目标设定与目标管理.ppt

第 1 页中层管理者培训之第 2 页基础管理工具（SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、80/20原则等）经过阅读、传授获得的认知叫知识；经过积累，把知识点建立起相关之间的关系、形成系统的知识体系那叫学问；把学问融会贯通，进行运用，并达成结果，那叫能力。第 3 页目标知识概述01目标是什么？为什么要有目标？第 4 页1.1 目标是什么q 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；q 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；q 目标是时刻专注的焦点，是专注力！目标是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态，即指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。第 5 页2015年正大富通的目标是什么？供应链整合平台建设整车品系完善管理提升学习与成长推行“统一售价”客户数增加5000人力资源体系建设资本运作第 6 页1.1 为什么要有目标 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得很不如意；60%目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突出成就；10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上层，在各自所在的领域里取得了相当的成就；3%有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。研究结果当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目标界定了你所要追求的结果，是你努力奋斗的理由。没有目标或者失去目标，就没有了着力点，到头来终将一事无成。第 7 页1.1 为什么要有目标 目标使我们感觉到生存的意义和价值如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的，那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。第 8 页父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏出的脚印，连成的线最直。结果如何？目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。不是有了工作才有目标，而是有了目标，才能确定正确的工作第 9 页1.1 为什么要有目标 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力是谁叫醒了我们的灵魂？每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，能让灵魂苏醒的是目标。第 10 页1.1 为什么要有目标 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。将军赶路不追小兔第 11 页1.1 为什么要有目标 目标是管理的基本出发点确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提也是组织开展各项工作的基础n目标提供了决策的准则n目标是一切工作的行动指南n目标是协调岗位、部门之间关系的基础n目标达成度是衡量工作好坏的标准第 12 页目标管理概述02目标管理的由来什么是目标管理目标管理的好处及缺憾第 13 页2.1 目标管理的由来1954年，德鲁克在管理实践一书中提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。第 14 页2.1 目标管理的由来美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。惠普公司创始人戴维帕卡德在惠普之道（The HP Way）中说到：没有任何管理原则比“目标管理”原则对惠普的成功有如此大的贡献第 15 页2.2 什么是目标管理如：父亲说：好女儿，如果这学期 你考了班级第一，暑假老爸带你去新马泰！女儿说：哇！新马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考全班第一。实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。第 16 页2.2 什么是目标管理目标管理，被誉为是：必须建立企业的目标体系目标建立的过程，是一个自上而下的过程目标实现的过程，是一个自下而上的过程要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现企业的导航系统第 17 页2.3 目标管理的好处和缺憾提高管理效率。有助于组织机构改革。有助于形成“自动自发”的工作局面。激励员工完成目标。实现有效的监督控制。有利于客观评价员工。目标管理的好处目标管理的缺憾目标难以制定。目标管理的哲学假设不一定都存在。目标商定可能增加管理成本。没有绝对客观、公正的奖惩。往往强调短期目标而忽略长期发展。关注自身目标而忽略整体，助长本位主义。第 18 页目标管理实施03设定总目标目标分解目标实施PDCA检查实施结果及奖惩第 19 页3.1 设定总目标先有目标，才有工作如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视管理者最重要的两件事：为团队设定目标；围绕目标对团队进行辅导和激励。第 20 页3.1 设定总目标目标来自于哪里？愿景导向竞争导向顾客导向职责导向问题导向成长导向第 21 页3.1 设定总目标我们可以采用BSC的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。BSC同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。使命愿景在创利增收、减成本方面为公司做了什么贡献？财务维度如何提升我们团队的素质和能力？学习与发展维度我们够快、够好了吗？我们适应市场要求吗？内部运营维度客户/内部客户如何看待我们的工作成果？客户维度第 22 页3.1 设定总目标在管理学中有一个非常重要的目标设定原则SMART原则，由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的目标设定SMART原则SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。第 23 页SSpecific具体的所谓具体、明确就是要用具体、明确的语言清晰地说明要达成的结果。具体、明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。如果没有清晰、明确的目标，又何谈能否达成呢？目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。增强客户意识降低客户投诉率第 24 页“可衡量的”是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来进行；如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。目标无法衡量，就无法达成。与客户经常沟通每周与客户电话沟通一次MMeasureable可衡量的第 25 页目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来进行；如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。目标无法衡量，就无法达成。举例：提升员工的工作能力2015年3月25日前，制定全员职业技能提升方案，以部门为单位，组织部门进行员工职业技能短板的调查，制定内部培训计划，要求部门每季度全员平均培训时数达到6小时、满意度达到80%，该项工作的完成占部门负责人季度考核总成绩的5%。时间量化数量量化质量量化上级要求第 26 页AAchievable可达成的“可达成的”是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。目标设定时依照自身的能力条件、内外部可用资源、当前发展和未来可能发生的情势等情况，区分阶段按步骤实施。目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相关部门的工作要求，这样才能保证设定目标的可以达成。既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。与客户主要负责人每周聚餐一次重要节日发短信问候主要客户第 27 页RRelevant相关的目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源于部门的整体目标！季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标！工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！每天看新闻两小时每天浏览一次客户网站第 28 页TTime-based一定时限的 目标的时限性就是指目标的达成是有时间限制的。根据工作任务的权重、紧急程度，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查目标的完成进度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导；同时也要根据工作计划的 异常情况变化及时地调整工作计 划，达成目标。设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周、每日目标)及时了解客户信息每月25日完成客户信息更新及销售趋势分析第 29 页练习：目标客户信息收集第 30 页练习：目标客户信息收集SMARTSpecific具体的Measureable可衡量的Achievable可达成的Relevant相关的Time-based一定时限的在6月30日前（T)，做好门店30KM范围内(A)，30（M）家商用车修理厂(R)的客户信息收集，并按市场管理部的客户档案标准(S)，建立客户档案并提交市场管理部录入ERP系统(M)。第 31 页日本著名马拉松运动员山田本一1984年、1987年的国际马拉 松比赛世界冠军。当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时，山田本一总是斩钉截铁地回答道：凭智慧战胜对手，取得胜利。人们都知道，马拉松 比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次，因而对山田本一“凭智慧取胜”的回答，许多人疑而不信，总觉得他是在招摇夸张，故弄玄虚。然而十年后，人们终于从山田本一的自传中，验证了“凭智慧取胜”确实是他获得成功的经验所在。他在自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车将比赛的路线 仔细的勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓这样一直到赛程的终点。比赛 开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去；到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去40多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻 松的跑完。起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了3.2 目标分解第 32 页3.2 目标分解目标分解结果：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。剥洋葱法将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。由大到小愿景5-10年长期目标2-3年的中期目标6个月至1年的短期目标月、周、日目标，直到知道现在该干什么。由远及近第 33 页剥洋葱法重要说明这里使用“目标计划项目任务行动”的梯阶分解法，实际上是指称的目标级别，也可以称为“1，2，3N”级目标。第 34 页工作分解法（WBS）就是把一个工作，按一定的原则分解，目标分解成计划，计划分解成项目，项目分解成任务，任务分解成行动，甚至将行动分解成子行动、孙行动，直到分解不下去为止。即：目标计划项目任务行动子行动。每一个末级行动都是以可以交付成果为导向，它归纳和定义了整个工作的范围，每下降一层代表对工作的更详细界定。WBS是计划过程的中心，也是制定进度计划的重要基础。1、将主体工作逐步细化分解，最底层可直接分派到个人去完成；2、原则上要求分解到不能再细分为止；3、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；4、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。分解原则第 35 页目标计划项目任务行动总 裁总 监部门经理主管专员员 工第 36 页案例：你的目标是家庭幸福目标计划项目任务行动第 37 页实例:目标连锁门店提升毛利率2%特别想说的话一维思维的人：提升毛利率就是提价，客户能要吗？这不影响销售？我们需要的是二维思维和立体思维。第 38 页3.2 目标分解01 上下一致02 资源保障03 相互协调04 平等尊重分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素。各分目标之间在内容与时间上要协调并同步发展，不能影响总体目标的实现。在目标分解讨论中，上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见。进行目标分解时要遵循以下要求：第 39 页目标分解制定计划的步骤任务排序撰写计划确定方案从目标到计划，如何切入？第 40 页目标：提升毛利率2%计划项目任务行动子行动进度责任部门配合部门资源需求1 2 345 6 789 10 1112提升销售价格实行统一售价准备制定“统一售价”制定商务政策 制定敏感商品清单 制定促销流程 实施系统功能满足 推进计划制定 推进实施 改善销售结构改善客户结构新客户开发 存量客户增加合作深度 引导客户消费提升业务人员推介商品能力进行人员培训 向客户推荐配套件、同质件了解商品替代关系 制定替代关系指导手册对高毛利商品销售给予奖励 降低销售成本采购部商务洽谈 供应商整合供应商贡献度分析 采购规模向优势供应商倾斜 供应商商务政策研究与运用 将树状结构的分解制作成表单(排序+进度+执行人+资源配置，就是计划第 41 页3.3 目标实施PDCAPDCA循环P PPlanPlanDDDoDoC CCheckCheckA AActionAction在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预测的问题，比如，目标实施的环境、条件、资源等发生了变化，那么，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。注意：PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。定义：第 42 页3.3 目标实施PDCAPDCA循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高。阶段任务完成水平不断提升维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使组织效能能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。管理活动分：维持、改善 第 43 页P(PLAN)D(DO)C(CHECK)计划。包括目标的确定以及活动计划的制定.执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容.检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题.A(ACT)行动。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。第 44 页3.5确定行动方案并实施对事项/任务排序以后，要对每个事项拟定具体、清晰的行动方案。行动方案的七大要素为“5W2H”，一般可以采用行动方案表的方式简要描述。What 做什么？事项清单？Why 为什么做？目的是？Who 谁去做？联系谁？Where 何地做？When何时做？何时完成？How 怎样做？实施战术？How much所需资源？需多大代价？第 45 页3.4 检查实施结果及奖惩对照目标进行检查与考核，目标完成的质量可以与个人的薪水、升迁等挂钩，真正实现公司的总目标达成与每个人的业绩挂钩，从而使员工高度关注工作成效、并强化工作的动机，令企业内部运作进入“自动自发”的良性轨道。也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有力工具。这个过程，即是实施“绩效考核”。第 46 页3.6检讨总结1、总结成功经验，并形成SOP；2、检讨失误，并分析成因，提出改进措施；3、对未达成事项列入下一个PDCA循环。管理分为维持与改善，改善从检讨和总结开始。第 47 页总结：PDCA八个步骤步骤一：收集资料，发现问题；步骤二：分析问题，找出原因；步骤三：要因确认，确定目标；步骤四：拟定措施、制定计划；步骤五：执行措施、实施计划；步骤六：检查验证、评估效果；步骤七：实施激励，兑现奖惩;步骤八：总结经验、改善提升。第 48 页我不知道我知道的我知道我知道的我知道我不知道的我不知道我不知道的将“我知道我不知道的”变成“我知道我知道的”，并了解更多的“我知道我不知道的”。学习的紧迫感会更强烈！我知道我不知道的第 49 页学无止境，共同成长。