)任务分工表 (4)管理职能分工表 (5)工作流程图2010-06-12YAH2010-06-12YAH29292Z101020.施工管理的组织施工管理的组织三.组织论与组织工具 1.组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工及工作流程组织2.常用组织结构模式 (1)职能式 (2)直线式 (3)矩阵式 2010-06-12YAH2010-06-12YAH3030(1)职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源2010-06-12YAH2010-06-12YAH3131(2)线性组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调每一个工作部门只有一个指令源，每一个工作部门不可能出现矛盾的指令源，在大型组织中，指令路径过长。2010-06-12YAH2010-06-12YAH3232(3)强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager指令来自纵向、横向部门，有两个指令源。适用于大的组织系统2010-06-12YAH2010-06-12YAH3333组织与目标的关系 1.建设工程项目的目标决定了项目管理的组织，而项目管理组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。2.控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施杨爱华项目管理课件杨爱华项目管理课件-2010-20103434责任矩阵(符号式符号式,字母式字母式,数字式数字式,文字式文字式)编号任务名称项目经理项目工程师管理经理生产经理综合部机电设备部技术部预算财务部物资部生产安全部质量部1100施工准施工准备阶备阶段段p1110三通一平pCFCCCJ1120临时设施搭建pCFCCCJ1200地基与基地基与基础础工工程程p1210基础降水pCCCFCCCJJ1220基坑开挖pCCCFCCCJJ1230桩基施工pCCCFCCCJJ1240防水施工pCCCCFCCJJ1250砼基础施工pCCCFCCCJJ1300主体结构工程主体结构工程p1310混凝土结构施工pCCCCCCCJJ1320管道预留预埋CCCFCCCJJ1330钢结构安装pCCCFCCCJJ1340砌筑结构施工PCCCCCCCJJ注：F-F-F-F-负责负责负责负责C-C-C-C-参与参与参与参与P-P-P-P-审批审批审批审批J-J-J-J-监督监督监督监督2010-06-12YAH2010-06-12YAH35352Z101021.掌握项目结构分析掌握项目结构分析一.项目结构图 1.项目结构图(又称工作分解结构图，简称WBS)，反映组成该项目的所有工作任务。2.WBS中的每项工作应该进行编码，这些号码的全体叫做编码系统。它可用于投标控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理。2010-06-12YAH2010-06-12YAH3636WBSWBS的类型的类型1.1.基于可交付成果的划分基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容下层一般为可交付成果的工作内容2.2.基于工作过程的划分基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分项目的首要基础项目的首要基础:WBS10001000机场航站楼工程项目机场航站楼工程项目12001200地基地基与基础与基础13001300主体主体结构结构14001400装饰装饰装修装修16001600室外室外工程工程11001100施工施工准备阶段准备阶段15001500机电机电设备安装设备安装17001700竣工竣工验收验收11101110三通三通一平一平11201120临时临时设施搭建设施搭建12101210基础基础降水降水12401240防水防水施工施工13101310砼砼结构施结构施工工13401340砌砌体结构体结构施工施工14101410外装外装修施工修施工14201420旅客旅客登机桥施登机桥施工工12201220基坑基坑开挖开挖12501250砼基砼基础施工础施工12301230桩基桩基施工施工13201320管管道预留道预留预埋预埋13301330钢钢结构施结构施工工14301430内装内装修施工修施工15101510机电机电设备采购设备采购15401540航显航显设备安装设备安装15201520机电机电设备安装设备安装15501550登机登机桥安装桥安装15301530弱点弱点设备安装设备安装16101610公共公共区域家具区域家具和采购安和采购安装装16201620园林园林景观工程景观工程3737杨爱华项目管理课件杨爱华项目管理课件-2010-20102010-06-12YAH2010-06-12YAH3838WBSWBS举例举例:过程与产品结合的分过程与产品结合的分解结构解结构铁路土建工程100施工准备110隧道进口120隧道出口130桥梁工程140临时工程111技术准备113工料机进场112隧道开挖121隧道附属123隧道砼工程122隧道开挖131隧道附属133隧道砼工程132土方工程150竣工验收160大桥工程141土方工程1151土方工程2152土方工程3153中桥工程1142中桥工程2143中桥工程3144工程收尾161工程验收162项目管理1702010-06-12YAH2010-06-12YAH3939项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS）的作用）的作用1)1)明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；明确和准确说明项目的范围；2)2)2)2)为各独立单元分派人员，规定相应职责；为各独立单元分派人员，规定相应职责；为各独立单元分派人员，规定相应职责；为各独立单元分派人员，规定相应职责；3)3)3)3)针对各独立单元，进行时间、费用和资源需针对各独立单元，进行时间、费用和资源需针对各独立单元，进行时间、费用和资源需针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的要量的估算，提高时间、费用和资源估算的要量的估算，提高时间、费用和资源估算的要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；准确度；准确度；准确度；4)4)4)4)为计为计为计为计划、划、划、划、预预预预算、算、算、算、进进进进度度度度计计计计划和划和划和划和费费费费用控制奠定共用控制奠定共用控制奠定共用控制奠定共同基同基同基同基础础础础，确定，确定，确定，确定项项项项目目目目进进进进度度度度测测测测量和控制的基准；量和控制的基准；量和控制的基准；量和控制的基准；5)5)5)5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6)6)6)6)便于划分和分派责任；便于划分和分派责任；便于划分和分派责任；便于划分和分派责任；7)7)7)7)确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；确定工作内容和工作顺序；8)8)8)8)估算估算估算估算项项项项目整体和全目整体和全目整体和全目整体和全过过过过程的程的程的程的费费费费用。用。用。用。2010-06-12YAH2010-06-12YAH4040分解层次与结构分解层次与结构 a.WBS a.WBS a.WBS a.WBS的分解层次的分解层次的分解层次的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。确项目的主要可交付成果。确项目的主要可交付成果。确项目的主要可交付成果。确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。了足以编制恰当的成本和持续时间估计。了足以编制恰当的成本和持续时间估计。了足以编制恰当的成本和持续时间估计。确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。确定可交付成果的组成元素。核实分解的正确性。核实分解的正确性。核实分解的正确性。核实分解的正确性。2010-06-12YAH2010-06-12YAH4141分解层次与结构分解层次与结构 b.b.结构设计结构设计 WBSWBSWBSWBS结构的总体设计对于一个有效的工作系结构的总体设计对于一个有效的工作系结构的总体设计对于一个有效的工作系结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。上。上。上。WBSWBSWBSWBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信结构底层是管理项目所需的最低层次的信结构底层是管理项目所需的最低层次的信结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。以后依次类推。以后依次类推。以后依次类推。2010-06-12YAH2010-06-12YAH4242WBS编码设计的编码设计的内容与要求内容与要求 工作分解结构中的每一项工作，或者称为单工作分解结构中的每一项工作，或者称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元，这些号码的全体叫做解结构的每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。编码系统。2010-06-12YAH2010-06-12YAH4343报告设计报告设计的内容与要求的内容与要求 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏告管理部门应能够判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。离目标，偏离多少。离目标，偏离多少。离目标，偏离多少。2010-06-12YAH2010-06-12YAH4444WBS注意事项分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系表示出任务间的联系不表示顺序关系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行包括管理活动包括管理活动包括次承包商的活动包括次承包商的活动同一任务下的项最多为九个同一任务下的项最多为九个.2010-06-12YAH2010-06-12YAH45452Z101021.掌握项目结构分析掌握项目结构分析项目管理组织结构图项目管理组织结构图 1.OBS1.OBS是一个组织系统中各子系统之间和各元是一个组织系统中各子系统之间和各元素素(如各部门如各部门)之间的组织关系，反映的是各工之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。关系。2.OBS2.OBS还应注意表达业主方以及项目的参与单还应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。位有关的各工作部门之间的组织关系。3.3.业主方、设计方、施工方、供货方和工程管业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用理咨询方的项目管理的组织结构都可用OBSOBS描描述述2010-06-12YAH2010-06-12YAH4646第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具四四.项目管理组织结构图项目管理组织结构图 4.4.项目组织结构图应反映下述部门或主管人员项目组织结构图应反映下述部门或主管人员之之间的组织关系：间的组织关系：项目经理项目经理 费用控制费用控制(投资或成本投资或成本)工作部门工作部门 进度控制工作部门进度控制工作部门 质量控制工作部门质量控制工作部门 合同管理工作部门合同管理工作部门 信息管理工作部门信息管理工作部门 组织与协调工作部门组织与协调工作部门 2010-06-12YAH2010-06-12YAH4747第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具 五.项目管理任务分工表 1 1.业主方项目管理任务分工表业主方项目管理任务分工表 2.2.工程管理咨询方项目管理任务分工工程管理咨询方项目管理任务分工表表项目管理任务分工表项目管理任务分工表 3.3.设计方项目管理任务分工表设计方项目管理任务分工表 4.4.施工方项目管理任务分工表施工方项目管理任务分工表 5.5.供货方项目管理任务分工表供货方项目管理任务分工表2010-06-12YAH2010-06-12YAH4848第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具五五.项目管理任务分工表项目管理任务分工表 为编制项目管理任务分工表，首先应对项目实为编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用、进度、质量控制，合同管理、施各阶段的费用、进度、质量控制，合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在此基础上确定项目经理和费用、进度、质量控在此基础上确定项目经理和费用、进度、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。作部门或主管人员的工作任务。2010-06-12YAH2010-06-12YAH4949第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具 六六.项目管理职能分工表项目管理职能分工表 1.1.管理环节组成了管理职能，管理环节包括：管理环节组成了管理职能，管理环节包括：提出问题提出问题 筹划筹划(提出解决问题的多个方案并进行比较提出解决问题的多个方案并进行比较)决策决策(从多个方案中选择从多个方案中选择)执行执行(执行决策执行决策)检查检查(决策否执行、执行效果决策否执行、执行效果)2010-06-12YAH2010-06-12YAH5050第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具六六.项目管理职能分工表项目管理职能分工表 2.2.业主方项目管理职能分工表业主方项目管理职能分工表 工程项目管理咨询方管理职能分工表工程项目管理咨询方管理职能分工表项目管理职能分工表项目管理职能分工表 设计方项目管理职能分工表设计方项目管理职能分工表 施工方项目管理职能分工表施工方项目管理职能分工表 供货方项目管理职能分工表供货方项目管理职能分工表 3.3.项目管理职能分工表是用表格形式反映项目管项目管理职能分工表是用表格形式反映项目管理职能分工理职能分工(管理职能可用英文字母、数字、符管理职能可用英文字母、数字、符表示表示)2010-06-12YAH2010-06-12YAH5151第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具七.工作流程图 1.工作流程图服务于工作流程组织，它用图形反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。2.用工作流程图可以描述各项管理工作的流程图。3.工作流程图可根据需要逐层细化。2010-06-12YAH2010-06-12YAH5252第三节建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织 八.合同结构图 1.合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。2.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系；如果两个单位之间有管理指令关系，在组织结构图中用单向箭杆联系。2010-06-12YAH2010-06-12YAH5353第四节建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法一一.建设工程项目管理规划的概念建设工程项目管理规划的概念 1.1.建设工程项目管理规划是指导项目管工作的纲建设工程项目管理规划是指导项目管工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述：分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪些工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪些方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。目的总投资、项目的总进度。2010-06-12YAH2010-06-12YAH5454第四节建设工程项目管理规划的概念、内容和编制方法一一.建设工程项目管理规划的概念建设工程项目管理规划的概念 2.2.建设工程项目管理规划涉及整个项目实施阶建设工程项目管理规划涉及整个项目实施阶段，段，它属于业主方项目管理范畴。如果采用建设项目它属于业主方