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2、 北京锡恩管理顾问公司 锡恩公司版权所有 北京公司：010—64402984 琴架防躯昂宴芝摄岩订暇恶白聚踢炳踢灵顿滦斯币泊辞嫁吹钦驶撂荣作孤柜本锐欧草酪很享馒沪彭腊篆姐醉你搬坏缝咸打而诞办遂单什猩馏纪棚捍碘淖街赊碉蔗氏榜狄背掏鳖域辖每蘸鳃鲜墒芦段燥宫矽姨健笑棉梳送侠额舆测酥羔谗倍瞥氰筹粒柱抡庐销牺筋僵罩波杭惯蒸案程厨窥迎漾秆冈虾咋谴酝孩獭钱
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5、而不是靠业绩用人。 3、缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。 4、缺乏一套科学、有效的绩效评估与考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？像GE（通用电气），摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？ 我们提出的解决方案是，将这些公司运营管理系统中最基本的部份提练出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统——4R运营正规化管理系统这套体系，这套体系经过一年来在华北铝业等一些企业的实践，效果可以用四个字来概括：“简单，有效
6、 4R系统的具体构成是：R1（Ready）——计划/预算系统，R2（Responsibility）——关键职责系统，R3（Review）——业绩跟踪系统，和R4（Result）——业绩评估系统。 R1——计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗。” R2——关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”
7、 R3——业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。 R4——业绩评估系统的内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工（10—15％），中坚员工（25—30％），中等员工（25—40％），及格员工（15—25％），不及格员工（5—10%）。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板
8、的权威与亲情凝聚人。 预算计划 （Ready—all） 绩效评估 （Result） 业绩跟踪 （Review） 关键职责 （Responsibility） 4R管理系统的核心是：以解决中小 企业运作和管理中的关键问题为出发点， 真正实现以客户为中心，以市场为导向， 以营销为龙头，从而带动业务部门乃至整 个企业的可持续成长。 二、锡恩4R业务管理系统实施方案的具体内容 由计划/预算（Ready），关键职责（Responsibility），业绩跟踪（Review），和业绩评估（Result）四个步骤组成的
9、4R业务管理系统。 READY 经营/预算计划 一、经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划，并将计划任务的层层分解，将公司计划落实到部门与行动上。 自 上 而 下 的确定 业绩目标 总经理 业务部经理 小组领导 各人 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 自下而上的制定行动方案 后勤 供应 生产 营销 与销售 其他支持部门 客户 锡恩的方法论 确定经营预算计划的关键点： 横向（部
10、门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的贯彻实施，自下而上的制定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。 计划/预算过程如下： 传达公司对目标的期望 可行性分析与目标 达成分析 最终确定行动计划 确定业绩目标值 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望 修改、调整经营预算计 我们为完成目标该怎么做？ 总经理 业务部经理 小组领导 各人 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标
11、制定完成目标的行动计划 10月下旬 12月初 12月底 二周 二周 二周 三周 起始点 一、确定公司本年度工作经营目标 滚动修订公司发展战略，根据战略规划下达的经营期望目标，结合内外部情况的分析，确定总体经营目标。 二、自上而下：分解工作经营目标 根据公司实际情况按照特定业务单元、
12、业务区域、按照客户、按照产品、 按照时间、将经营目标分解。 三、自下而上：各部门确定业务目标、行动方案和预算 各业务单元根据公司下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。 经营预算计划除了设定各目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达成经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。 四、财务预算 根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报、损益表、资产负债表、现金流量表、资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模
13、预算、资金需求预算、经营额及收入预算。 二、关键责任通过明确部门责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备 Responsibility 关键职责 关键职责的两大组成部分 2、建立衡量业绩的 指标、标准、权重 1、定义关键职责 组成部分 详细说明目的 ·确定部门的关键职责 ·确定关键业绩指标 ·根据计划确定关键业绩 ·确定关键岗位的职责 指标的标准（目标值）
14、 ·设定KPI权重 澄清与界定 建立衡量公司 关键职责 成功的指标 三、业绩跟踪通过对业绩实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决部门扯皮，责任不清问题。 REVIEW 业绩跟踪 业绩跟踪的过程如下： 计划与措施 行动改进 行动改进 行动改进 事实和数据 事实和数据 事实和数据 公司规划 公司目标 1、业绩跟踪由月度质询，季度质询 与半年度质询四个部分构成。分别 为业务部门对业务单元，公司主管 的副总对业务部门
15、季度），总经 理对部门（半年）质询。 2、业绩跟踪的内容不仅包括财务类 的目标，同时也包括重要措施的完 成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。 3、业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进行动方案。 四、业绩评估通过将业绩与薪酬挂钩，保证部门的工作动力与努力方向符合公司战略。 RESULT 绩效评估 绩效评估的两大组成部分 2、业绩评估和评级 1、将业绩与薪酬 /激励挂钩 组成部分 详细说明目的 ·明确业绩与
16、薪酬的挂钩模式 ·采集、汇总业绩达成数据 ·明确需要使用的激励组合 ·进行关键业绩指标和能力评估 ·用加权业绩总分作为总体业绩表现分 确保业绩和薪酬的直接挂钩 评估绩效 4R业务管理系统 关键职责 Responsibility 预算计划 Ready 业绩跟踪 Review 绩效评估 Result
17、 经营目标 READY R1部分： 经营预算 f1计划何用 f2什么是经营预算/计划 f3怎么制定经营预算/计划 如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1—12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。 在锡恩4R业务管理系统中，经营预算计划是在做什么之前，先想怎么做？也就是姜汝祥博士所说的“用脑子打仗”。
18、 对于国内企业在业务管理方面，我们总结为“四个缺乏四个依靠”：第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的部门岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？我们提出的解决方案是：将GE，摩托罗拉等优秀公司运营管理系统中
19、最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统。 ——归国管理专家姜汝祥博士 （中国经营报记者采访） R1部分：经营预算计划 有何用 记住：是“预备，瞄准，再开火”，而不是“预备，开火，再瞄准”。 一、 锡恩的经营/预算计划有什么不同？ 几乎每个企业都在做预算或计划，但为什么锡恩认为相当一部分企业做的计划是假计划，即便不是假计划，也很难实施。
20、 为什么？锡恩在管理咨询中对经营/预算计划有三个结论： 第一：一个人不可以去实施别人给他制定的计划，人们只能够实施自己给自己制定的计划，所以如果你的计划是由高层制定的，那么我们几乎可以告诉你结果；这样一个计划不可能得到的真正实施。 第二：如果一个计划不是从操作角度去制定的话，那么这个计划就是做给人看的，而不是做来用的；而所谓从操作角度，就是从行动措施的角度反过来制定“量”，行动在前，结果在后，这是战略实施的一个逻辑。 第三：如果一个计划跟考核，也即业绩管理没有联系的话，那这个计划注定也是假计划。道理很简单，做不好或者做错了不受惩罚，必定出假或造假。计划本身也是一个绩效考核或者是绩效跟踪
21、一个重要的根据。 请记住，在锡恩的4R业务管理系统中的经营预算/计划，与你们平常做的计划最大的不同就在于： 第一、锡恩的经营/预算计划是业务流程管理中的一部分，它是流程的一部分，是战略实施“制度化”的前提与保证。 第二、锡恩的经营/预算计划能够帮助企业获得类似GE公司这样的战略执行能力，即任何重大战略举措，一经提出，保证在一个月内进入操作状态。 第三、锡恩的经营/预算计划流程是一个自上而下而又自下而上的双向过程，这一流程是管理团队与全体员工对共同目标认可“唯一通道”。 二、如何管理30亿美元的公司 —戴尔（DELL）公司CEO迈克尔·戴尔关于计划何用的结论 1、无计划者，必死
22、 在长期计划这个领域，经验与才智一样重要。在经营新公司时，因为还没有过去的记录可供参考，很难预测盈利周期的高低变化。 现在回想起来，觉得以前实在天真。公司“年轻”的时候，还没有必要为长期做准备，等到需要计划时，又已经为达到近期目标忙得焦头烂额。1994年我们最大的收益是重头开始。当时我们总算是具备了坚强管理的基本条件，也就是说，自公司有史以来，我们第一次可以思考一年以后的事，开始研究公司的长期目标。 2、做计划不单是每季的目标设定，而是持续的功课 94年是公司成立以来第一次，我们建立一个庞大的三年计划。在过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每
23、一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展，同时也分析竞争者的成本结构，特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。大多数的人见我们能把目标摆在两年、三年，甚至五年之后，而不是半年三个月，都对未来更感到有信心与动力。 计划给予员工弹性与空间，让他们思考如何达成目标——目标之一是我们要在三年内，让公司由30亿美元晋级到100亿美元，这更让员工的士气大增。 公司上上下下都受到这种整合规划的正面影响。在人事上，我们发现，未来数年内不但必须大量增员，还得扩充资深管理人才，以适应不断成长的业务；在原料供应上，我们必须增购比1994年多出3到5倍的数量。 3、 如何创造出一个既具有挑战性又可达成
24、的计划？ 关键在于必须有可靠的事实和数据。有关公司各部的资料愈是正确，愈能了解自己的长处和改进空间。说我们的公司已成为一个以事实和数据为轴心的公司，这话绝不夸张，因为事实和数据正是带动我们在正轨上前进的引擎。回想起来还很难相信，但我们的确已经从一个万事不分的公司，逐渐发展成一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司。 4、 好的计划是什么？ 关键在执行，因为计划执行后，才真的能够知道那计划到底行不行得通。 1、 好的计划是什么呢？好的计划能让你知道需要哪些因素才能成功； 2、 好的计划能使全体员工同心达成共同目标； 3、 好的计划能把顾客目标和供应商目标结合，并放到共同的
25、焦点下； 这是每一个成长中的公司都该学习的无价课程。 成本结构，特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。大多数的人见我们能把目标摆在两年、三年，甚至五年之后，而不是半年三个月，都对未来更感到有信心与动力。 计划给予员工弹性与空间，让他们思考如何达成目标——目标之一是我们要在三年内，让公司由30亿美元晋级到100亿美元，这更让员工的士气大增。 公司上上下下都受到这种整合规划的正面影响。在人事上，我们发现，未来数年内不但必须大量增员，还得扩充资深管理人才，以适应不断成长的业务；在原料供应上，我们必须
26、增购比1994年多出3到5倍的数量。 3、如何创造出一个既具有挑战性又可达成的计划？ 关键在于必须有可靠的事实和数据。有关公司各部的资料愈是正确，愈能了解自己的长处和改进的空间。说我们的公司已成为一个以事实和数据为轴心的公司，这话绝不夸张，因为事实和数据正是带动我们在正轨上前进的引擎。回想起来还很难相信，但我们的确已经从一个万事不分的公司，逐渐发展成一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司。 4、好的计划是什么？ 关键在执行，因为计划执行后，才真的能够知道那计划到底行不行得通。 1、好的计划是什么呢？好的计划能让你知道需要哪些因素才能成功； 2、好的计划能使全体员工同心
27、达成共同目标； 3、好的计划能把顾客目标和供应商目标结合，并放到共同的焦点下； 这是每一个成长中的公司都该学习的无价课程。 是什么 一、什么是经营/预算计划 （一）经营/预算计划的定义 经营/预算计划 [解决的问题] 经营/预算计划的内容 q经营目标 q行动方案 q风险分析与资源要求 q相应的财务预算 我们应该完成什么样的目标？ 我们是否可以完成期望？ 我们怎样就目标与员
28、工达成共识 我们为完成目标该怎么做？ 经营/预算计划： 将公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划，它是量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案。 （二）经营预算/计划的内容 经营预算/计划包括以下四个方面的主要内容： q经营目标：本年度要达到的经营和财务目标。 q关键举措：为达到目标需要采取的行动措施。 q风险分析与资源要求：实现目标可能遇到的障碍，需要其他部门和公司的支持
29、包括财务和非财务方面。 q财务预算：用金额表达的经营计划。 （三）经营预算/计划的要点 经营/预算计划（2） [行动的步骤] 经营/预算计划的内容 q经营目标 q行动方案 q风险分析与资源要求 q相应的财务预算 公司下达期望目标 可行性与目标达成分析 我们可以就怎样的目标达成共识？ 最终确定行动计划 q要点一：经营/预算计划是对三年战 略计划和一年经营目标的分解落实。 q要点二：经营/预算计划必须每年、每季、每月按一个严格的日程进行。 q要点
30、三：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。 q要点四：经营/预算计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。 q要点五：实施计划必须有具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。 q要点六：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措（关键行动措施）、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性（用脑子打仗）。 （四）制定经营/预算计划的原则 经营/预算计划（3）
31、 [达成的目标] 经营/预算计划的内容 q经营目标 q行动方案 q风险分析与资源要求 q相应的财务预算 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 f1全员参与 ——所有部门、个人都必须参与相关的经营/预算计划并对自身目标的实现做出承诺。 f1层层分解 ——经营/预算计划过程必须达到充分的沟通、协商、理解指标、其含义及可行性。 f1自上而下与自下而上结合 ——自上而下地将公司总体目标分解到部门与个人，自下而上地将个人计划汇总成为部门乃至全公司的计划。充分激发员工的内
32、在积极性，上下互动，使每一层的计划都是高目标、高质量、高可行性。 怎么用 一、如何制定经营/预算计划 记住：一个人不可以去实施别人给他制定的计划，人们只能够实施自己给自己制定的计划，所以如果你的计划由高层制定的，那么我们几乎可以告诉你结果：这样一个计划不可能得到真正的实施。 确定经营/预算计划的关键点： 横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的贯彻实施，自下而上的制定行动方案，
33、确保计划的高度参与和可操作性。 锡恩的方法论 自 上 而 下 的确定 业绩目标 总经理 业务部经理 小组领导 各人 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 自下而上的制定行动方案 后勤 供应 生产 营销 与销售 其他支持部门 客户 世界优秀业绩公司制定经营/预算计划遵循 一些基本原则 它是… 它不是… 什么是经营/预算计划的内容 ·量化的经营目标和为达到目标而应 ·仅有量化的经
34、营目标，只注重财务指标 采取的具体行动方案 ·没有明确清晰的业绩指标 ·经营目标必须制定清晰的关键业绩 指标，作为衡量业绩的基础 什么是经营/预算计划的制定流程 ·自上而下，设定目标和自下而上制 ·仅由公司总部设定经营目标 定行动方案的结合。对于认为达不到 ·执行中随意修正，没有具体 的目标，部门应提供详细分析，与总 行动方案的改进过程 部一起验证目标基本假设的可行性。 ·在执行过程中不断修正，但注重提 出改进方案的过程。 谁/什么部门应积极参与计划的制定过程 ·总经理（总裁）应亲自领导计划制 ·仅由公司总部下达一年的经营目标
35、订流程并最终决定具体计划 ·总部职能部门越权包办 ·公司战略规划中心和财务中心积极 ·由各人分别制订部门的计划目标 介入质询各部门的业务计划和预算 ·部门总经理负责制订具体的经营/预 算计划 ·部门内部成立工作小组，负责具体 的计划制订和协调工作 （一）谁来制定经营/预算计划（流程中的角色分工） 制定经营/预算计划 监督者 参与者 总经理 下达目标 企业管理部 负责战略贯彻 财务部 （生产部）
36、 制定者 各个部门 经营预算计划的准备 在公司每财政年度前2个月，由公司高 层及企业管理部（规划发展部门）进 行相关市场分析和预测，提出初步设 想，上下相互反馈 1、总经理/副总经理 监督经营/预算计划制定，负责公司整体战略的贯彻及公司业绩期望目标的上下一致。 2、战略规划（企业管理）部 提供市场的宏观预测，公司发展战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预算编制的指导思想和具体要求。 3、财务部门 提供公司财务目标，相关年度财务数据，并针对当年经营目标提供财务分析和要求。
37、 4、营销部门 具体进行销售预测，制定营销计划，分配销售目标额，财务预算。 5、生产部门 制定时间： 公司每个财政年度开始前2个月 根据销售计划具体制定最终产品和中间产品的生产计划，原辅材料需求计划和财务预算。 6、其他部门 根据公司战略，销售和生产的要求以及各部门的工作职责具体制定本部门工作计划的财务预算 “我想要15%的利润增长，你的业务部今年应完成XXX” “我明白了，我去找到实现的办法，并传达给各个小组 “总经理的15%利润增长意味着你们部的KPI应为XXX” 总经理 业务部（分公司）领导 财务总监
38、 （二）制定经营/预算计划的流程 传达公司对目标的期望 可行性分析与目标 达成分析 最终确定行动计划 确定业绩目标值 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望 修改、调整经营预算计 我们为完成目标该怎么做？ 总经理 业务部经理 小组领导 各人 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 10月下旬 12月初
39、12月底 制定经营/预算计划是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期。 二周 二周 二周 三周 起始点 制定经营/预算计划的流程 1、 确定公司本年度工作经营目标 3、自下而上：各部门确定业务目标行动方案和 a) 滚动修订发展战略 预算。 b) 收集分析数据 4、汇总/质询/修正部门业务目标及制定行动计划 c) 确定目标 2、 自上而下：分解工作经营目标
40、 制定经营/预算计划的流程 1、确定公司本年度工作经营目标 a) 滚动修订发展战略 b) 收集分析数据 c) 确定目标 3、自下而上：各部门（分公司）确定业务目标、 行动方案和预算。 4、汇总/质询/修正部门业务目标及制定行动计划 2、自上而下：分解工作经营目标 1、确定公司本年度工作经营目标 1﹒1滚动修订发展战略 q设置指导性目标/战略是公司根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标。 q针对市场、行业、宏
41、观经济的变化，进行周期性的研讨，确定对策，指导下一阶段的工作，是制订经营/预算计划之前最主要的工作之一。 q周期性的研讨工作有助于制定计划各相关小组成员的培养、交流。 操作模板：如何滚动修订公司发展战略 通过战略研讨滚动修订公司战略 1、战略研讨会 战略研讨会 会议时间：10月 召集人：公司总经理（总裁） 参加人：公司总经理，副总，财务总监，公司战略发展部、各部门经理 需提前准备的经营资料（分析报告）： ·市场环境、重要战略要素变动 ·主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化 ·主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等） ·
42、新产品/市场拓展问题 责任人：战略规划部 完成时间：10月10日 提交对象：总经理、副总 抄送对象：财务总监、各部门经理 ·内部生产、财务、人事等重大问题 ·…… 会议规则： 1、 各部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式。 2、 以研讨为主，群策群力、对事不对人。 会议结果（决议） 确定经营新问题 ·下年度初定业务目标（P1—4） 决议提交：总裁 决议抄送：各部门经理、财务总监、各副总裁、战略规划总经理 ·战略方向调整意见 ·新产品/市场进入或退出建议 ·投资重点…… 1﹒2收集和分析数据 q收集和分析数据是制定经营/预
43、算计划的基础。 q通过数据可以分析市场状况和公司经营状况，评估业绩、找出差距。 q确定新一年的经营目标，为经营管理指明路径和方向。 操作模板：如何收集和分析数据 A、收集数据： q外部市场环境数据 模板：外部市场环境数据 内容 负责部门 ·市场状况 ·市场部 —产品线 —地区 —农村/城市 ·市场份额 ·市场部 —竞争对手
44、 —产品线 —地区 ·竞争对手主要战略 ·市场部/销售公司 ·渠道变化状况 ·市场部/销售公司 ·政府政策法规变化 ·市场部 q内部市场环境数据 模板：内部市场环境数据 内容 负责部门 ·营销费用 ·销售公司/财务部 —分科目 —地区 ·生产成本 ·财务部 —可变成本 —固定成本 ·管理费用
45、 ·财务部 ·新产品开发进度 ·研发中心 ·产品质量合格率 ·品质部/销售公司 ·客户满意度 ·销售公司/市场部 B、分析数据 q各相应负责部门对内部运作业绩进行分析 ·在内部运作上和原先计划有什么出入，为什么？ ·对制订将来的业务计划有什么影响？ 模板：内部运营数据分析报告（财务） 财务数据分析 2001 2002 2003 ·销售收入 —成本 —费用 ·税
46、息前利润 —所得税 ·税息后利润 —折旧 —资本性支出 —运营资本变动 现金流 投资资本回报率 q市场部负责收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因 ·市场在2002年的变化和年初计划有什么不同，为什么？ ·公司在市场份额上表现和计划有什么出入，为什么？ ·对公司制订将来的业务计划有什么影响？ 模板：外部市场数据分析报告（市场状况） 市场发展分析 具体内容 所含议题 分析 数据来源 经 营 环 境 变 化 市场（行业）特点 U
47、行业内参与者数量及各自的份额 U 生产能力发展及计划 U WTO的影响 市场情况 U 预测市场的突变及可能的影响 竞 争 对 手 主要竞争对手 U 竞争对手之规模、利润率和增长 U 其他潜在进入者情况 U 近期行业的兼并及收购活动 竞争对手可能采取的战略 所采取或计划采取的举措 1﹒3确定经营目标 记住：先分解销售与市场目标是确定所有业务目标的前提。 根据公司整体战略，结合数据分析和公司提出的期望目标，确定总体
48、销售/市场目标，根据销售/市场目标制定公司价值链上其他相关部门的目标。 汇总 公司整体初步目标 各相关部门目标 生产/研发目标 销售/市场目标 销售量、额 生产量、质 采购预算、 规划部与财 公司初步经 费用 量、制造费 原材料合格 务部汇总形 营目标 新产品销售 用 投资回报、 成初步目标 预算 新产品开发 现金流量、 营销费用、 量、费用 管理费用 效果 用人成本、 培训次数 操作模板：如何确定销售目标 优秀公司制定挑战性销售目标
49、的原则 1如何制定行业领导者的销量： 作为行业领袖，其销量目标在现有基础上至少增加50%，以确保未来的行业领袖地位 1如何制定行业追随者的销量： 作为行为追随者，为保证未来能够在此行业成为数一数二的位置，其销量目标在现有基础上至少增加150%，以确保成为未来的行业领袖地位 模板：确定销售目标的程序 提出预测目标 其他部门业务目标 计划目标预测提案 内部因素 整理分析公司过去业绩 初步预估计划目标 计划编制要点 内部会议讨论 销售目标 公司期望目标 外部因素 否 修正 比较 是 制定经营/预算计划的流程 1、确定公司本年度工作经营目标 2、自上而下：各部门（分公司）确 a)滚动修订发展战略 定业务目标、行动方案和预算 b)收集分析数据 4、汇总/治勋/修正部门业务目标及制 c)确定目标 定计划 3、自上而下：分解工作经营目标 2、自上而下：分解工作经营目标 根据公司情况和部门职责，将销售
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